喜洋洋企业人员招聘与配置制度样本

喜洋洋公司人员招募与配备规章制度

目录

总则.....................................................................3

第一条：制定目.........................................................3

第二条：招聘与录取原则................................................3

第三条：合用对象........................................................3

第一章人力资源规划.....................................................4

第一条：公司组织架构....................................................4

第二条：收集并整顿信息..................................................4

第三条：需求预测........................................................4

第四条：供应预测........................................................5

第五条：拟定人员净需求..................................................5

第六条：预测实行及监控................................................5

第七条：评估与反馈......................................................5

第二章职位分析与职务阐明..............................................6

第一条：编制内容........................................................6

第二条：编写规范........................................................6

第三条：注意事项......................................................…..7

第三章制定招聘筹划.....................................................8

第一条：选取时间及地点..................................................8

第二条：拟定招聘办法....................................................8

第三条：明确招聘渠道....................................................8

第四条：拟定招聘人数.....................................................8

第五条：经费预算........................................................8

第六条：准备材料........................................................9

第七条：拟定招聘工作人员及资格..........................................10

第四章实行招聘..........................................................11

第一条：内部招聘..........................................................11

第二条：外部招聘..........................................................11

第三条：人员测评..........................................................13

第四条：总结与评估........................................................15

第五章人力资源配备.......................................................17

第一条：岗位测评...........................................................17

第二条：人员配备...........................................................20

附则1招聘考试制度......................................................24

附则2招聘面试制度......................................................32

总则

第一条：制定目

为使我司人力资源管理走上正归化、制度化、当代化道路，在有章可循状况下提高人力资源

管理水平，造就一支高素质员工团队，特制定本制度。

1.第二条：招聘与录取原则

2.公司浮现职位空缺时，优先考虑内部招聘。

3.公司人员任用遵循公平公正、杼优录।仅、用人所长、容忍所短原则，在同等条件下才优

先考虑公司内部员工和员工推荐人员。

4.公司勉励员工推荐。

5.公司录取采用“少数服从多数制”。

第三条：使用对象

各部门新进人员及有关人员（如招聘负责人、用人部门主管等）。

第一章人力资源规划

人力资源战略规划应有健全专职部门来推动，可考虑下列三种方式：由人力资源部门负责办

理，其她部门与其配合；由某个具备部门人事职能部门与人力资源部门协同负责；由各部门

选出代表构成跨职能团队负责。（附：人力资源规划流程）

第一条：公司组织架构（附：公司组织架构图）

第二条：收集并整顿信息

所需信息包括三个方面。

I.公司信息。公司经营战略目的、公司组织构造状况、公司发展状况、硬件和软件设施装

