系统集成项目管理工程师培训资料

其实考试题不难,重要是以记忆，背诵为主，需要计算的不多.

整体管理

1.项目启动

D制定项目章程

输入：协议_£作阐明书（SOW）组织过程资产

输出：项目章程

2）选择项目经理

2.制定初步范围阐明书输出初步的项目范围阐明书

3.项目计划管理

1）项目计划制定输出：项目管理计划

2）项目计划执行

3）指导和管理项目执行

4.整体变更控制

5.项目收尾

包括协议收尾和管理收尾。协议收尾就是按照协议约定，项目组和业主一项项H勺合规，检查与否完毕了协议所有的

规定，与否可以把项目结束掉，也就是我们一般所讲欧I项目验收：管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等

归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把有关的产品阐明书转到维护组，同步进行经验教训总结。

范围管理规划定义工作分解构造确认控制

1.范围规划

输入：项目章程范围阐明书（初步）项目管理计划组织过程资产

输出：范围管理计划

2.范围定义

输入：项目章程初步范围阐明书项目范围管理计划

输出：详细的范围阐明书项目管理计划（更新）

具：专家判断样板表格和.原则

项目范围阐明书详细描述了项目H勺可交付物以及产生这些交付物所必须做H勺项目工作。详细H勺项目范围阐明书包括:

1）项目目的和项目范围质保

2）项目产品范围阐明书

3）项目可交付成果的规定

4）项目条件和项目假设条件

5）项目配置关系及其管理规定

6）项目同意的规定

3.工作分解构造

以可交付成果为分解对象，以成果为导向的分析措施

输入：详细的项目范围阐明书项目管理计划

输出：WBS和WBS词典

工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法

工作分解构造的目的和用途：

1）明确和精确阐明项目范围，使得项目组员能清喷日勺理解任务的性质和需要努力的I方向;

2）工作分解构造清晰的）定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致承认日勺项目需要做的工作和不需要做的工

作；

3）璃定所需要的技术和人力资源，明确人员职责

4）确定工作内容和工作次序

5）估计项目整体和全过程费用

6）工作分解构造有助于防止需求要延

4.项目范围确认

输入：项目范围管理计划可交付物（已经完全或部分完毕的项目）项目范围阐明书WBS和WBS词典

输出：确认后的J范围WBS和WBS词典（更新）

5.项目范围控制

工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统

输出：变更祈求提议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）

进度管理

1.活动定义：为得到工作分解构造中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档口勺过程叫做活动

定义。

工具：分解模板流动式规划专家判断规划构成部分

输入：工作分解构造项目范围阐明书组织过程资产项目管理计划

输出：项目活动清单是项目活动H勺重要输出，它列出了一种项目所需开展和完毕的所有项f活动。项目活动清单

是根据wBS通过深入细化得到。

2.活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档

工具：

PDM（前导图，单代号网络图）

ADM（箭线图，双代号网络图）

.网络图中每一事件必须唯一

.节点次序沿箭头方向增大

.流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表达，目的是鉴别，作用是更好的识

别活动。

输入:项FI活动清单活动属性项目范围阐明书组织过程资产

输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性

3.活动资源估算

工具：专家判断自上而下口勺估算估算软件

输入:组织过程资产活动清单资源可用性

输出:活动资源需求活动清单（更新）

4.活动历时估算

工具：

专家判断

类比估算:以过去类似项n活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算n前项目所需的时间

参数估算

三点估算：（乐观+4个正常一消极）4-6

5.制定项目进度计划

项目进度计划要通过多次反复调整才能最终完毕，项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.

工具：

l）CPM（关键路线法）

关键途径是可以决定项目最早完毕时间的一系列活动，它是网络图中最长途径，具有至少的I浮动时间或时间差.

