财务管理实务-项目十

任务一财务控制及其内容一、财务控制的意义与特征(一)财务控制的意义财务控制是指按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实与实现财务预算的活动过程。它具有以下意义:(1)企业财务控制是企业事前财务管理的继续，是实现企业财务预算不可缺少的重要保证。

(2)企业财务控制是企业财务预算积极可靠的重要保证。

(3)企业财务控制是财务管理循环的关键环节，对实现财务管理目标具有决定作用。(二)财务控制的特征下一页返回任务一财务控制及其内容在企业的经济控制系统中，财务控制系统是最具有连续性、系统性和综合性的子系统，它具有以下特征:(1)以价值形式为控制手段。(2)以经济业务为综合控制对象。(3)以控制日常现金流量为主要内容。二、财务控制的基本原则财务控制实现分权组织的管理控制模式，以实现分权组织权、责、利的有效配合。财务控制应该遵循以下基本原则。(一)目标一致性原则上一页下一页返回任务一财务控制及其内容推行财务控制的目的在于促使企业内部各单位、各层次更好地履行各自的经济责任，出色完成各项工作任务，从而保证企业总体经营目标的顺利实现。因此，企业在设计财务控制时，必须从企业的整体目标出发把各个责任中心的经营目标与整个企业的经营总目标统一起来，确立经营目标的一致性，促使每个责任中心为保证企业的经营总目标的实现而协调工作。(二)责任激励原则财务控制应该能激励和约束各有关执行者，使之自主地以最大努力去完成责任目标。影响责任激励的关键因素包括:责任是否明确、清晰;目标是否公平、恰当;奖惩是否有力、合理等。上一页下一页返回任务一财务控制及其内容为此，构建财务控制系统时，第一，必须明确区分有关部门和责任者的责任范围，使其在自己责任范围内能够真正承担一定的经济责任，完成相应的工作任务;第二，应该设计难易适当的责任目标;第三，把业绩评价与利益奖惩相结合，实行严格的奖惩制度，利用利益机制激发各责任中心完成目标的积极性。所以，在设计财务控制制度时，可以通过对这三个因素的选择和组合，充分发挥财务控制的激励作用。(三)可控性原则可控性原则是指对各责任中心应该管的和能够管的各项成本、收入、利润、投资等财务指标要严格管起来，对于不该管的和不能够管的指标则无须负责。上一页下一页返回任务一财务控制及其内容这样便于企业管理当局对各责任中心的实际业绩与经营成果进行正确的监控、评价与考核。三、财务控制的种类(一)按照财务控制的内容分类按照财务控制的内容可将财务控制分为一般控制和应用控制两类。一般控制，是指对企业财务活动赖以进行的内部环境所实施的总体控制，亦称基础控制或环境控制，包括组织控制、人员控制、财务预算、业绩评价、财务记录等内容。应用控制，是指直接作用于企业财务活动的具体控制，亦称业务控制，包括业务处理程序中的批准与授权、审核与复核以及为保证资产安全而采用的限制接近等内容。上一页下一页返回任务一财务控制及其内容(二)按照财务控制的主体分类财务控制按照实施控制的主体可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门本身的财务控制。出资者财务控制是为了实现其资本保全和资本增值目标而对经营者的财务收支活动进行的控制;经营者财务控制是为了实现财务预算目标而对企业及各责任中心的财务收支活动所进行的控制;财务部门本身的财务控制是财务部门为了有效组织现金流动，通过编制和执行现金预算，对企业日常财务活动所进行的控制。(三)按照财务控制的时序分类财务控制按其控制时序可分为事前控制、事中控制和事后控制三类。上一页下一页返回任务一财务控制及其内容事前控制，是指企业单位为防止财物资源在质和量上发生偏差，而在行为发生之前所实施的控制;事中控制，是指在财务收支活动发生过程中所进行的控制;事后控制，是指对财务收支活动的结果所进行的考核及其相应的奖罚。(四)按照财务控制的对象分类财务控制按控制的对象分为财务收支控制和现金控制(或货币资金控制)。财务收支控制是对企业和责任中心的财务收支活动所进行的控制。现金控制是对企业和各责任中心的现金流入和现金流出活动所进行的控制。(五)按照财务控制的依据分类财务控制按控制的依据可分为预算控制和制度控制。上一页下一页返回任务一财务控制及其内容预算控制是指以财务预算为依据，对预算执行主体的财务收支活动进行监督、调整的一种控制形式。制度控制是指通过制定企业内部规章制度，并以此为依据约束企业和各个责任中心财务收支活动的一种控制形式。(六)按照财务控制的手段分类财务控制按照控制的手段可分为定额控制和定率控制。定额控制是以各种定额为依据所实施的绝对数量的控制。定率控制是以各种定率为依据所实施的相对数量的控制。上一页下一页返回任务一财务控制及其内容四、财务控制的要素与方式财务控制的基本要素包括内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查等，以控制标准、反馈、责任中心和调节的具体形式予以体现。财务控制的方式主要有预算控制、制度控制、组织制度和授权批准控制等。