备状况等内容。

人力资源状况。公司各部门人力资源编制构造、岗位设立、人员素质构造等进行盘点。详

细细分为如下几种方面：

2.1个人自然状况。如姓名、性别、出生日期、身体自然状况和健康状况、婚姻、民族和

所参加党派等。

2.2录取资料。涉及合同订立时间、候选人征募来源、管理经历、外语种类和水平、特殊

技能、以及对公司有潜在价值兴趣或特长。

2.3教诲资料。涉及受教诲限度、专业领域、各类证书等。

2.4工资资料。涉及工资类别、级别、工资额、上次加薪日期以及对下次加薪日期和量预

测。

2.5工作执行评价。涉及上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价原始资料等。

2.6工作经历。涉及以往工作单位和工作部门、学徒或特殊培训资料、升降职因素、有否

受过处分因素和类型、最后一次内部转换资料等。

2.7服务于离职资料。涉及任职时间长度、离职次数及离职因素。

2.8工作态度。涉及生产效率、质量状态、缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和

采纳数、有否抱怨及经常性抱怨内容等。

2.9安全与事故资料。涉及因工伤和非因工伤、伤害限度、事故次数类型及因素等。

2.10工作或职务状况。

2.11工作环境状况。

2.12工作或职务历史资料等等。

2.外部状况。劳动力市场状况、国家有关法律法规、地区经济发展水平等。

第三条：需求预测

1.人力资源需求预测是在公司当前人力资源状况评估基本匕对将来一段时期内公司人力

资源需求状况预测，分为三个方面内容。（附：人员需求预测表）

2.现实人力资源需求,拟定当前公司所需人员状况。

将来人力资源需求，拟定公司将来所需人员状况。

将来流失人力资源需求预测，对将来公司所流失人员进行预测。

第四条：供应预测

为满足公司发展需要，对将来或当前某个时期内从公司内部和外部所能得到员工数量和质

量进行预测。分为内部供应预测和外部供应预测两某些。

第五条：拟定人员净需求

依照预测成果，结合公司既有人力资源状况进行对比分析，得出公司人员净需求数，从而决

定与否实行招聘员工、组织培训和轮岗筹划等。

1.第六条：预测实行及监控

2.执行拟定行动筹划。在各分类规划指引下，拟定公司如何详细实行规划。

实行监控。为了给总体规划和详细规划修订或调节提供可靠信息，控制将来也许会发生某些

不可控因素，在预测目的过程中执行监控。

笫七条：评估与反馈

由专家及关于部门主管人员构成评估组来完毕评估工作。

评估要客观、公正和精确：同步要进行成本一一效益分析以及审核规划有效性；在评

估时一定要征求部门经理和基层领导人意见。

第二章职位分析与职务阐明

岗位阐明书是工作分析人员依照某项职务工作物质和环境特点，对工作人员资格能力、职责

权限以及工作原则详细阐明，由岗位描述和岗位规范两大某些构成。（附：岗位阐明书）

1.第一条：编制内容

2.岗位阐明。岗位阐明涉及如卜六方面内容。

1.1岗位基本信息。岗位基本信息要对有关职位名称、编号、职务所属部门、职位阐明书编

写日期等内容进行阐明。

1.2岗位概述。岗位概述用于描述工作正题性质。

1.3岗位工作职责和权限。相应岗位相应着一定责任和权利，权责要相应。

1.4工作关系。工作关系涉及沟通关系、上下级之间关系以及部门协调关系等。

1.5工作设备及其她。工作所需设备、辅助设备和其她支持条件。

1.6工作环境。工作环境涉及正常温度、恰当光明度、通风设备以及安全办法等。

工作规范。岗位工作所应具备学历、知识、技能、能力、体质和个性特性等规定，以及工作

环节和流程等。

1.第二条：编写规范

2.职位名称和上下级关系。

3.一方面明确职位名称和本职位上下级关系。职位名称要与前一某些“职位设立”中名称

一致。每个职位只能有唯一一种上级，不能有各种上级，但可以有各种下级。对下属人

员还要分出是直接领导还是间接领导，以及她们是什么级别人员。

4.任职资格与条件。

5.每个职位均要由学历、经验专业知识、业务理解范畴等方面来拟定本职位任职资格与条

件，同步要界定招聘时优先考虑内容。

6.职位目。

7.在编制岗位阐明书时，要将设立这个职位重要目以及这个职位在整个公司运营中所起作

用阐述清晰,同步填写在“职位目”栏中。

8.公司内外部沟通关系。

9.在岗位阐明书中,要明确本职位在公司内外部沟通关系。在公司内部要明确它与公司内

部其她职位之间沟通关系，在公司外部要明确它与社会上其她单位如有关政府部门，上

下游或关联公司，社会团队，学术单位等直接沟通关系。

10责任范畴,，

11.每个职位责任范畴，应依照本职位所在部门或单位职能分解来拟定。一种部门经理普通

要对本部门所有职能负责.而其下属一种职工也许只对本部门某几项职能负责。普通咱

们以为部门级员工其责任范畴应在8~12项左右，其下属一•种职工责任范畴应在4~8项左

右。

12.责任限度。

13.每个职位责任限度分为全责、某些、支持三种。全责是指本职位要对该项任务负所有责

任。某些是指本职位对该项任务只负一某些责任。支持是指本职位要对该项任务负支持

或保障责任。同一级别职工中，对某项工作负全责只能有一种人。

14.建议考核内容。

在岗位阐明竹中，除明确了本职位责任范畴和责任限度外,还要明确某一项责任建议考核内

容。针对某项责任考核内容普通规定为2〜3项，并且应选取是较好量化指标。

第三条：注意事项

注意职位描述和组织构造设计、职能分解、职位设立一致性和衔接性。

职位描述和组织构造设计、职能分解、职位设立是人力资源管理几种密切有关环节，要注意

这六项工作一致性和衔接性。

1.职位描述依照是组织构造设计、职能分解和职位设立。

2.各个职位职责应与部门或单位职能分解相一致。职位职责部应当超越部门或单位职能分解

表中规定职责。

3.部门或单位中各个职位职责总和应与部门或单位职能分解表「规定职责相吻合。

4.职位描述中职位名称应和职位设立表中名称相一致。

5.对任职条件中学历、经验等条件要掌握适度。

6.职责划分要清晰。

第三章制定招聘筹划

第一条：选取时间及地点

I.在所在地市场招聘基层员工、在跨地区市场招聘专业技术人员、在全国范畴内招聘高档管

理人才。

2.笔试、面试考场地点选取应安静、整洁、明亮、宽敞。

