自考管理学原理完整笔记

自考管理学原理完整笔记一、管理与管理学1.1管理的概念及其基本特征管理，简而言之，就是在特定的组织环境中，通过计划、组织、领导和控制等一系列活动，有效地利用组织所拥有的各项资源（人力、物力、财力、信息等），以实现组织既定目标的过程。其基本特征体现为：*目的性：管理并非盲目进行，它始终围绕组织的目标展开，是实现目标的手段。*组织性：管理必然存在于一定的组织之中，没有组织便无管理可言。*人本性：管理的核心是对人的管理。组织的一切活动都需要人来参与和完成，如何调动人的积极性、主动性和创造性，是管理工作的关键。*创新性：管理环境处于不断变化之中，为适应这种变化，管理本身也需要不断创新。没有一成不变的管理模式。*科学性与艺术性：管理具有自身的客观规律，这些规律可以通过学习和研究来掌握，这体现了其科学性；同时，在实际应用中，管理者需要根据具体情境灵活运用这些规律，体现了其艺术性。1.2管理者的角色与技能管理者是组织中从事管理活动的主体。在组织中，管理者扮演着多种角色，亨利·明茨伯格的研究具有代表性，他将管理者角色归纳为三大类：人际角色（如挂名首脑、领导者、联络者）、信息角色（如监听者、传播者、发言人）和决策角色（如企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。要胜任管理工作，管理者需要具备特定的技能，罗伯特·卡茨提出了管理者应具备的三种基本技能：*技术技能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。*人际技能：指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。*概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境相互影响的复杂性的能力。不同层次的管理者，对这三种技能的侧重有所不同。一般而言，基层管理者更强调技术技能，高层管理者则更注重概念技能，而人际技能对各层次管理者都至关重要。1.3管理的基本职能关于管理的职能，不同学者有不同的划分。早期的管理学家法约尔提出了计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。现代管理理论通常将管理职能概括为以下四个或五个方面：*计划：确定组织未来的目标和实现目标的方案。计划是管理的首要职能，为其他职能提供了依据。*组织：为实现组织目标，对组织的各种资源进行合理的配置和安排，包括组织结构的设计、部门的划分、职权的分配等。*领导：管理者利用职权和威信，引导和影响组织成员为实现组织目标而努力工作的过程，包括激励、沟通、协调等。*控制：监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。*创新：随着时代的发展，创新也日益被视为管理的一项重要职能，它贯穿于各项管理职能之中，是组织持续发展的动力。这些职能并非孤立存在，而是相互联系、相互渗透、相互促进的一个有机整体。二、管理理论的形成与发展2.1古典管理理论19世纪末20世纪初，随着工业革命的深入，企业规模扩大，管理问题日益突出，古典管理理论应运而生。其主要特点是强调管理的科学性、合理性和纪律性。*科学管理理论：代表人物是弗雷德里克·温斯洛·泰勒，被誉为“科学管理之父”。其核心思想是通过科学方法（如工作定额、标准化、差别计件工资制、挑选和培训工人、计划与执行职能分离等）来提高生产效率，追求“最佳工作方法”。*组织管理理论：代表人物有亨利·法约尔、马克斯·韦伯等。法约尔提出了管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和十四条管理原则，其理论更侧重于整个组织的管理。韦伯则提出了“理想的行政组织体系”理论，强调组织的结构化、分工明确、等级森严、规章制度严明，为后来的组织设计奠定了基础。2.2行为科学理论古典管理理论侧重于对物和事的管理，忽视了人的因素。20世纪20年代以后，行为科学理论兴起，其核心是研究人的行为动机、激励机制、人际关系等，以期调动人的积极性。*早期的人际关系学说：源于梅奥等人的“霍桑实验”。该实验表明，员工的工作效率不仅受物质条件和工作方法的影响，更受社会因素和心理因素的影响，如归属感、认同感、人际关系等。由此得出结论：工人是“社会人”而非“经济人”；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高工人的满意度。