口:n-4-

最早开始时间ES最早完毕时间EF

活动总时差：活动最迟开始时间LS-活动最早开始时间ES

活动自由时差：min{紧后活动的ES}—最早完毕时间EF

2）PERT（计划评审技术）

活动时间期望值=（乐观+4个正常+消极）4-6

活动时间H勺原则差二（消极一乐观）4-6

3）持续时间的压缩

技术:缩短关键途径上的活动历时

措施：

赶工（费用互换），迅速眼进（并行处理）

6.项目进度控制

进度控制的重要内容

I）确定项目进度与否发生变化，找出发生变化H勺原因，采用有效的措施纠止偏差

2）对影响项目进度变化的原因进行控制，从而保证这些变化朝着有助于项目目的实现的方向发展.

成本管理

1.成本估算

成本估算环节：

I）识别并分析项目成本的构成科目；

2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目口勺成本大小；

3）分析成本估算成果，找出多种互相替代H勺成本，协调各成本科目之间的关系

工具：

类比估算法（专家判断）

自上而下估算法长处:简朴易行,花费小缺陷:精确性差

自下而上估算法有点:精确性高缺陷:耗时,成本高

参数模型估算法

输入：项目范围阐明书项目管理章程WBS和WBS词典风险事件

输出：成本估算成果成本估算支持细节更新的成本管理计划

2.成本预算

成本预算的J作用：

I）按计划分派项目资源，保证各项工作得获得需的多种资源；

2）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行合适的调整；

3）为项目提供一把标尺，可以及时掌握项目H勺进度状况

输入:项目范围阐明书工作分解构造WBS词典活动成本估算成本管理计划

输出：成本基准项目资金需求祈求U勺变更更新口勺成本管理计划

3.成本控制

成本控制的重要目日勺是分析导致实际成本与成本基准计划发生偏差的原因并采用纠正，保证其向有利的方向发展

成本控制的内容：

I）监控实际成本与计划成本的偏差

2）确认费用偏差都被记录

3）防止不对的不合适或者无效的费用变更发生

4）对发生成本偏差FI勺工作包实行管理，有针对性采用纠正措施

5）防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题

输入：成本基准绩效汇报变更祈求和成本管理计划

输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训

工具：

I）成本变更控制系统（申请成本变更同意成本变更，变更成本预算）

2）绩效预测

四个关键值

PV（计划值）：计划工作的预算费用

AC（实际成本）：已完毕工作的实际费用

EV（挣值）：己完毕工作的J预算费用

ETC（剩余工作日勺成本估算）:=总的IPV-已完毕的IEV

最常用日勺尺度：

CV（成本偏差）：CV=EV-ACCV>0成本节省CV<（）成本节省

SV（进度偏差）：SV=EV-PVSV>0超过进度SV<0落后进度

cPI（成本绩效指数）：CPI=EV/ACCPI>1成本结余CPI<1成本超支

SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PVSPI>!进度超前SPI<1成本滞后

注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值，已完毕工作的预算，各项值大的方向是有助于项目进展的方

向

3）项目绩效评估偏差分析，趋势分析，挣值分析

4）计算机辅助

输出:

1）项目管理计划更新

2）提议日勺纠正措施

3）竣工估算（EAC）

公式1：EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）

合用状况：*过去的实行状况表明本来所作H勺估算彻底过时

火条件变化，本来的估算不合适

公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出+估计完毕项目的总成本一已竣工作的预算）

合用状况：未来的实行不会发生类似的变化

4）变更祈求

5）组织过程资产

动态投资回收期：

（合计净现金流量折现值开始出现正值的年份数-1）+（1—上年合计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）

投资收益率1/动态回收期X100%

成本失控的原因：

1）成本估算工作和成本预算工作不够精确细致；

2）许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制措施上并没有统一的原则和规范可行；

3）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实行过程中变化太大，实际成本超支在所难免。

质量管理

I.质量计划编制

工具:成本绩效分析法

质量基准分析

流程图法（因果分析图）

试验设计法

质量成本分析

质量成本分为防止成本，评估成本，缺陷成本

输入:项目章程项目管理计划项目范围阐明书组织过程资产

输出:质量管理计划质量测试指标质量查对表

2.执行质量保证

3.执行质量控制

工具：测试检查控制图因果图（石川图）帕累托图（排列图或主次原因分析图）记录拍样流程图趋势分析

质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实行过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段