3.时间安排应合理。笔试以90分钟为宜，面试以30分钟为宜。在招聘中高层管理者中如

果面试时间较长，应安排休息室供应聘者休息，并准备好相应茶水等。

4.招聘时间要早于关于职位空缺也许浮现时间。依照岗位设立规定安排如下时间进程。

4.1一线员工：征集个人简历1天一一发出面谈邀请1天一一公司做出决定1天一一候选

人做出决定并报到1天。

4.2基层管理者：征集个人简历3天一一发出面谈邀请1天一一面谈准备安排1天一一公司

做出决定I天一一候选人做出决定2天一一受聘者到公司报届时间5天。

4.3中高层管理者：征集个人筒历10天一一发出面谈邀请3天一一面谈准备安排3天一一公

司做出决定7天一一候选人做出决定7天一一受聘者到公司报届时间10天。

1.第二条：拟定招聘办法

2.大规模招聘多岗位时可通过广告和大型人才交流会招聘。

招聃人员不多并且岗位规定不高时，可在公司内部发布招聃信息，或参加普通人才交流会。

招聘高档人才时，可通过网上招聘，或由猎头公司推荐。

1.第三条：明确招聘渠道

2.中高层管理人员，以内部招聘为主，采用部门负责人推荐、发布职位公示等方式，经董事

长、总经理考核合格，予以提高：若公司内无适合人选，则采用外部招聘方式。重要有

晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘四种方式。

3.其她人员招聘重要以外部招聘为主。

第四条：拟定招聘人数

公司依照人力资源规划和工作分析成果对所需岗位招聘人数进行拟定，并安排好招聘筛选比

例。笔试、而试、复试、录取这四个阶段依次以2：1比率进行录取工作。（附：用人申请流

程，增长编制申请，用人申请表）

第五条：经费预算

整个招聘过程招聘成本重要涉及六个方面。

1.招聘成本。

招聘成本是指为吸引和拟定公司所需要人才而支出费用，重要涉及广告费、劳务费、材料费

和行政管理费等。

单位成本=总成本/录取人数

2.招聘所耗费总成本低，录取人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提高。总

成本低，录取人数多，则招聘成本低：反之则招聘成本高。

3.选拔成本。

4.选拔成本是相应聘人员进行甄选、考核，最后做出录取决策这一过程中所支付费用。

5.录取成本。

6.录取成本是指通过相应聘人员面试甄选后，告知任职者到岗这一阶段所支出费用，重要

涉及入职手续费、安家费和各种补贴等项目。

7.安顿成本。

8.安顿成本是指公司录取员工到其工作岗位时所需费用，重要指为安排新员工所发生行政

管理费用、办公设备费用等。

9.离职成本。

离职成本是指员工离职所产生.费用支出（损失），重要涉及四个方面。

5.1离职前员工由于工作效率减少给公司带来损失效益。

5.2公司支付离职工工工资及其他费用。

5.3由于岗位空缺产生问题，如也许丧失销售机会和潜在客户，也许需要支付其她加班人员

工资等。

5.4再招聘人员所耗费费用。

10.重置成本。

重置成本是指在现时物价条件下因重置某一特定人力资源而发生费用支出。这种状况普通发

生在当公司对录取人员通过一段时间考核后，发现其不能胜任该工作岗位由此使公司发生

所有费用，重要涉及重新招聘费用、公司为其提供培训费、公司工作效益损失等。

1.第六条：准备材料

2.招聘广告。

招聘广告涉及本公司基本状况、招聘岗位、应聘人员基本条件、公司联系方式、应聘时

间、地点、应聘时所需携带证件和材料以及其她注意事项。对于应聘人员规定可参见公司岗

位阐明书。

招聘广告制定必要满足如下五个原则。

1.1真实性。招聘广告必要保证内容真实可信，并且要对虚假广告承担法律责任。

1.2合法性。招聘广告中浮现信息要符合国家及地办法律法规和政策。

1.3简洁性。广告编写要简要扼要，重点突出招聘岗位名称、任职资格规定、招聘人数、重

要工作职责、工作地点和薪酬福利待遇等内容。

3.1.4精确性。招聘广告撰写要精确地描述职位，完整地表达需求。

4.1.5规范性。岗位名称及其描述要规范，要抓住重点，描述3〜5条即可。

5.公司宣传资料。公司简介小册子、影像资料、有声资料等。

6.各种招聘工具表。（附：《求职登记表》、《内部应聘申请表》、《复试、笔试告知书》、《录

取告知书》、《面试考核评价表》、《辞谢告知书》。）

7.准备面试方案及笔试试卷等。

面试方案涉及招聘选拔实行场合、用于考核题目、详细实行流程、参加面试考核人员等。笔

试试卷需提前充分准备好。

第七条：拟定招聘工作人员及资格

I.招聘人员普通由人力资源部工作人员、用人部门主管、高层管理者构成。在笔试和面试

初试阶段由人力资源部工作人员执行，在复试阶段由用人部门主管和人力资源部共同执行,

在考核选拔中高层领导人时由总部人力资源部执行门店人力资源部提供有关支持。

2.招聘人员资格规定如下：

2.1拥有良好品德和个人修养。言行举止得体，态度热情，有礼貌。

2.2公平公正地对待并尊重每一位应聘者。

2.3理解公司状况、各部门功能及人员配器等状况.

2.4明确应聘职位重要职责、岗位任职资格等状况。

2.5掌握一定面试技巧，具备有关专业知识。例如，如何提问、倾听、如何从应聘者体现中

获取有效信息等。

2.6客观公正地相应聘者做出评价，不能让个人喜好左右评估成果。

2.7理解考试实行流程及规范原则，并提前到达考试地点做好相应准备。（附：招聘筹划表）

第四章实行招聘

1.第一条：内部招聘（附：内部招聘流程）

2.发布职位公示。

3.1.1职位公示表涉及工作重要职责、任职资格规定、工作性质以及薪资水平等有关内容.

全面并能精确地反映招聘职位信息。

4.1.2将职位公示在整个公司内部进行全面信息发布与宣传，告知各个部门。保证让每一

种员工懂得该信息。保证内部招聘程序公平、公正。

5.收集材料并筛选。

6.人力资源部收集整顿内部应聘者材料，并依照职位公示相应聘者进行筛选。

7.发出考核告知。

8.对从中筛选出适当人员发出考核告知，考核M期为。

9.笔试及初试。

对考核通过人员告知其进行相应得笔试和面试初试。笔试内容涉及知识测试、能力测试、

职业倾向测试、个性特性测试。

10.复试。

通过笔试和面试初试者进入下一轮复试。

II.录取。

对被录取应聘者，一方面发出《录取告知书》，另一方面还要以电话告知方式告知；对未

被录取应聘者，也应委婉地电话告知其成果表达感谢并发出《辞谢告知书》。打电话方式如:

