2026年专升本管理学：管理学重要人物

泰勒

被称为科学管理之父、美国古典管理学家，代表作《科学管理原理》。科学管理理论的中心问题就是提高劳

动生产率。劳动生产率低下的原因主要有三个方面：第一，劳动使用不当，包括工作分配不合理和劳动方

法不正确；第二，工人不愿干或不愿多干，这里面既有工人本性的因素，又有报酬方法上的原因；第三，

企业生产组织与管理方面的原因。

科学管理原理的内容：

1.改进操作方法，以提高工效、合理利用工时。

2.作业环境与作业条件的标准化。

3.根据工作要求，挑选和培训工人。

4.改进分配方法，实行差别计件工资制。

5.在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开。

6.用科学的工作方法代替管理经验。

7.实行职能工长制。

8.进行例外管理。

评价科学管理原理：

1.贡献主要体现在：冲破了产业革命开始以来一直沿袭的传统的经验管理方法，将科学引进了管理领域，

为管理理论的系统形成奠定了基础；将管理职能从企业生产职能中独立出来；采用了科学的作业程序和管

理方法，生产效率提高了2~3倍。

2.缺陷主要体现在：局限于低层次——车间；不重视人群、社会因素；视人为“机械人”“经济人”。

西蒙

获诺贝尔经济学奖，代表作《管理行为》，认为管理就是决策。20世纪50年代在管理行为中提出行为决策

理论，认为人是有限理性的即有限理性标准和满意度原则。有效决策的判定标准是合理性标准。

行为决策理论内容：

1.人的理性介于完全理性与非理性之间，即人是有限理性的。

2.决策在识别和发现问题中容易受直觉偏差上的影响。对未来的状况做出选择时，直觉的运用往往多于逻

辑分析的应用。

3.受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽

量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。

4.在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。

5.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

法约尔

法国人，被称为管理过程理论之父，也叫做一般管理者之父，是第一位概括和阐述一般管理理论的先驱者。

提出管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。代表作：1916年发布的《工业管理和一般管理》

总结为5+6+14

6：技术活动：生产制造和加工；商业活动：采购销售和交换；财务活动：资金的筹集、运用和控制；

安全活动：维护设备和职工的安全；会计活动：货物的盘点资金的统计和核算；管理活动：计划组织指挥

协调控制。

5：计划：预测未来并制定行动方案；组织：建立组织的物质结构和社会结构；指挥：是企业人员发挥

作用；协调：让企业人员团结一致使组织目标统一和谐；控制：保证企业中进行的一切活动符合制定的计

划和所下达的命令。

14：口诀：人工筹集等栗，创制节例指导功绩

明茨伯格

管理者扮演着三种角色，人际关系角色，有挂名首脑、领导者、联络者；信息传递角色，有监听者、传播

者、发言人；决策制定角色，有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者。

卡茨

管理者需要掌握的技能：

技术技能：指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力，工作，程序技术和知识。

人际技能：指与他人有效合作从而完成工作的能力。

概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

哈默和钱皮

再造公司中的3C为顾客、竞争、变革，最重要的是变革。在业务流程再造中的目的是提高企业竞争力，根

本目的是提高顾客的满意度。

业务流程再造由观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、实现愿景目标五个关键阶段组成，其中流

程再造占主导地位。

中国古代管理思想

孔子代表儒家内圣外王的思想追求中庸之道

老子庄子的道家思想追求无为而治

韩非子的法治天下

孙子的兵法经营

亚当·斯密

提出了经济人假说与劳动分工观点。

罗伯特欧文

被称为“人事管理之父”。

巴贝奇

提出了作业研究和报酬制度。

吉尔布雷斯夫妇

在动作研究和工作简化方面做出了贡献。

甘特

发明了甘特图和奖励计件工资制。

马克斯·韦伯

德国社会学家，提出了“理想的科层组织体系”理论，被称为“组织理论之父”。代表作《社会组织与经济

组织理论》。他认为等级、权威、行政制是一切社会组织的基础。

理想行政组织体系的内容：

1.按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的。

2.执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的，并且由官员能加以控制地采用某种强制手段

来严格限制。

3.对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇用。

权力的类型：传统型权力、个人魅力型权力和法理型权力。

梅奥

梅奥进行了霍桑试验中后期的重要工作。该试验分四个阶段，其中，第三、四阶段是重点，人际关系学说

的观点也由此得来。代表作《工业文明的人类问题》四个实验：工场照明试验、继电器装备室实验、大规

模访谈和接线板接线工作室实验。

人际关系学说的结论（霍桑试验的结论）：

1.工人是“社会人”而不是“经济人”。

2.企业中存在着非正式组织。

3.生产效率的提高取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

4.新型的管理人员应该认真分析职工的需要，区分事实和感情，使正式组织的经济需求与非正式组织的社

会需求之间保持平衡。

孔茨

提出了管理理论丛林；孔茨和韦里克从抽象到具体把计划划分为一种层次体系：使命（宗旨），是决定组织

的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。目标：将使命和目的进一步具体化为组织一定时期的目标和