*后期的行为科学：在人际关系学说的基础上，进一步发展出个体行为理论（如需要层次理论、双因素理论、期望理论等）、群体行为理论和组织行为理论等。2.3现代管理理论的丛林二战后，随着科技的进步、生产规模的扩大和竞争的加剧，管理理论得到了空前发展，出现了多种不同学派，被称为“管理理论的丛林”。主要学派包括：*管理过程学派：继承和发展了法约尔的理论，以管理的职能及其发挥过程为研究对象。*社会系统学派：代表人物巴纳德，认为组织是一个协作的社会系统，强调组织中人与人之间的协作关系。*决策理论学派：代表人物西蒙，认为管理就是决策，强调决策在管理中的核心地位，研究决策的准则、程序和方法。*系统管理学派：将系统论的观点引入管理，认为组织是一个开放的系统，由若干相互联系的子系统构成，管理者需从系统整体出发进行管理。*权变理论学派：核心思想是“没有放之四海而皆准的最佳管理方法”，管理应根据组织所处的内外环境的变化而变化，即“权宜应变”。*经验主义学派：代表人物德鲁克，主张从企业的实际管理经验出发，加以总结和提炼，用以指导管理实践。这些学派从不同角度探讨管理问题，丰富了管理理论的内涵。三、计划职能3.1计划的含义、类型与作用计划是管理的首要职能，它是指管理者在行动之前对行动目标及其实现途径的筹划和安排。*计划的类型：可以从不同角度进行分类。按时间长短可分为长期计划、中期计划和短期计划；按计划的广度可分为战略计划和战术计划；按计划的明确性程度可分为指导性计划和具体计划；按组织层次可分为高层计划、中层计划和基层计划。*计划的作用：为组织指明方向，减少环境变化带来的风险；协调组织活动，提高效率；为控制提供标准。3.2计划工作的程序与原理*计划工作的程序：通常包括以下步骤：估量机会（内外环境分析）、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定派生计划、编制预算。*计划工作的原理：包括限定因素原理（抓住关键因素）、许诺原理（合理确定计划期限）、灵活性原理（计划应有一定弹性）、改变航道原理（允许根据实际情况调整计划）。3.3目标管理目标管理（MBO）是由德鲁克提出的一种综合的管理方法。它强调组织目标的设定以及组织成员共同参与目标的制定和实现过程。*基本思想：组织的任务必须转化为目标；目标管理是一种程序，使组织成员参与制定目标；组织总目标分解为各部门和各成员的分目标，以此作为考核的依据；通过自我控制和自我管理来实现目标。*过程：通常包括目标的制定与分解、目标的实施、目标成果的评价与反馈。*优点：有助于提高管理效率，明确组织成员的责任，激发员工的积极性和创造性，促进有效的控制。但目标管理的成功实施也依赖于良好的组织文化和管理者的正确引导。3.4战略计划与决策*战略计划：是关于组织长远发展方向和范围的计划，旨在通过配置组织资源，使组织获得竞争优势。制定战略计划需要进行深入的环境分析（如SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁）和战略选择（如总成本领先战略、差异化战略、集中化战略等）。*决策：是指为实现一定目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策贯穿于管理的全过程。决策的方法包括定性决策方法（如头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术）和定量决策方法（如确定型决策方法、风险型决策方法、不确定型决策方法）。四、组织职能4.1组织的含义与类型组织有静态和动态两重含义。静态的组织是指为实现特定目标而由人员、职位、职责、关系、信息等要素构成的有机整体。动态的组织是指组织职能的实施过程，即设计、建立并维持一种组织结构，以实现组织目标的过程。*组织的类型：可以分为正式组织和非正式组织。正式组织是为了实现组织目标而有意识建立的权责结构；非正式组织则是在正式组织中自然形成的、基于共同兴趣或情感的群体。4.2组织结构设计组织结构设计是组织职能的核心内容，它是指对组织的构成要素及其相互关系进行规划和安排，以形成有利于实现组织目标的结构框架。*组织结构设计的原则：包括目标统一原则、分工协作原则、管理幅度原则（管理跨度）、统一指挥原则、权责对等原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则等。*管理幅度与管理层次：管理幅度是指一名管理者直接有效指挥下属的人数。管理层次是指组织内部从最高管理层到基层员工的层级数量。