软件质量从六个方面来衡量：

1.性能2.可靠性（包括容错性和强健性）3.可用性4.安全性5H修改性（包括可维护性，可扩展*构造重组，可以执行）

6.功能性

导致质量问题的原因有五大方面：人、机器、原材料、措施和环境

人力资源管理

1.编制项目人力资源计划

人力资源计划编制是决定项目口勺角色,职责以及汇报关系的过程。项目的角色有也许是个人，也也许是团体。他

们要么属于组织内部，要么属于组奴外部，或是两者日勺结合。人力资源计划编制也会创立一种项目人员配置管理计划。

工具：

1）组织构造图

2）OBS（组织构造分解）

3）RAM（责任分派矩阵）

4）人力资源模板

5）非正式的人际网络

输入：活动资源估计环境和组织原因项目管理计划

输出：角色和职责项目的组织构造图人员配置管理计划

2.组建项目团体

3.建设项目团体

项目团体建设的I两个目日勺

1）提高项目团体组员的I个人技能，以提高他们完毕项目活动的I能力。

2）提高项目团体之间的贡任感和凝聚力，以更好的）团体合作提高工作效率。

项目团体的四个阶段：形成一震荡一正规一体现

团体建设的关键：鼓励理论影响和能力提高有效性

马斯洛需求理论有两个基本论点：1,人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的J;2,人的需求是分层次的。

生理时需要，安全的需要，感情的需要，尊重日勺需要，自我实现的需要

信息系统团体的建设与发展的提议：

1）对团体组员要有耐心、友好及信心；2）处理问题而不责怪人；3）常常召开会议，重视项目的实现以及长期有

效日勺成果；4）把项目团体建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多日勺理解：5）教育培养团体组员，提供

培训机会，使团体成为一种有效口勺整体；6）承认个人和团体的成绩；7）尽早的进行团体建设，使整个项目生命周

期中进行项目团体建设。

4.管理项目团体

工具和技术：1）观测和谈话；2）项目绩效评估；3）冲突管理4）问题日志

知识型员工的特点及管理措施：

1）具有很强的独立性和自主性，重视自我引导和自我管理；

2）忠诚度低，流动性强；

3）工作过程难以监控；

4）具有实现自我价值的强烈渴望；

5）个性突出

管理措施：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作

1）管人要想管事转变，充足体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和成果:

2）激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；

3）要完善薪酬鼓励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不停提高的I个人需求，激发知识员工的工作热情和

发明力；

4）在职业教育和职业生涯设计相垢合，营造实现自我价值日勺广阔空间。

沟通管理

I.沟通计划编制

沟通计划包括决定项目干系人H勺信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常

常与组织计划编制紧密联络在一起，由于项目H勺组织构造树对项目沟通需求有重大影响。

输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围阐明书

工具和技术：

1）项目干系人分析

项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通方略

2）沟通需求分析

沟通渠道日勺数目：n（n-l）/2

3）沟通技术

2.信息分发

项目信息可以通过不一样方式进行公布，包括：项目会议电子方式沟通信息公布系统

3.绩效汇报

绩效汇报是一种搜集并公布项月绩效信息的动态过程，包括状态汇报、进展汇报和项目预测。

工具和技术：

信息演示工具

绩效信息搜集和汇总

状态审查会议

工时汇报系统

费用汇报系统

4.项目干系管理

就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求，处理项目干系人之间H勺问题。

文档配置管理

1.制定配置管理计划

在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完

毕之后，配置管理的活动就可以展开了，假如不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理日勺许多关键活动就

无法及时有序地进行，而它日勺直接后果就是导致项目开发状况H勺混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。。

由此可见，在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功日勺重要保证。配置管理计划由CM。制定，重要内容是制定配

置管理方略，制定变更控制方略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。

2.配置识别与建立基线

3.建立配置管理系统

4.版本管理

5.配置状态汇报

6.配置审核

变更管理

变更管理的工作程序依次为：变更申请f变更评估f变更决策一变更实行f变更验证f沟通存档

CCB：配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更。

在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等3中重要变更，其中最需要重视和谨慎看待的是需求变更,

