教学材料管理概念-第四章

第一节计划的含义与分类一、计划的含义1.计划的定义（1）广义上讲，计划是指对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。这里，计划包含两层意思。①从动态角度看，计划是指准备在未来从事某项工作时，预先确定行动的时间、方法、步骤、手段等过程，通常称为“计划工作”。包含确定组织的目标、制定企业的战略（既可以是企业的总体战略，也可以是职能战略）以实现目标，以及制定与目标相关的一组广泛的计划以整合和协调组织的工作。下一页返回第一节计划的含义与分类②从静态角度看，指规划好的行动方案或蓝图。这里，计划仅是“计划工作”的结果，是关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，它以文字和指示等形式进行表述。一般而言，我们常谈到的“计划”就是静态意义上的计划，如各种商业计划书、各种企划方案等。（2）狭义上讲，计划指未来可望达到或实现的具体目标。这时，计划是指根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。它包括明确组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选择、进度的安排。上一页下一页返回第一节计划的含义与分类2.计划的目的（1）计划建立了协调机制，给出了管理者和一般员工努力的方向。（2）计划还可以通过迫使管理者采取各种预见方法来降低未来的不确定性。（3）计划减少了组织活动的重复和浪费。（4）计划成为可以用于控制职能的目标或标准。3.计划的性质（1）给出行动的方向。（2）优先地位。（3）普遍性。（4）计划的效率。（5）计划的创造性。上一页下一页返回第一节计划的含义与分类二、计划的分类计划的类型如表4-1所示。1.按计划所覆盖的宽度分1）战略性计划战略性计划是“应用于组织整体的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。2）运营性计划运营性计划是“具体规定如何实现全局目标的细节的计划”。上一页下一页返回第一节计划的含义与分类2.按计划执行的时间分1）长期计划长期计划描述了组织在较长时期的发展方向，规定了组织在这个较长时期内要达到的目标。2）短期计划短期计划要在长期计划的指导下制定，要为实现长期目标做出贡献。上一页下一页返回第一节计划的含义与分类3.按计划的特殊性分1）具体性计划具体性计划是具有明确定义的目标和没有其他解释余地的计划，它不存在模糊性，不存在理解上的歧义。2）方向性计划方向性计划是一种非常灵活的计划，它一般不明确规定组织的目标或明确规定在某个具体目标上采取某个具体的行动，但它会设立一般的指导原则，提供了未来努力的方向。上一页下一页返回第一节计划的含义与分类4.按计划的使用频率分1）一次性计划一次性计划是指为“满足特定情况”而设计的、仅被使用一次的计划。2）持续性计划持续性计划是提供针对重复进行的工作的持续指导，它包括政策、规则和程序。上一页下一页返回第一节计划的含义与分类5.按制定计划的职能部门分1）营销计划营销计划，是指在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上，制定企业及各业务单位的营销目标以及实现这一目标所应采取的策略、措施、步骤的明确规定和详细说明。2）人力资源计划所谓人力资源规划，是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。上一页下一页返回第一节计划的含义与分类3）财务计划财务计划研究如何为企业提供长期的资金保障，如何在资本的提供和利用上促进业务活动的顺利进行。4）生产计划生产计划是指根据国家、市场的需要和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，充分地满足社会和用户的需要。

5）科学技术研发计划这是技术开发部门为使企业更能适应企业间竞争，保持企业的核心竞争力而制定的，针对未来企业经营范围提供的新产品、新领域如何研制、开发的一种职能性计划。上一页下一页返回第一节计划的含义与分类6.按制定计划的管理层次分1）高层计划高层计划是由企业高层管理者制定的计划。一般具有普遍指导性，是涉及企业未来长期目标的计划。2）中层计划中层计划是由中层管理者制定的计划。一般是下达有关基层负责并执行的计划，它影响企业的生产、经营和资源分配，是高层计划的具体化。3）基层计划基层计划是中层计划的细分或具体，是由基层管理者制定的计划。

上一页返回第二节计划工作的技术一、评估环境的技术1.环境扫描现在的管理者越来越认识到环境对企业的潜在重要性，因此无论是小型还是大型组织的管理者，都应运用环境扫描的技术收集大量的环境信息，以便预测和揭示环境正在发生的变化。一种环境扫描的重要技术是竞争对手情报法。所谓竞争对手情报法，就是组织借助合法手段或方式收集竞争对手的信息，试图得到如“谁是竞争对手”，“他们目前有什么新产品、新技术或新的战略计划”，“竞争对手的行动将对我们产生什么影响”等答案的一种方法。下一页返回第二节计划工作的技术2.预测第二种计划技术是预测。由于计划是对未来行为的规划，那么做好预测，有效地预测未来的事件，是组织计划工作的重要部分。预测技术可分为定量预测和定性预测。定量预测，是运用数学规则，根据以往的数据来预测未来；定性预测，是运用判断，根据以往经验和熟悉情况的人员的意见来预测未来。如果能够收集足够多的数据，那就应用定量预测技术；如果只能收集到有限的数据，那就应用定性预测技术。表4-2列举了几种目前常用的预测技术。上一页下一页返回第二节计划工作的技术二、资源分配技术组织的资源就是组织的资产，它包括财务资源（自有资金、贷款、权益以及其他金融资产）、物质资源（厂房、办公楼、设备、原材料等有形资产）、人力资源、无形资产（品牌、专利、版权等）等。在会计、财务、人力资源管理和生产管理等课程中都有各种资源分配的技术，如预算、盈亏平衡分析法、流量法和线性规划法等。这里仅介绍以下两种常用方法。上一页下一页返回第二节计划工作的技术1.