1.预算控制预算控制是指以财务预算为依据，对预算执行主体的财务收支活动进行监督、调整的一种财务控制方式。主要包括现金收支预算、信贷预算、资本支出预算和长期资金筹措预算等，是企业的综合性预算。2.制度控制上一页下一页返回任务一财务控制及其内容制度控制是指通过制定企业内部规章制度，并以此为依据约束企业各项财务收支活动的一种控制方式。主要包括:会计核算制度、财务报告制度、现金收支制度、内部稽核及内部审计制度。3.组织制度组织制度是通过组织结构设置和职务分工对财务活动进行有效监督管理的一种控制形式。企业可设置监事会、审计委员会等内部监督机构对企业财务活动进行监督控制。

4.授权批准控制授权是指授予某部门或个人对某项具体业务做决定的权力;批准则是检查已确定的授权条件得到满足的实际步骤。授权批准控制可以保证既定方针的执行和限制滥用职权。上一页返回任务二责任中心及其评价一、责任中心的含义及特征(一)责任中心的含义责任中心就是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部单位。在分权管理条件下，企业为了实行有效的内部协调与控制，通常都按照统一领导、分级管理的原则，在其内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任，并赋予相应的权限，给予相应的利益，促使各责任单位各尽其职并协同配合。(二)责任中心的特征责任中心具有以下特征:(1)责任中心是一个责权利相统一的实体。下一页返回任务二责任中心及其评价

(2)责任中心具有承担经济责任的条件。责任中心必须具有履行经济责任的行为能力，一旦不能履行经济责任，要有能力对由此产生的后果负责。

(3)责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可控的。责任中心对其职责范围内的收入、成本、利润和投资都要负责，所以，要求这些内容必须是该责任中心能够控制的内容，考核责任中心的业绩时只能对该中心所能控制的项目进行考核。(4)责任中心具有单独核算、业绩评价的能力。只有单独核算，责任中心的工作业绩才能得到正确评价。所以，既能分清责任，又能进行独立核算的企业内部单位，才是真正意义上的责任中心。上一页下一页返回任务二责任中心及其评价根据企业内部责任单位的权限范围及业务活动的特点不同，责任中心一般分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。它们之间的权责层次如图10-1所示。责任中心的业绩考核有广义和狭义之分。狭义的业绩考核仅对各责任中心的价值指标，如成本、收入、利润以及资产占用等责任指标的完成情况进行考核。广义的业绩考核除这些价值指标外，还包括对责任中心的非价值指标的完成情况进行考核。业绩考核可以从不同的责任中心如成本中心、利润中心和投资中心进行。二、成本中心(一)成本中心的含义上一页下一页返回任务二责任中心及其评价成本中心是对成本或费用承担责任的责任中心。它不形成用货币计量的收入，也不对其收入、利润、投资负责，着重考核其所发生的成本和费用。成本中心一般包括企业的产品生产部门、劳务提供部门、管理部门等。成本中心可以在广泛的范围内应用，任何发生成本的责任领域都可以确定为成本中心，如分厂、车间、班组、个人等。成本中心由于其层次、规模不同，其控制和考核的内容也不尽相同，往往是逐级控制，即各个较小的成本中心构成一个较大的成本中心。成本中心的职责是在完成规定任务的同时把成本控制在规定的范围内。(二)成本中心的类型成本中心有两种类型:标准成本中心和费用中心。上一页下一页返回任务二责任中心及其评价(1)标准成本中心是指有稳定、明确的产品，可测算出单位产品成本的责任中心。标准成本中心的典型代表是制造业的工厂、车间、班组等，这类责任中心的每种产品都有明确的直接材料费、直接人工费和制造费用标准，可以实施标准成本制度和弹性预算控制成本，它是以实际产出量为基础，按照标准成本进行成本控制的成本中心。(2)费用中心是指投入与产出间没有密切关系的责任中心。它包括各种管理费用和一些间接成本项目，如广告费、保险费、修理费。这类费用一般不能产生与产出量之间的直接关系，往往采用预算总额审批的控制方法。(三)成本中心的特征成本中心相对十利润中心和投资中心而言，具有如下特征:上一页下一页返回任务二责任中心及其评价(1)成本中心只考核成本费用不考核收益。(2)成本中心只对可控成本负责。(3)成本中心控制和考核的对象是责任成本。(四)成本中心的考核指标成本中心只对责任成本负责，所以对成本中心只考核责任成本的完成情况，通过对各成本中心的实际责任成本与预算成本的比较，评价成本中心控制工作绩效。其考核指标主要包括成本(费用)降低额和降低率。其计算公式为:

成本(费用)降低额=预算责任成本(费用)-实际责任成本(费用)

成本(费用)降低率=成本(费用)降低额/预算责任成本(费用)上一页下一页返回任务二责任中心及其评价在对成本中心进行考核时，如果实际产量与预算产量不一致，应先按弹性预算的方法对预算指标进行调整，然后再计算考核指标。调整时的计算公式为:预算责任成本(费用)=实际产量X单位预算责任成本三、利润中心(一)利润中心的含义利润中心是对利润负责的责任中心，也就是既要对成本费用负责，又对收入和利润负责的责任中心。这类成本费用和收入对利润中心而言，都应是可控的。利润中心一般是指企业内部有产品经销权和提供劳务服务的部门。上一页下一页返回任务二责任中心及其评价在同一企业，利润中心相对处于较高层次，与成本中心相比，利润中心的权力和责任要大一些。它一般具有稳定的、独立的收入来源。因此，它不仅要考虑收入的增长，同时还要考虑成本的降低。(二)利润中心的类型利润中心按其收入特征，可分为自然利润中心与人为利润中心两种。

(1)自然利润中心是能对外销售产品并取得收入的利润中心。它具有产品的销售权、价格决策权和材料采购权。它往往是企业内部的一个部门，但功能与独立企业类似，能独立控制成本并取得收入。(2)人为利润中心是按照内部转移价格在企业内部销售产品，从而取得内部销售收入的利润中心。上一页下一页返回任务二责任中心及其评价人为利润中心要具备的条件:向其他责任中心提供产品或劳务并能合理确定内部转移价格。(三)利润中心的考核指标利润中心必须进行成本计算，以便正确计算利润，作为对利润中心业绩评价的依据。利润中心的成本计算通常有如下两种方式。

(1)利润中心只计算可控成本，不计算不可控成本和共同成本。按这种方式计算得到的利润就是边际贡献总额，因为责任中心的可控成本主要是变动成本。利润中心的利润指标要经过调整才能得到，这时利润中心失去了本来的意义变成了边际利润中心。人为利润中心适合采用这种方式，其考核指标的计算公式为:上一页下一页返回任务二责任中心及其评价利润中心边际贡献总额=该中心销售收入-该中心可控成本