“您好，我是喜洋洋公司人力资源部，感谢您对咱们这次内部招聘支持，恭喜您己经录取为

我公司某某职位职务（但是很抱歉由于某因素您未能被录取，咱们深表遗憾，但是请在后来

工作中继续努力，咱们将在后来招聘工作中优先考虑您），咱们己经给您发出了《告知书》，

请您查看您邮箱」告知书发出选取邮件方式。

7.备案。

岗位人员属于经理助理如下.人员报门店人力资源部备案；岗位人员属于经理助理以上人

员报总经理室和总部人力资源部审核备案。

第二条：外部招聘（附：外部招聘流程）

1.外部招聘涉及广告招聘、人才市场招聘会、校园招聘。

1.1广告招聘：招聘人员应理解其种类和进行优缺陷比较，最后再拟定以何种媒体进行

投放。广告招聘涉及报纸、杂志、广播、电视、网络等。

1.2人才市场招聘会：人才市场招聘会涉及专场招聘会和非专场招聘会。

1.2.1选取适当招聘会。涉及明确公司所需招聘人员类型、理解招聘会档次、理解招聘

会举办单位、关注招聘会宣传。

1.2.2参加招聘会准备工作。

•布置〜种较具吸引力展位。招聘会上参展单位多，如何吸引众多求职者，除了招聘内

容外，展位设计也是一种很重要环节，如有条件，可以选取较好位置和较人空间，开林以

专业人士设计。

•有关设备准备。招聘会上所需电视、音响、电脑等用于公司宣传设备和准备。

・有关材料准备。公司有关资料、应聘人员登记表、纸笔等准备。

・招聘人员准备。招聘人员要对求职者在招聘会上也许提问题要有较充分准备，旦招聘人

员回答口径要一致，招聘人员数量合理且做到分工明确着装得体。

・与关于组织沟通协调。公司在参加招聘会之前，需要事先利关于组织如招聘会举办单

位、有关负责单位等进行前期沟通，以便于招聘工作顺利有序进行；在招聘会上，招聘人员

应提前入场，准备好有关事宜，同事注意好自己形象，保持良好工作状态，耐心礼貌地回

答求职者提问；招聘会结束后，招聘人员应迅速告知合格求职者参加下一轮考核环节，对部

适当求职者，公司也应予以礼貌回答。

1.3校园招聘

1.3.1跟学校做好相应沟通工作，准备进入学校。

1.3.2准备好有关资料，如公司宣传资料、而试评估表等。做好宣讲会，吸引众多学生前

来观看。基本程序为：播放招聘专项片一一公司领导公司状况简介一一学生问招聘负责人答

一一发放招聘会宣传资料。

133选取招聘学校及专业。对于重点院校、普通院校还是综合性大学，对于各院校哪些

专业比较强、学生质量比较好要做出分析和选取。

13.4拟定招聘人员。招聘人员由人力资源部人员、用人部门人员、理解学校人员三某

些构成。

1V5对于学生感兴捶同题做好相应准器，并且招聘小构成员回答口径要一致,

1.3.6做好大学生入职培讥工作。公司在培训过程中，要注意引导她们从学生到社会人角

色转变。

1.3.7理解国家关于大学生在就业方面有关政策。

2.发布职位公示。

职位公示表涉及工作重要职责、任职资格规定、工作性质以及薪资水平等有关内容，对

外发布招聘信息。

3.筛选报名表。

收集报名表并进行筛选。

8.4.审核证件。

9.对报名者进行证件审核.其中涉及毕业证、身份证以及各种资格证书等。对于刚入职

学牛.该环节在学牛毕业领到有关证件后执行。

10.笔试及初试。

11.拟定面试人员后，告知面试人员进行相应得笔试和面试初试。笔试内容涉及知识测试、

能力测试、职业倾向测试、个性特性测试。

12.复试。

通过笔试和面试初试者进入下一轮复试。

13.背景调查。

14.对通过复试者进行背景调查。背景调查涉及人员学历水平、工作经历、档案资料等方面,

调查应聘者过去与否有违法或不良记录行为。

15.录取。

对被录取应聘者，一方面发出录取告知氏另一方面还要以电话告知方式告知；对未被录

取应聘者，也应委婉地告知其成果，并对其表达感谢。打电话方式如：“您好，我是喜洋洋公

司人力资源部，感谢您对咱们这次招聘支持，恭喜您已经录取为我公司某某职位职务（但是

很抱歉由于岗位有限您未能被录取，咱们深表遗憾，你有关资料咱们已秘密保存，如果下次

再有空缺，咱们会优先考虑您），咱们已经给您发出了《告知书》，请您查看您邮箱」告知

书发出选取邮件方式。

9.备案。

岗位人员属于经理助理如下人员报门店人力资源部备案；岗位人员属于经理助理以上人

员报总经理室和总部人力资源部审核备案。

第三条：人员测评（附：人员测评表）

1.准备阶段。

1.1成立测评小组。

拟定测评专家组人员，和测评项目小组人员，其中测评专家组重要负责人一一总经理、人

力资源部经理、测评专家三名，重要负责建立测评指标体系、重点测评项目施测、汇总测评

成果；测评项目小组涉及人力资源招聘主管，培训中心经理，以及有关部门领导等，重要负

责测评指标评估、打分利最后测评成果讨论。