甘特图甘特图是一张线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目、机器设备名称、操作人员和编号)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需时间、计划(实际)产量、计划(实际)开工或完工时间等。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比，显示项目、进度和其他相关系统进展的内在关系随着时间进展的情况。管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，抑或正常进行。上一页下一页返回第二节计划工作的技术1）甘特图的优点（1）图形化概要，通用技术，易于理解。（2）中小型项目一般不超过30项活动。（3）有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。2）甘特图的局限（1）甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）。（2）软件的不足。（3）为了不至于转移阅读者的注意力，最好避免使用栅格。上一页下一页返回第二节计划工作的技术下面使用一个例子来简单说明甘特图。如图4-1所示，时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。时间框里的实心黑线条表示计划的活动顺序，空白的线条表示活动的实际进度。甘特图作为一种理想的控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。上一页下一页返回第二节计划工作的技术2.计划评审技术（PERT）计划评审技术起源于美国，是一种科学的计划管理方法，它借助于网络图的形式反映工程项目各项活动的先后顺序及相互关系，通过网络分析和计算网络时间值，找出影响全局的关键活动和关键路线，从而达到对项目进行统筹安排和调度的目的。上一页下一页返回第二节计划工作的技术PERT图的组成要素如下。1）节点节点也称为事件或事项，指一项活动开始或完成的瞬间，是一项活动与另一项活动的连接点，起承上启下的作用。2）活动活动也称为作业或工序，指在项目中需消耗资源并在一定时间内完成的独立工作。3）线路线路也称为路线，是指从网络图的始点开始，顺着箭线方向连续不断地到达网络图终点的一条通路。4）松弛时间松弛时间，是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间。上一页下一页返回第二节计划工作的技术三、项目管理技术项目管理（ProjectManagement，PM）是第二次世界大战后期发展起来的重大的新管理技术之一，是美国最早的曼哈顿计划开始的名称。它主要是从生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。1.项目的含义工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。而项目是一种一次性的工作，它是由一系列独特的、复杂的并相互关联的活动组成的，这些活动都有明确的目标，必须在特定的时间、预算和可利用的资源范围内，依据规范完成。上一页下一页返回第二节计划工作的技术2.项目的特点1）集合性2）一次性3）独特性4）明确性5）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来完成3.项目管理的含义项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果，它是“使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动”。上一页下一页返回第二节计划工作的技术4.项目管理的十大流程广义而言，要掌控项目的发展，首先要关注十个关键的流程。1）生命周期与方法论项目生命周期通常由项目的阶段组成（包括开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。2）项目定义是否能够清晰地描述项目，决定了项目经理的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。上一页下一页返回第二节计划工作的技术清晰的项目定义包括：（1）项目目标陈述。对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述。（2）项目回报，包括商业案例或投资分析的回报。（3）使用中的信息或客户需求。（4）对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果。（5）成本和时间预算目标。（6）重大困难和假设。（7）描述该项目对其他项目的依赖。（8）高风险、所需的新技术、项目中的重大问题。上一页下一页返回第二节计划工作的技术3）合同与采购管理不管你在你的部门内有多大的影响力和权力，你对其他部门的项目成员的影响力会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，要及时做到所有细节到位，所有规定要及时制定。项目定义信息一定要包括在规定之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。上一页下一页返回第二节计划工作的技术4）项目规划、执行、跟踪作为项目经理，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。让项目成员参与规划和跟踪活动，可以争取大家的支持并提高积极性。聪明的项目经理往往大范围地鼓励参与。当项目成员看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，就会视项目工作为己任，项目控制就会简单得多。5）变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。