(2)利润中心不仅计算可控成本，而且还要计算其分配来的共同成本或不可控成本。只有在共同成本易于分割时，自然利润中心可以采用这种方式。若采用变动成本法，考核指标的计算公式为:利润中心边际贡献总额=该中心销售收入-该中心变动成本部门可控边际贡献总额=该部门边际贡献-该部门可控固定成本部门边际贡献=该部门可控边际贡献总额-该部门不可控固定成本部门税前利润=各部门边际贡献之和-企业管理费用等期间费用四、投资中心(一)投资中心的含义上一页下一页返回任务二责任中心及其评价投资中心是指既要对成本、收入和利润负责，又要对投人的全部投资的使用效果负责的责任中心。这类中心不仅能控制成本和收入，同时也能控制其所占用的资金。投资中心同时也是利润中心，它与利润中心的主要区别:利润中心没有投资决策权，投资中心能相对独立地投资决策，扩大和缩小生产能力;投资中心处于责任中心的最高层次，权力最大，承担的责任也最大;投资中心一般是独立的法人，利润中心不一定是独立法人。(二)投资中心的考核指标投资中心的考核指标主要有:投资利润率和剩余收益。1.投资利润率上一页下一页返回任务二责任中心及其评价投资利润率也称为投资报酬率，是投资中心所获得的利润与投资额的比例。其计算公式为:投资利润率=(利润÷投资额)x100%用投资利润率评价投资中心业绩的优点:①能反映出投资中心的综合盈利能力;②可对不同投资额的投资中心业绩大小进行比较，横向可比性强;③能够正确引导投资中心经营管理行为，促使其为长期获取利润而努力;④促使投资中心盘活闲置资产，加强对应收账款和固定资产的管理。用该指标评价投资中心业绩的缺点:①利润在计算时受到人为的影响，使计算出来的投资利润率指标无法反映投资中心的实际盈利能力;上一页下一页返回任务二责任中心及其评价②导致各个投资中心只关心本中心的利益，而放弃对整个企业有利的投资项目，缺乏全局观念。2.剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其投资额或净资产占有额按规定或预期的最低收益率计算的最低投资收益后的余额。其计算公式为:剩余收益=利润-(投资额X预期最低投资收益率)用剩余收益作为投资中心业绩评价指标的基本要求是:投资利润率大于预期的最低收益率，该投资就是可行的，可以避免投资中心单纯追求利润而放弃对企业有利的投资项目，使资金使用效率得以提高。在确定预期最低收益率时往往以企业平均利润率作为标准。上一页下一页返回任务二责任中心及其评价综上所述，责任中心根据其控制区域和权责范围的大小，分为成本中心、利润中心和投资中心三种类型。它们各自不是孤立存在的，每个责任中心承担经营责任。最基层的成本中心应就其经营的可控成本向其上层成本中心负责;上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责;利润中心应就其本身经营收入、成本(含下层转来成本)和利润(或边际利润)向投资中心负责;投资中心最终就其经营的投资利润和剩余收益向总经理和董事会负责。所以，企业各种类型和层次的责任中心形成一个“连锁责任”网络，这就促使每个责任中心为保证经营目标一致而协调运转。上一页返回任务三责任结算与核算一、责任预算(一)责任预算的含义责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算，是企业总预算的补充和具体化。责任预算由各种责任指标组成，这些指标分为主要责任指标和其他责任指标。在上述责任中心中所提及的各责任中心的考核指标都是主要指标，也是必须保证实现的指标。这些指标反映了各种不同类型的责任中心之间的责任和相应的权利区别。其他责任指标是根据企业其他总奋斗目标分解而得到的或为保证主要责任指标完成而确定的责任指标，包括劳动生产率、设备完好率、出勤率、材料消耗率和职工培训等。下一页返回任务三责任结算与核算(二)责任预算的编制程序责任预算的编制程序有两种基本类型。1.由上而下形式由上而下形式以责任中心为主体，将企业总预算在各责任中心之间层层分解而形成各责任中心的预算。公司的总经理，对企业的所有成本、收入、利润和投资负责。公司上层既是利润中心，也是投资中心。而公司下属各部门、各工厂、各车间、各工段、各地区都是成本中心，它们只对其权责范围内控制的成本负责。因此，首先要按照责任中心的层次，从上至下把公司总预算(或全面预算)逐层向下分解，形成各责任中心的责任预算;上一页下一页返回任务三责任结算与核算然后建立责任预算执行情况的跟踪系统，记录预算执行的实际情况，并定期由下至上把责任预算的实际执行数据逐层汇总，直到最高层的利润中心或投资中心。它实质是由上而下实现企业总预算目标。这种自上而下、层层分解指标的方式是一种常用的预算编制程序。不足之处是可能会遏制责任中心的积极性和创造性。