1.2建立测评指标体系。

测评专家查阅有关测评职位职位阐明书及规范，明确该测评岗位工作职责及职位规定,

拟定岗位所需具备素质规定。

测评项目小组人员杳阅测评岗位所有在岗人员绩效考核资料、拟定高绩效人员、普通

绩效人员，并从这些人员中选取三名构成样本组，以备建立胜任素质模型。

1.2.1初步拟定胜任素质。

一方面，由人力资源经理提供与该测评岗位有关背景材料和素质规定：另一方面，由

测评专家提供详细胜任素质：第三，项目小构成员在测评专家指引下列出被测岗位人员重要

素质；最后，将所有资料汇总整合，拟定出初步胜任素质。

1.2.2开展行为事件访谈。

由测评专家分别对绩优组、普通构成员一一进行行为事件访谈（专家事先不知访谈对

象属于哪个组别），专家要对谈话内容做详细笔记并做全程录音。

1.2.3筛选、修订胜任素质。

通过度析、犷总访谈笔记和录音内容，寻找新胜任素质，同步对原先胜任素质进行筛选和修

订，得出最后必不可少胜任素质。

通过度析绩优构成员行为体现，对所得胜任素质进行高分原则定义,并赋予权重。

2.拟定测评办法。

针对本次北侧人员是管理人员，决定采用以评价中心为核心，以心理测试和书面资料分析

等办法为辅助，分阶段施测办法。（附：管理人员测评要素及测评办法表）

3.分阶段实行测评。

3.1初测阶段。

一方面需要运用书面资料分析法对所有参测某一岗位管理人员资格进行审查，分析职业

申请表、个人履历以及所有该则评岗位管理人员档案，初步拟定被测人员年龄、学历、专业、

从事管理工作经验等各方面差别。

另一方面.将以上各方面差别与该测评岗位人员胜仟素质相比较.分析已得到测评素质和

有待进一步测评素质，拟定集中施测阶段工作重点。

3.2集中施测阶段。

在明确此阶段工作重点之后，可以运用《管理人员测评要素及测评办法表》中相应测评

办法和测评工具，由通过专门培训测评小组在集中一段时间内对所有该测评岗位管理人员

进行进一步测评。

在集中施测阶段，测评人员及测评专家不但需要指引被测人员理解测评目和测评工具用

法，还需要避免各种心理效应干扰，提高测评公正性、可靠性和有效性。

其中需注意如下两点:

3.2.1培训测评小构成员操作规范。

测评小组需通过培训，培训内容涉及原则施测规程（测评人员、主试应做事和不适当做

事）、原则指引语（主试要说话）以及施测过程中时间控制、现场状况应急解决等。

3.2.2准备好所需要场地、设备、材料。

测评场地规定采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅；测评设备涉及白板、音像放映

设器、摄像装备等.

被测人员所需材料涉及测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔、橡皮等：测评人员所

需材料涉及测评手册、记录纸、计时器等。

4.汇总成果得出结论。

测评结束后，需要汇总、整合、分析测评成果，得出测评结仑，重要有如下四项工作。

4.1评阅试卷，得出原始分数。

普通由测评专家来评分，测评项目小构成员进行数据录入工作。

4.2转换原始分数，整合信息。

为了最大限度地减少年龄、学历等各种差别对测评成果影响.可运用测评工具常模原则把

原始分数转换成原则分数。

整合各方面获得信息，得出每位副总实际素质水平，并结合相应职位详细规定，分析人与

职位与否叫配。

4.3撰写素质测评报告。

普通来说，测评报告由测评专家共同撰写，需要通过撰写人员再培训、拟定草稿、共同商

讨、统一原则、正式撰写、统筹定稿等阶段，从而保证测评报告格式统一性、结论精确性。

从内容综合限度来分，测评报告有两种形式，一•种是单个该测评岗位人员素质测评报告,

另一种是整个公司该岗位所有人员素质测评报告。提交何种形式报告是由公司实行测评目所

决定。其中整体素质测评报告是建立在个人素质测评报告基本之上。（附：工作能力与素质

考核细则）

5.跟踪素质测评成果。

测评结束后，测评项目负责人人力资源经理维续对该测评岗位人员工作体现进行跟踪和考

核，评估本次测评成果与否符合事实，总结经验教训，以便改进素质测评技术。

1.第四条：总结与评估（附：岗位素质测评报告）

2.成立招聘工作评估小组。

由各级主管领导、人力资源经理、助理、招聘工作人员及需补充人员部门领导构成。

3.招聘成本评估。

4.招聘成本评估是对整个招聘工作中费用进行调查核算并对照预算进行评价过程。它是鉴

定招聘效率一种总要指标，招聘成本六个方面已经在招聘筹划•章中有所简介，在此不

再赘述。

5.录取人员评估。

录取人员评估是依照招聘筹划对录取人员数量和质量进行评估,对录取人员评估可参照招聘

筹划书来衡量。对录取人员质量评估可用如下四个比率来衡量.