由I•需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致背面口勺进度和费用以及质量3个要素发生变化。

风险管理

风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性

1.风险管理计划编制

工具：风险查对表风险管理表格风险数据库模式

输入：企业环境原因组织过程资产项目范围阐明书项目管理计划

2.风险识别

风险识别日勺重要内容包括：

1.识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目H勺）

2.识别引起这些风险口勺重要原因；（风险识别的第二目H勺）

3.识别项目风险也许的后果。（风险识别的第三目的，采用定性分析）

工具和措施：

1）文献审查

2）信息搜集技术：

德尔菲法（有助于减少数据方面的偏见）

头脑风暴法（也叫集思广益法，充足发挥集体智慈，提高风险识别的对的J性和效率）

访谈法

3）检杳表：检查表的I一种有点是它使风险识别工作快而简朴，它口勺局限性之处在于我们不也许编制一种详

尽口勺风险检查表，检查表口勺使用者也许会被表中日勺条目局限。

4）假设分析

5）图解技术

因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。

系统或过程流程图：反应某一系统内部各要素之间是怎样互相联络的，并反应发牛」向联络机制

输出：风险记录

・已识别口勺风险列表

・风险的征兆或警告信息

・潜在风险应对措施列表

・风险主线原因

•更新口勺风险分类

项目管理计划（更新）

3.定性风险分析

风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的迅速有效的措施，为

定量分析奠定基础。

定性风险分析的措施：

1）风险概率与影响评估

2）概率和影响矩阵

3）风险数据质量评估

4）风险分类

5）风险紧迫性评估

4.定量风险分析

定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分

派一种数值。定量风险分析是在不确定状况下进行决策U勺一种量化措施，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等

技术。

5.风险应对计划编制

输入：风险管理计划风险记录

工具和技术：

1.负面风险（消极风险，或威胁）的应对方略1）规避2）转移3）减轻

2.正面风险（积极风险，或机会）的应对方略1）开拓2）分享3）提高

6.风险监控

风险监控的目的：

1）识别和度量项目口勺风险。

2）努力防止项目风险事件的发生。

3）积极消除项目风险事件的消极后果。

4）充足吸取项目风险管理经验与教训。

项目采购管理

1）编制采购计划

对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。编制采购计划需要处理的问题是：

与否需要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购。

用于采购计划编制工作的技术和措施重要有自制、外购决策分析，以及专家征询

工作阐明书与项目范围阐明书的区另J:

工作阐明书（SOW）是项Fl对所要提供的产品、成果或服务的描述。sOW与范围阐明书的区别在于：工作阐

明书是对项目所要提供U勺产品或服务的论述性"勺描述，项目范围阐明书则通过明确项目应完毕的工作而确定了项目的

范围。

工作阐明书应相称详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们与否有能力提供这些项目。项目范围阐明书

描述了项目的）可交付物和产生这些可交付物所必须进行H勺项目工作，项目范围阐明书在所有项目干系人之间建立了一

种对项目范围的共识，描述了项目的重要目H勺。

2）编制询价计划

3）询价

询价就是从潜在口勺供应商处获得项目提议书（项目方案）或标书。

4）招标

按照《中华人民共和国招投标法》，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订协议等过程，招标又可以

分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的J报F、电子网络或其他媒体上公右招标公告，吸引众多

口勺企业单位参与投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据

潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于3家），向其发出投标邀请书，邀请他

们参与投标竞争。

开标：应当在招标文献确定的提交投标文献截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文献中预先确定

的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参与。

评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面U勺专

家构成，组员为5人以上单数，其中技术、经济等方面H勺专家不得少于组员总数的2/3。

决标：即最终决定中标人。一般由招标机构和业主共同商讨决定中标人。

授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标告知书，并同步将中标成果告知所有未中标的投标人。

招标人和中标人应当自中标告知书发出之日起三十日内，按照招标文献和中标人的投标文献签订书面协议。

几种法律规定的日期：

在招标文献规定提交投标文献截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文献进行必要U勺澄清

或者修改。

招标人有权也应当对在招标文献规定提交日勺截止时间后送达