各部门的目标。战略：为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。政策：指导和沟通决策

思想的全面的陈述书和理解书，允许对某些事情有酌情处理的自由。程序：制定处理未来活动的一种必需

方法的计划，与政策不同没有给行动者自由处理的权利。规则：没有酌情处理的余地，规则通常是最简单

形式的计划。方案：是一个综合性的计划。预算：一分用数字表示预期结果的报表。

（口诀：使目战政程规方预）

巴纳德

社会系统学派创始人，代表作《经理人员的职能》，把企业组织中人们的相互关系看成一种协作的社会系统。

三个基本要素：协作的意愿，明确的目标、良好的沟通。巴纳德认为管理人员有三项职能，建立和维护

一个信息系统；使组织中每个人都做出贡献；明确组织目标。

德鲁克

被称为大师中的大师，在1954年《管理的实践》一书中提出目标管理。我国企业于20世纪80年代开始引

进目标管理。

目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的

管理方法或管理制度。

目标管理的基本思想：

1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并有此来保证企业总目

标的实现。

2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，

并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企

业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业总目标才有完成的希望。

4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们之所以要达到目标为依据，进行自我指挥、自我

控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

目标管理的特点：

1.实行参与管理。

2.重视工作成果而不是工作行为本身。

3.强调组织成员的自我控制。

4.建立系统的目标体系。

目标管理的过程：

目标的制定与展开阶段、目标实施阶段和成果评价阶段。这三个阶段形成了一个循环过程。

目标管理的优缺点：

优点：1.使员工知道他们所期望的结果。

2.通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展。

3.改善了上下级的沟通。

4.使员工更加清楚地明白组织的目标。

5.通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理。

6.使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现。

缺点：1.在实施过程中，具体环节的操作比较困难。

2.容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成。

3.需要注意目标停滞的危险。

伍德沃德

根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单间小批量技术是有机式的，大批量生产是机械式的，流

程生产技术是最为复杂的。

权变理论学派代表人。这一理论的核心是力图研究组织与环境的关系，并确定各种关系类型和结构类型。

该理论认为在企业管理中没有什么是一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，只有根据企业所

处的内外部怀境权宜应变地处理问题。环境变量与管理变量之间的函数关系是权变关系，这是权变理论学

派的核心内容。

戴明和朱兰

提出全面质量管理（TQC）被称作质量管理之父。

全面质量管理具有多指标、多环节、综合性的特征，他的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善

的管理理念，它包括以下几个要点：关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工。

普拉哈拉得和哈梅尔

他们在《公司的核心能力》中提出核心能力理论。所谓核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其

是协调不同生产技术和整和多种多样的技术流的能力。

核心能力理论的内容：

1，不是单一的技术或技能，而是一簇相关技术和技能的整和

2，不是物理性资产。

3，必须能创造顾客看重的关键价值。

4，与对手相比，竞争上具有独特性。

5，超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。

奥斯本

头脑风暴法由美国奥斯本首创。

必须要遵循的原则：

1.各自发表意见，对别人的建议不做评论。

2.鼓励独立思考，奇思妙想。

3.建议不必深思熟虑，越多越好。

4.可以补充完善已有的建议。

迈克尔·波特

美国哈佛大学教授，被称为竞争战略之父，代表作《竞争战略》。战略管理是整合性管理理论是企业最高层

次的管理理论（企业战略管理内容包括：战略分期，战略选择与评价到战略实施与控制的全过程）。

构建了五种力量模型，一个组织内部的竞争状态取决于五种基本竞争力。

分别是：

1.潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。进入障碍，是指行业外部的企业进入这一