在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度的大小受管理者能力、下属素质、工作性质等多种因素影响。*常见的组织结构形式：*直线制：最简单的组织结构，权责分明，但对管理者能力要求高，适用于小型组织。*职能制：按职能划分部门，专业化程度高，但易导致多头领导。*直线职能制：结合直线制和职能制优点，既保证统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，是目前广泛采用的结构形式。*事业部制：按产品、地区或市场划分事业部，各事业部独立核算，自负盈亏，有利于发挥事业部的积极性，但可能导致机构重叠、协调困难。*矩阵制：由纵横两套管理系统组成（职能部门和项目小组），具有较大灵活性和适应性，但也可能存在双重领导的问题。*网络结构：一种以合同为基础的灵活的组织形式，核心企业通过合同与其他组织建立联系，自身保留关键职能。4.3组织的职权配置组织设计中，职权的配置是关键环节。*职权的类型：包括直线职权（指挥权）、参谋职权（建议权）、职能职权（部分直线职权的授予）。*集权与分权：集权是指决策权集中于高层管理者；分权是指决策权更多地分散到中下层管理者。集权与分权是相对的，其程度受组织规模、历史、管理哲学、环境等因素影响。*授权：是指上级管理者将部分职权授予下级，使下级在一定监督下自主处理问题。有效的授权可以减轻上级负担，激发下级积极性，提高组织效率。授权应明确责任、权力与利益。4.4组织变革组织变革是指组织根据内外环境的变化，对其自身结构、流程、文化等进行调整和修正，以适应发展需要的过程。*变革的原因：可能来自外部环境（如技术进步、市场变化、竞争加剧、法律法规调整）和内部环境（如组织目标调整、管理效率低下、员工期望变化等）。*变革的阻力：常见的阻力包括个体阻力（如习惯、安全、利益、对未知的恐惧）和组织阻力（如结构惯性、资源限制、群体压力、组织文化）。*变革的过程：通常包括解冻（打破现状）、变革（实施变革措施）、再冻结（巩固变革成果）三个阶段。管理者需要采取有效措施克服阻力，推动变革成功。五、人员配备职能5.1人员配备的含义与原则人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，通过对人员的选拔、培训、使用和考评等一系列活动，为组织各部门配备合适人选的过程。*基本原则：因事择人原则、因材器用原则、人事动态平衡原则、程序化和规范化原则。5.2管理人员的选聘*选聘的标准：应具备相应的管理技能（技术、人际、概念技能）、良好的品德素质、强烈的责任心和进取精神、健康的身心素质等。不同层次的管理者，选聘标准的侧重点有所不同。*选聘的渠道：包括内部提升和外部招聘。内部提升有利于激励员工，候选人了解组织，但可能导致“近亲繁殖”；外部招聘能带来新思想、新方法，但成本较高，候选人需要时间适应组织。*选聘的程序：通常包括制定选聘计划、发布招聘信息、筛选简历、面试、测试、背景调查、录用等环节。5.3管理人员的培训与考评*管理人员的培训：目的是提高管理者的素质和能力。培训内容包括业务知识培训、管理能力培训、思想政治教育等。培训方法有在职培训（如工作轮换、辅导）和脱产培训（如培训班、研讨会、MBA教育）等。*管理人员的考评：是对管理者工作绩效的考核与评价。考评内容通常包括德、能、勤、绩等方面。考评方法有多种，如目标管理法、评分法、述职报告法、360度反馈法等。考评结果是奖惩、晋升、培训等的重要依据。六、领导职能6.1领导的含义与作用领导是指领导者在一定的组织环境中，通过运用其影响力，引导和激励被领导者为实现组织目标而努力的过程。领导的核心在于影响力。*领导的作用：指挥作用（指明方向）、协调作用（统一行动）、激励作用（激发热情）。6.2领导者的权力与影响力领导者的影响力来源于两个方面：*职位权力：由组织赋予的、与职位相关的权力，包括法定权、奖赏权、强制权。*非职位权力（个人影响力）：由领导者自身素质和行为产生的影响力，包括品德、才能、知识、感情等因素带来的感召力、说服力和凝聚力。有效的领导更多地依赖于非职位权力。6.3领导理论领导理论主要研究领导者的特质、行为以及领导情境对领导有效性的影响。*领导特质理论：早期理论，试图找出领导者区别于非领导者的共同特质。但后来研究表明，没有单一的、普遍适用的领导特质。*领导行为理论：研究领导者的行为风格及其对下属的影响。例如，将领导行为划分为“关心人”和“关心生产”两个维度；或分为专制型、民主型、放任型三种领导方式。*领导权变理论：认为领导的有效性取决于领导者、被领导者和情境因素的相互作用。代表性理论有菲德