3.1录取比率

录取比率=录取人数+应聘人数X100%。录取比率越小，阐明公司录取人员素质越高。

3.2招聘筹划完毕比率

招聘筹划完毕比率=录取人数♦筹划招聘人数X100%。从这个比率可以看出招聘筹划达到状

况。

3.3员工应聘比率

员工应聘比率=应聘总人数+筹划招聘人数X100%。员工应聘比率越大，阐明公司招聘广

告越有效，公司承认度越高。

3.4录取成功比率

6.录取成功比率=录取成功人数♦录取人数X100%。录取成功比率越高，阐明招聘成功率

越高。

7.招聘工作总结报告。

招聘工作总结报告涉及四个方面内容。

4.1招聘筹划完毕状况。历数招聘工作完毕状况，并与招聘筹划进行对比。

4.2整个招聘工作进程状况。把整个招聘流程和安排以及获得成果及进行汇总。

4.3招聘成本核算。对招聘成本进行详细核算、分摊以及评估。

4.4招聘工作经验总结。总结招聘工作得与失，积累招聘经验。

4.5通过人员测评之后，公司如发现所招人员有失误，不能胜任岗位需求。那么公司将对该

类人员进行屏蔽，在后来招聘工作中这些人员将不得再次进入我司。人力资源部也将对招聘

工作失误做出总结并提出针对性办法方案。

第五章人力资源配备

第一条.岗位测评

1.岗位测评目。

公司本次实行岗位薪点工资制中，对岗位级别确认，为了进一步完善岗位薪点工费制，

使岗位级别可以精确反映岗位实际相对价值和现状，公司决定对岗位进行重新测评。

2.岗位测评估义。

岗位测评是指对公司内部每一岗位相对价值进行评价，并建立岗位之间对的差距或者说

相对关系。

3.进行岗位测评时两个假设条件气

3.1在进行岗位分析和测评时，将岗位性质、任务、对人员规定看作一种稳定系统，但事

实上这个系统是不断变化。测评时把岗位假设成一种静态过程…

3.2不同任职者在同样岗位上也许有不同解决问题办法和成果。测评时把同样岗位上解决

问题办法和效果假设成是原则化或者说是一致性。

在岗位测评时必要遵循以上两个假设条件，否则无法进行岗位测评。

4.岗位测评应掌握原则。

4.1测评时要用公正、客观心态来打分，注意公平性与差别性协调与统一。

4.2测评成员要对测评主因素、测评子因素定义、级别、权重等核心词精确理解。

4.3测评对象是工作岗位，而不是工作岗位上人。

4.4在进行岗位测评时，要讨论每一测评因素分数与定义，避免讨论工资，要注意倾听

对方意见和看法，在各自看法获得相对统一后进行打分。

4.5进行实地观测与访问时不要影响到工作进行，观测与访问完毕后向工作者表达感谢。

4.6探讨及争论内容应保密。

5.测评过程中也许浮现问题及解决办法。

5.1在测评过程中，如果计算出某岗位总分数离差过大，则阐明人们对该岗位理解存在较

大分歧，为了得到比较精确成果，需要重新观测、讨论并打分。离差”•算由人力资源开发部

承担。

5.2对岗位进行测评打分时，如果测评子因素中涉及到事项不存在或者不发生时，此项

不打分，按照0分计算。

6.岗位测评工作环节。

6.1拟定岗位测评人.员。

经人力资源部讨论总经理室审核，产生岗位测评人员和基层岗位测评小组、公司岗位测评

小组、公司岗位测评领导小组。其中，关于对基层岗位测评工作，咱们以为，基层主管或者

说职工代表应参加本部门岗位测评，由于她们对本部门岗位理解、解释比较全面，因此规定

各部门成立由主管和职工代表构成基层岗位测评小组，以配合公司岗位测评工作开展。

6.2选取岗位测评办法。

当前，惯用岗位测评办法有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法和因素评分法。

比较通用是因素评分法。经权衡考虑决定采用因素评分法。

6.3审定职位阐明书。

职位阐明书描述了岗位工作内容和职责，它是岗位测评重要艰据。因此，在进行岗位测评

工作此前，一方面规定依照实际状况对职位阐明心进行重新修汀和完善。通过有效沟通，使

每一种员工清晰并承诺与执行职位阐明书里面工作内容与职责•,人力资源部同步依照定员定

岗小组工作成果，拟岸被测评岗位名称及数吊，然后才干讲行有效地测评。

6.4拟定岗位测评原则体系。

6.4.1拟定影响岗位相对价值共有因素。普通状况下，咱们把岗位分为管理技术系列岗

位和操作维护系列岗位。之因比这样区别，是由于咱们以为管理技术系列岗位和操作维护系

列岗位不能用同一种原则去衡量各自岗位价值，因而，把影响管理技术系列岗位价值共有

因素拟定为三个：工作责任、知识与技能、工作难度。把影响操作维护系列岗位价值共有因

素拟定为四个：劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境。两者之间区别在于，管理技术

系列强调岗位对于劳动者工作责任规定，操作维护系列强调岗位对劳动者技能规定。

6.4.2设立总分数、主因素分数及权重。普通状况下，各类测评办法惯用各因素分数之

和为500分、800分、1000分，本次设计岗位测评各因素总分数之和为1000分，每一种主

因素总分亦为1000分。管理技术系列岗位中工作责任因素占总分权重为0.4,知识与技能

因素占总分权重为0.3,工作难度因素占总分权重为0.3,总杈重共计为1。操作维护系列

岗位中劳动技能因素占总分权重为0.4,劳动责任因素占总分权重为0.2,劳动强度占总分

权重为0.2,劳动环境占总分权重为0.2,总权重共计为1。

6.4.3分解主因素，在管理技术系列岗位二个主因素中，把丁作责任因素分解为风险控制

责任、协调性责任、工作成果责任、决策责任共四个子因素；把知识与技能因素分解为最低

学历规定、知识多样性、工作熨杂性、工作灵活性共四个子因素；把工作难度因素分解为工

作量、工作压力、工作均衡性、环境因素共四个子因素。在操作维护系列岗位四个主因素中，

把劳动技能因素分解为文化知识、操作技能、作业复杂限度、防止解决事故复杂限度共四个

子因素，把劳动责任因素分解为质量责任、经济效益责任、安全责任共三个子因素，把劳动

强度因素分解为体力劳动强度、工作紧张限度、工作量、工作均衡性共四个子因素，把劳动

环境因素分解为危害限度、危害时间共二个子因素。

6.4.4给子因素下定义并划分级别。依照各子因素复杂限度戈J分级别，级别划分以可以对

各级进行简朴、明确区别为原则，本次级别划分为共有二一一四级。

6.5组织培训。

诵过培训，使岗位测评小构成员理解岗位测评目、宗义，掌樨岗位测评原则、办法，熟悉

岗位测评原则体系，以建立相对统一岗位价值判断原则。

6.6实行岗位测评。

一方面，岗位测评小组分别听取基层单位关于每个岗位简介与描述，井实地观测与访问

每一种岗位每一-种工序工作过程。然后，公司岗位测评小组和各单位测评小组按照关于规定

与规定，分别对岗位进行评估打分。最后由公司岗位测评小组汇总整顿，得出岗位测评第一

次打提成果（若岗位分数分布离差太大须重新打分）。

6.7拟定全公司岗位测评级别。

全公司各部门岗位测评结束后，由公司岗位测评小组进行讨论，并对岗位级别进行汇

总整顿。在讨论汇总工作过程中，要综合运用排序法、岗位分类法，拟定每一类岗位上限和

下限级别，或者拟定公司上、中、下三个原则肉位作为排序根据等等。经充分讨论后，岗位

测评小组提出全公司岗位测评级别和级别阐明书。此项工作完毕后，人力资源部将岗位测评

小组提出岗位测评级别和级别阐明书呈报公司岗位测评领导小组审议批准。

测评成果通过基层单位岗位测评小组、公司岗位测评小组、公司岗位测评领导小组这三

个层次组织机构讨论与审议，这种程序与方式为测评成果精确将提供有力支持.