领域时必须付出的，而行业内企业无须再付出的一笔损失。显然，进入障碍越大，潜在进入者的威胁越小。

某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。影响因素主要有：（1）规模经济；（2）产品差

别化；（3）转移购买成本；（4）资本需求；（5）在位优势；（6）政府政策。

2.替代产品，即识别替代威胁。替代，是指一种产品在满足顾客某一特殊需求或多种需求时取代另一种产

品的过程。替代产品的存在扩大了顾客的选择余地。短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限

定；长期看，一种产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。

3.买方和卖方讨价还价能力，即分析买方和卖方掌控交易价格的能力。企业与顾客和供货方之间既存在合

作，又存在利益冲突。交易双方在交易过程中总希望争得对自己有利的价格，而价格的变化使一方获得超

额收益的同时，直接导致另一方的损失。

4.行业竞争者，即对现有竞争对手的分析。同种产品的制造和销售通常不止一家，多家企业生产同种产品，

必然会采取各种措施争夺用户，从而形成市场竞争。

伯恩斯斯托克

英国研究人员伯恩斯和斯托克发现，外部环境与组织内部结构之间具有关联性。

当外部环境较为稳定时，组织为了提高运行效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，

因此采用机械式层级结构，规范化、集权化程度比较高。

当外部环境不稳定时，组织则需要更加关注适应性，尽可能做到信息共享、权力下放，以便能够迅速对环

境的变化做出反应，可以采用有机式组织，组织的规范化、集权化程度相应下降。

伯恩斯与斯托克认为，机械式组织和有机式组织是一系列组织类型中的两个极端，而大多数组织介于二者

之间。一般来说，机械式组织适用于外部环境相对稳定的情况，而有机式组织则适用于外部环境不稳定的

情况。

钱德勒

美国企业史学家钱德勒提出一个重要命题：“结构服从战略”。

钱德勒认为，战略发展有四个不同的阶段，即数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段和产品多

样化阶段，每个阶段都应有与之相适应的组织结构。

如果组织采取单一化经营，保持在单一领域、单一行业内发展，偏向于采用集权的职能结构。

如果企业进行多元化经营，则多采用分权的事业部结构。

佩罗

佩罗根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，将部门技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺

型技术、工程型技术、非常规型技术。

组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率就越高。

组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用柔性有机式组织结构的效率就越高。

帕金森

帕金森提出了著名的“帕金森定律”，该定律指出，由于各种原因，管理者往往会倾向于在组织中增加更多

的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。

鲍尔丁

美国经济学家鲍尔丁首次提出了“组织生命周期”这一概念，开启了“组织生命周期”研究先河。

葛瑞纳

葛瑞纳最早提出了企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几

个过程。（与领导生命周期理论不同）

奎因卡梅隆

奎因和卡梅隆把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。

斯隆

美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出事业部制组织，也被称为M型组织或“斯隆模型”。

约翰·弗兰奇伯特伦·瑞文

约翰·弗兰奇和伯特伦·瑞文认为，领导的权力有五种来源，分为职位权力和个人权力两个方面。

职位权力包括：奖赏权力、强制权力和法定权力；个人权力包括：参照权力和专家权力。

托马斯·卡莱尔

托马斯·卡莱尔的“伟大人物”假设是领导者特质理论的起源。这一假设认为历史是由非凡领导的力量形

成的，成功的领导基于领导者个人特质。

库尔特·勒温

爱荷华大学的库尔特·勒温及其助手们总结出了三种领导方式：独裁型、民主型和放任型。

独裁型领导认为权力来源于职位，而人类本性懒散，因此需要采取集权管理，以命令的方式鞭策下属工作。

民主型领导认为权力来源于他所领导的群体，人们受到激励后可以自我领导，因此应该尽量采取授权管理，

鼓励下属参与决策。

放任型领导认为权力来源于被领导者的信赖，人们能找到合适的方法完成工作，因此只需采取一种俱乐部

式的领导方式，给下属充分的自由去做出决策。

勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式，即激发人们变革通常所需的三个阶段：解冻、转变、冻结。

罗伯特·坦南鲍姆沃伦·施密特

罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特提出领导行为可以是一个连续统一体。（连续统一体理论）

弗莱西

美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西和他的同事们也进行了关于领导方式的比较研究。该研究确立了两