上一页下一页返回第二节计划工作的技术6）风险管理风险管理的流程能让项目经理制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。7）质量管理质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目经理提出的工作要求都得到落实。此外，质量管理流程还能将项目要求与客户联系起来。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。8）问题管理项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。建立跟踪流程，记录当前问题。上一页下一页返回第二节计划工作的技术9）决策项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目经理掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。但是，项目团队内纷繁复杂的观点让决策更加困难。因此，需尽早设立决策流程。10）信息管理项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。上一页下一页返回第二节计划工作的技术四、滚动计划法滚动计划法也称滑动计划法，是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和环境变化来调整和修订，并逐期向前推移，把短期计划和长期计划结合起来的一种计划方法。具体用法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动间隔期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。上一页下一页返回第二节计划工作的技术每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。在编制计划时，近期计划部分较详细，远期计划部分较粗略。如图4-2所示，某企业在2000年年底制定了2001—2005年的五年计划，如采用滚动计划法，于2001年年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002—2006年的五年计划。其后依此类推。滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动；年度计划按季滚动；月度计划按旬滚动等。上一页返回第三节计划过程与目标管理一、目标管理1.目标管理的含义目标管理(ManagementbyObjective，MBO)的概念是美国著名管理专家彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。乔治·奥迪奥恩1965年在其著作《目标管理》一书中进一步阐述。这一管理方法是以泰罗的科学管理和梅奥的行为科学理论（特别是其中的参与管理理论）为基础而形成的。下一页返回第三节计划过程与目标管理目标管理亦称成果管理，是让企业的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在企业员工的积极参与下，自上而下地确定其工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种制度和方法。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为一种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。目标分解示意图如图4-3所示。上一页下一页返回第三节计划过程与目标管理2.目标管理的基本特点目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。1）重视人的因素2）建立目标锁链与目标体系3）重视成果上一页下一页返回第三节计划过程与目标管理3.目标管理的实施步骤1）确定目标首先根据企业的外部环境和内部条件，确定企业在一定时期（一般为一年）内总的经营目标（包括贡献目标、利益目标、市场目标、发展目标），然后自上而下地将总目标层层分解展开，确定各级的计划目标，形成一个上下左右项目之间协调平衡、相互衔接的计划目标体系。2）实施目标这是决定性阶段。按照责权统一的原则，在一般监督下为实现目标进行过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。上一页下一页返回第三节计划过程与目标管理3）成果评价这个阶段的目的有：一是掌握各级目标完成情况，为正确进行奖励或批评提供依据；二是为了认真总结经验教训，以便发扬成绩，克服缺点，进一步提高目标管理水平。进行成果评价的依据是目标的完成程度、目标的困难程度和为完成目标的努力程度。上一页下一页返回第三节计划过程与目标管理成果评价的方法，一般采取自我评价和领导考核相结合，以自我评价为基础的方法。成果评价以后，应根据评价结果，奖惩兑现。对未完成目标者，帮助分析原因，制定措施，明确今后的努力方向。图4-4中，员工和其部门经理共同制定他的工作目标，以及如何达到这些目标的计划。这些目标最好是可以量化的、任务量适当的、可用于考核的。目标和计划确定后，在员工的工作过程中，部门经理需对员工的表现进行考核，如若发现所制定的目标和实现方案与实际不符，那么就需对目标和计划做出调整。上一页下一页返回第三节计划过程与目标管理4.目标管理的优缺点1）目标管理的优点（1）形成激励。（2）有效管理。（3）明确任务。（4）自我管理。（5）控制有效。上一页下一页返回第三节计划过程与目标管理2）目标管理的缺点（1）强调短期目标。（2）目标设置困难。（3）无法权变。（4）目标商定可能增加管理成本。二、计划制订的过程为了确保制订的计划合理，确保计划的可行性，计划的制订过程中必须采用科学的方法。上一页下一页返回第三节计划过程与目标管理1.组织环境分析企业的外部环境包括所在国的政治、经济的状况，技术发展水平以及竞争者目前的状况；企业的内部环境包括本企业的现有产品和正在研发的新产品状况、所拥有的资源、人