7.上述岗位测评实行方案经公司岗位测评领导小组批准后执行。（附：管理岗位测评细则、

技术岗位测评细则）

第二条：人员配备

科学地配备合格人力资源，予以合理报酬，提供深造机会和从其他方面关怀她们，是公司

管理重要职能。如何做好人员配备是一项长期、夏朵、有筹划系统工程，公司不同发展阶段

变化，时间推移影响，本来胜任工作人会变得很难胜任。人员配备职能在于知人善任，在于

培养人，使适当人从事恰当工作。

人员配备应晋升最先进人才，予以她们发展机会，同步裁减体现差管理人员'因而人员配备

普通有人员晋升、裁减与轮换三种重耍影响机制，三者并行，可协助提高公司整体管理人员

素质。但如果其中一种环节做不好，将会影响全局。此外，继任者筹划也是人员配备重要内

容。

1.人员晋升体系设计。（附：晋升流程、员工离职交接流程）

人员晋升必要有一种非常清晰原则，竞争机制和一种严格试用期考核过程以保证质量。

1.1拟定职位详细职位规定。

普通地，预先建立详细任职规定工作经历、专业知识和管理能力规定，使选取和考核有方

向和重点，职位规定涉及工作职责、所需能力、工作经验。

1.2发掘更多人选。

人力资源管理部门对职位规定审核同步发掘更多人选，以加强竞争，使选取更公平。

1.3考核或测评。

人力资源部门应依照选取规定，针对性地进行测评，人力资源管理委员会要讨论并决定

最后晋升人选、成果及所有有关资料送交总经理室审批。

1.4试用与试用后考核。（附：新员工试用期满转正流程）

通过考核之后进入试用。在试用期前对晋升管理人员建立绩效评估指标并清嘶告诉她们，

通过三到半年试用期后，人力资源部要在正式晋升前再做一次360度绩效评估，以拟定被

晋升其人能否胜任新职。

1.5人员晋升体系评估与改进。

2.人员裁减体系设计。（附：员工辞退审批流程）

裁减应从系统性地发现不合格管理人员开始，用科学办法进行分析，最后用公平方式对

她们进行解决。

2.1找出不合格管理人员。

每年会依照管理人员总体体现、市场状况以及公司盼望设定裁减比例，而不同类别管理

人员可以有不同裁减比例以提高管理人员素质和完毕其职业发展规划。

对于部门经理，公司总经理室成员在年中、年终对所有部门经理处绩，能力进行硬件排名,

发现排名最低10%管理人员。对突发性案另行解决。

对于普通管理人员，对绩效评估差部门裁减目的也应相应提高，部门经理对部门管理人

员工作态度，技能和完毕工作状况进行硬性排名，发现排名最低5%管理人员；对少于1()人

部门应将排名最后一名管理人员放入考虑裁减名单。对突发性案另行解决。

2.2收集每个个案资料，并进行分析。

对于部门经理层则由人力资源部门准备个人材料，公司总经理室成员与人力资源经理对

排名最低10%有人员状况进行讨论与分析。同步将决定裁减人名单交公司董事会备案：对于

普通管理人员，由所在部门经理准备个人材料，公司人力资源部和部门经理对排名最低5%

管理人员状况进行分析，同步将决定裁减人名单交总经理室备案。

由于裁减对管理人员影响甚大，人力资源部与各部门经理不但应于会前详细收集管理人

员各方面资料，事要在会议中妥善讨论、决定，并在会后谨慎解决，才干让裁减机制发挥正

面性作用。

2.3决定解决方略。

管理人员体现不佳因素有诸多，透过事前资料收集以及会议中充分讨论后，公司应相

应采用恰当解决办法。

2.3.1解雇：解雇无改进也许管理人员，但也予以情有可原或仍有潜力管理人员改

进机会。

2.3.2降级使用：对于能力不够有管理人员予以降级，但必要按比例严格执行。

2.3.3留职察看（转入观测期）：对于有潜力或因素不明管理人员要转入观测期，建立

在短期内（3-6个月）必要达到详细或量化目的，当管理人员有明显进时，勉励并告知她们，

当无明显改进时，及时解雇。

2.3.4轮换：对于能力不适合现职予以职位轮换。

2.4管理人员裁减体系评估与改进。

人力资源部每年应记录、分析裁减执行状况，做恰当修IF,并交总经理室成员传阅，以保证

裁减制度之贯彻并建立系统公信力。人力资源部应严格检查各部门执行状况，对不尽责任领

导进行解决。

3.人员轮换体系设计。（附：岗位轮换流程）

有效管理人员轮换应考虑组织工作规定和个人发展需要。

3.1分析各部门作绩效体现与拟定职位规定。

人力资源部门要组织各部门召开部门绩效研讨会，有关部门准备详细各部门业绩完毕状

况（含财务状况），并提供应会议参加者。各分管总经理准备所辖部门分析，建议改进工作

和岗位规定。全面分析各部门绩效完毕状况和发展需要，针对体现不抱负部门，应进一步分

析其强处、弱处，面临机会和威胁，讨论需要改进工作，决定需要变化经营方略和详细工作,

从而最后得出可轮换岗位与岗位任职条件（涉及能力、经历、和其她，并将不同岗位按重要

性排列）。

3.2圈定轮换初选人名单。