个重要的领导行为的维度：定规维度和关怀维度。

这两个维度形成的二维矩阵包含了四种可能的领导行为组合，因此，该研究又被称为领导行为四分图理论。

这四种领导方式为：高定规—高关怀，高定规—低关怀，低定规—低关怀，低定规—高关怀。

R·李克特

密歇根州立大学的研究由R·李克特及其同事在1947年开始进行，其目的是区分高产出和低产出的管理者。

该研究同样将领导行为归纳为两个维度：以生产为中心和以员工为中心。

罗伯特·布莱克简·莫顿

罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中指出以生产为中心和以人为中心的领导方

式是可以同时存在的，它们不同程度的结合产生多种领导方式。

(1,9)方格：乡村俱乐部管理；(9,1)方格：任务型管理；(1,1)方格：贫乏型管理；(9,9)方格：团队型管

理；(5,5)方格：中间型管理。

保罗·赫塞肯尼斯·布兰查德

保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德开发了情境领导模型（SLM）。在情境领导模型中，领导者的行为首先被分

为两个维度，任务行为和关系行为，据此他们将领导风格由两个维度扩展为四个象限。

告知型领导风格(S1，高任务／低关系行为)

推销型领导风格(S2，高任务／高关系行为)

参与型领导风格(S3，低任务／高关系行为)

授权型领导风格(S4，低任务／低关系行为)

情境领导模型中的“情境”关注的是下属成熟度。成熟度被定义为承担责任的愿望和能力，成熟度被分为

两个方面：心理成熟度（工作意愿）和工作成熟度（工作能力）。

R1：成熟度低（低技能、低意愿）应当选择告知型领导方式。

R2：成熟度较低（低技能、有意愿）应当选择推销型领导方式。

R3：成熟度较高。（有技能、低意愿）应当选择参与型领导方式。

R4：成熟度高（有技能、有意愿）应当选择授权型领导方式。

弗雷德·费德勒

弗雷德·费德勒提出的关于领导效率的权变理论是第一个综合的领导权变模型。费德勒的权变模型指出组

织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性。

领导者的风格分为两类：任务取向型和关系取向型。费德勒设计了最难共事者(LPC)问卷，在LPC问卷上打

分较高(64分及以上)的人，是属于关系取向型领导风格（又称为高LPC型领导方式）。在LPC问卷上打分较

低(57分及以下）的人，则属于任务取向型领导者（又称为低LPC型领导方式）。

情境的有利性指的是某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。费德勒从三个维度对情境是否有利进

行分析：一是领导者—成员关系；二是任务结构；三是职位权力。

费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以

提高组织绩效，只有两种方法：一种是根据情境选择合适的领导者；另一种是改变情境，如清晰定义工作

任务、提高职位权力，以适应领导者的风格。

罗伯特·豪斯

罗伯特·豪斯提出了路径—目标领导理论。将领导者行为分为四种类型：

第一，指示型。让下属知道他们被期望做什么，安排和协调工作，提供具体指导，明确政策、规则和程序。

第二，支持型。显示对下属的关心，创造一个友好的和心理上支持的工作环境。

第三，参与型。遇到问题时咨询下属的意见，决策时将下属的意见和建议考虑在内。

第四，成就导向型。设定具有挑战性的目标，寻求改进，强调卓越的绩效，并对下属能够达到高标准的绩

效显示信心。

领导者在选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。

霍夫斯泰德

霍夫斯泰德将文化分为权力距离倾向、个人主义—集体主义倾向、不确定性回避倾向、阳刚—娇柔倾向和

长期—短期倾向五个维度。

麦格雷戈

美国心理学家麦格雷戈在其《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论：X理论和Y理论。

亚伯拉罕·马斯洛

需要层次理论由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在其《人类激励理论》一文中首次提出，并于

1954年在其专著《动机与人格》中进行了更全面的阐述。

人类需要从低到高可分为五种，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

艾德佳·沙因

复杂人假设是20世纪60年代末70年代初由美国学者艾德佳·沙因提出的，其认为这三种人性假设都是部

分正确的，它们只能够在某些特定情境下解释人的行为，而不具有解释的普适性。人既不是单纯的经济人，

也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而是复杂人。

莫尔斯洛什

从复杂人假设出发，美国管理心理学家莫尔斯和洛什提出了超Y理论。

赫茨伯格

美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。

使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的，被称为保健因素。

使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素。

保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。

戴维·麦克利兰

成就需要理论是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰创建的，其代表作有《有成就的社会》《激励经济成就》。

人的高层次需要有三种，分别为成就需要、权力需要和亲和需要。

早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要。

约翰·亚当斯

公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家约翰·亚当斯于