2.由下而上形式由下而上形式下，经营管理权分散在各责任中心，公司下属各部门、各工厂、各地区等与公司自身一样，可以都是利润中心和投资中心，它们既要控制成本、收入、利润，也要对所占用的全部资产负责。而在它们之下还有许多成本中心，只对它们所控制的成本负责。上一页下一页返回任务三责任结算与核算因此，首先也应该按责任中心的层次，将公司总预算(或全面预算)从最高向最低层逐级分解，形成各责任单位的责任预算。然后建立责任预算的跟踪系统，记录预算实际执行情况，并定期从最基层责任中心把责任成本的实际数，以及销售收入的实际数，通过编制业绩报告逐层向上汇报，一直达到最高的投资中心。由上而下形式适用于集权组织形式下的责任预算;由下而上形式适用于分权组织形式下的责任预算。二、责任报告责任中心的业绩评价和考核应通过编制责任报告来完成，责任报告亦称业绩报告、绩效报告，它是根据责任会计的记录反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。上一页下一页返回任务三责任结算与核算责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。将责任预算、实际执行结果及其差异用报表予以列示是责任报告的基本形式。在揭示差异时，还必须对重大差异予以定量计算和定性分析。在企业的不同管理层次上，责任报告的侧重点应有所不同。最低层次的责任中心的责任报告应当最详细，随着层次的升高，责任报告的内容应以更为概括的形式来表现。这一点与责任预算的由上至下分解过程不同，责任预算是由总括到具体，责任报告是由具体到总括。责任报告应能表明产生差异的重要影响因素。为此，应遵循“例外管理”原则，突出重点，使报告的使用者能把注意力集中到少数严重脱离预算的因素或项目上来。上一页下一页返回任务三责任结算与核算责任中心是逐级设置的，责任报告也应自下而上逐级编制。在编制好各责任中心的责任报告后，还要对实际与预算之间的差异及其产生的原因作定性方面的分析说明，并对各责任中心的业绩进行考核。业绩考核是以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖惩，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。三、责任结算与核算责任核算是对责任中心责任指标和责任预算完成情况的核算。责任核算的内容主要有:内部转移价格，内部结算方式，责任成本的内部结转。上一页下一页返回任务三责任结算与核算(一)内部转移价格1.内部转移价格的含义内内部转移价格是指企业内部各责任中心之间进行内部结算和内部责任结转时所使用的计价标准。采用内部转移价格进行内部结算，可以使企业内部的两个责任中心处于类似于市场交易的买卖两方，起到与外部市场价格相似的作用。责任中心作为卖方，即提供产品或劳务的一方，必须不断改善经营管理，降低成本费用，以其收入抵偿支出，取得更多的利润;而买方，即产品或劳务的接收一方，也必须在竞价后所形成的一定买入成本的前提下，千方百计降低自身的成本费用，提高产品或劳务的质量，争取获得更多的利润。上一页下一页返回任务三责任结算与核算利用内部转移价格进行责任结转有两种情形:一是各责任中心之间由于责任成本发生的地点与应承担责任的地点往往不同，因而要进行责任转账;二是责任成本在发生的地点显示不出来，需要在下道工序或环节才能发现，这也需要转账。在其他条件不变的情况下，内部转移价格的变化，会使买卖双方或供求双方的收入或内部利润呈相反方向变化。但是，从整个企业角度看，一方增加的收入或利润正是另一方减少的收入或利润。一增一减，数额相等、方向相反。因此，从企业总体看，内部转移价格无论怎样变动，企业利润总额不变，变动的只是企业内部各责任中心的收入或利润的分配份额。

2.内部转移价格的制定原则上一页下一页返回任务三责任结算与核算制定内部转移价格有助于明确划分各责任中心的经济责任，有助于使责任中心的业绩考核建立在客观、可比的基础上，有助于协调各责任中心的业务活动，有助于调节企业内部的各项业务活动，也有助于企业经营者做出正确的经营决策。正因为内部转移价格如此重要，所以，制定内部转移价格必须符合以下原则:(1)全局性原则。