人力资源部门依照年中、年终考核成果、个人发展规划、能力与工作经历，从需要和可被

调动管理人员中初选出最后考虑名单。此外，为了避免管理人员在同一职位过久而丧失动力,

除非有特殊因素者，在同一-职位超过三年管理人员应予轮换（针对管理人员，专业与技术序

列人员除外）。人力资源部对岗位规定和考虑管理人员名单作适当性分析，建议初选人名单“

3.3初选人测评，拟定最后轮换人选。

人员初步拟定之后，人力资源部门要着手进行人员测评，其普通从三个方面入手•：能力测

评、_L作经历分析与个人发展需要分析，人力资源部门通过会议或其她方式讨论拟定最后人

选。

3.4人员轮换方略。

将岗位规定和管理人员条件及个人发展需要作比较，可将最适当管理人员安排到最适当

岗位匕同步提供最有效个人培养.以达到将最适合人才安排到各岗位上，以创造最佳业绩

效果目：提供最有效个人工作经验培养，从而提高公司管理人员整体素质。

3.5人员轮换体系评估。

人力资源部门应定期对工作轮换执行状况作分析，通过度析其实际在岗时间与但愿在

岗时间进行对比，找出执行状况与盼望之间时间落差。从而来评估人员轮换体系效果，以做

出调节与改进。

4.继任者筹划设计。

在一种竞争日趋激烈状况下，公司应建立继任者筹划体系或者称之为核心岗位后备人才

筹划。继任者筹划体系可以进一步提供管理人员职业发展机会.

4.1核心职位选取。

应对公司中职位进行分析，决定哪些是核心职位，哪些是需要建立继任者筹划职位。这

些职位不什1涉及高档管理人后与核心部门管理人丸同方也要考虑某些技术性强、市场青争

激烈专业技术业务人才，也可以是生产作业类核心技工、技师.

分析核心职位应考虑清单

一对公司经营和发展重要性（战略价值）

——市场需求量与市场供应量（稀缺性）

——失去现职位上管理人员也许性

——涉及某些技术性强，对公司经营/运作重要普通职位

4.2明确职位规定。

人力资源部应安排各部门，建立详细核心职位规定。

4.3继任者来源。

各部门与人力资源部一起应依照职位规定和考核成果，进行分析，并最后拟定岗位继

任者，同步对她们提出发展方向。继任者来源普通有四个：

4.3.1重点人才培养筹划体系所提供人才。

4.3.2绩效考核成果。

4.3.3外部招聘八

4.4.4中高层经理人员推荐。

4.4对初选继任者评估。

如何做好核心岗位维任者筹划已经成为公司发展人力资源战略之一。公司为建立和维护后

备人才筹划体系，应当定期或不定期地进行选拔性评估。继任者评估需要一种专门委员会

（或专门评估中心）在一种相对一致评价原则和参照背景下对候选人潜能/价值观进行评估

（素质评估）：最后也需要理解与候选人有直接工作关系人对其工作行为360度反馈。

4.5继任者筹划体系评估

人力资源部负责每年对岗位后备执行状况进行分析，保证制度完善。继任者筹划分析是

决定继任者筹划成功与否原则，涉及：

4.5.1在任何重要职位出缺时，公司内部有一位或两位适当人选可立即接替。

4.5.2被晋升（或其她工作安排）管理人员，体现多半成功，而只有少数人失败。

4.5.3只有少数几位先进管理人员因“缺少晋升机会”而寓职。

附则1招聘考试实行原则

总则

第一条、目

为弥补公司岗位缺编人员和公司发展需要，现面向社会招聘适合公司先进人才。为规范

本次人才选拔、录取工作，特制定本制度。

第二条、原则

1.公开、平等、竞争、择优

2.双向选取

第三条、合用范畴

本次招聘考试工作人员及应试者。

第一章考试方式

作为人才选拔第一轮测试，本次考试重要以笔试为主，笔试成绩合格者，可进入卜.一

轮考核。

第二章考试前准备工作

第一条、考试试题准备

人力资源部及其她有关人员收集材料，依照招聘岗位特性，编制笔试试题。

第二条、招聘考试负责人员拟定

第三条、考试地点时间拟定

第四条、其她有关工具准备

第五条、告知应试者前来考试

通过简历筛选挑选出基本符合条件应聘人员来公司参加笔试。

第三章考试重要内容

第一条、考试内容

1.普通智力测验

2.专业知识水平测验

3.能力素质测验

第二条、测评能力

1.分析判断能力

2.逻辑思维能力

3.解难能力

4.其她工作所需能力

第四章考场纪律

第一条、监考人员应提前10分钟达到考试，做好考试有关准备工作。

第二条、应试人员应准时到达考场，迟到30分钟不得进入考场参加考试。

第三条、应试人员按规定期间进入考场，除了有关证件，必耍文具，如身份证、钢笔、

圆珠笔等外，不得携带任何书籍、报纸等与考试关于物品。

第四条、应试人员领到试卷后，应清点试卷与否齐全、有无缺页、与否有损坏等问题,

若有这样状况应向监考人员举手阐明。

第五条、应试人员不得向监考人员询问涉及试题内容问题，若有试卷笔迹模糊或者试

题错误等问题，可以举手询问。

第六条、答题一律用蓝、黑色钢笔，中性笔或圆珠笔，答题