(2)公平性原则。(3)自主性原则。

(4)重要性原则。上一页下一页返回任务三责任结算与核算

3.内部转移价格的类型(1)市场价格。市场价格是根据产品或劳务的市场价格作为基价的价格。采用市场价格，一般假定各责任中心处于独立自主的状态，可自由决定从外部或内部进行购销，同时产品或劳务有客观的市价可采用。以市场价格作为转移价格，各责任中心进行内部转让时，应注意两个问题:第一，在中间产品有外部市场，可从外部单位购买或向外部单位销售时，以市场价格作为内部转移价格，但并不表明应该以市场价格作为结算价格，因为纯粹的市场价格一般都包括销售费用、广告费用等期间费用，而这些期间费用在企业内部产品转移时可以避免。所以，如果直接用市场价格作为结算价格，这部分费用就会直接变成制造方的利润，而使用方将很难实现成本节约。上一页下一页返回任务三责任结算与核算为使利益在各个责任中心分配更趋于公平，应对市场价格作一些必要的调整，将可以避免的期间费用从市场价格中减去，然后确定内部转移价格。第二，以市场价格作为标准来制定内部转移价格时，往往要假设中间产品有完全竞争的市场或提供中间产品的部门没有闲置的生产能力。

(2)协商价格。协商价格也称为议价，是企业内部责任中心的买卖双方以正常市场价格为基础，通过反复协商所确定的双方都能够接受的价格。采用协商价格，要求各个责任中心转移的产品在非竟争性市场上买卖是可能的，并且在这种市场内买卖双方有权自行决定是否买卖该种中间产品。协商价格要以市价为上限，以单位变动成本为下限，具体价格应由各相关责任中心在这一范围内协商确定。上一页下一页返回任务三责任结算与核算当产品或劳务没有适当的市价时，可以采用协商作价方式来确定。通过各相关责任中心讨价还价，形成企业内部模拟“公允市价”，作为计价的基础。协商价格在实际操作中也存在一定的缺陷:一是协商定价花费的人力、物力和时间较多。二是各个责任中心协商定价出现相持不下的情况时，需要企业高层领导裁定，这样会弱化分权管理的作用。

(3)双重价格。双重价格是责任中心买卖双方采用不同的内部转移价格作为本中心的计价标准，如对产品或半成品的供应方，可以按照市场价格计价，而对于使用方则按照供应方的产品或半成品的单位变动成本计价，其差额由会计最终调整。上一页下一页返回任务三责任结算与核算采用双重价格的原因是内部转移价格主要是为了对企业的各责任中心业绩进行评价、考核，那么相关责任中心所采用的价格并不需要完全一致，可以分别选用对责任中心最有利的价格作为计价依据。双重价格有两种形式:一是双重市场价格，即当某种产品或劳务在市场上出现几种不同的价格时，卖方采用最高市价，买方则采用最低市价;二是双重转移价格，即卖方按市场价格或议价作为计价基础，而买方则按照供应方的单位变动成本作为计价基础。双重价格的好处是既可以较好地满足买卖双方的不同需要，也能激励买卖双方在经营上充分发挥它们的主动性和积极性。

(4)成本转移价格。上一页下一页返回任务三责任结算与核算成本转移价格是以产品或劳务的成本作为基础制定的内部转移价格。按照不同的成本概念，可以把成本转移价划分为多种不同形式，其中广泛使用的成本转移价格有三种:第一，标准成本，是以产品(半成品)或劳务的标准成本为内部转移价格。它主要适用于成本中心产品(半成品)的转移。第二，标准成本加成，是按照产品(半成品)或劳务的标准成本加上一定的合理利润作为计价基础。第三，标准变动成本，是以产品(半成品)或劳务的标准变动成本为内部转移价格。便于考核各责任中心业绩，也有利于经营决策。(二)内部结算方式内部结算是指企业各责任中心清偿因相互提供产品或劳务所发生的、按内部转移价格计算的债权、债务。上一页下一页返回任务三责任结算与核算