策略管理之多角化策略

策略管理之

多角化策略企业成长的方向企业的策略形态(StrategicConfiguration)由这三个构面所构成追求成长是企业重要的目标产品线的扩张价值链的成长地理区域的扩张B策略形态最简单的策略形态是：单一产品，单一地理市场价值链的一段，如下图所示的A上图的B则是营销全球的专注公司上图的C则是多角化的全球公司多角化垂直整合国际化A决定策略形态的因素专业经济(Economiesofspecialization)规模经济(Economiesofscale)范畴经济(Economiesofscope)国家比较利益厂商竞争优势交易成本多角化是成长策略的一环大型公司都是多角化的公司多角化是公司成长必经之路但是多角化成功的比率不到一半公司因为成功而多角化而不是因为多角化而成功不能为多角化而多角化多角化后的管理过程比多角化的策略还重要综效的考量多角化的第一层考量降低营运成本：共通零组件共通信息系统共通销售系统交叉销售以不同产品吸引顾客并贴补亏损搭配销售案例：炸鸡和可乐综效的考量多角化的第二层考量降低资金成本降低营运风险，降低债券利息举债能力增加，信用额度增加成立财务公司(Financecompany)案例：GECapital案例：GMAC内部形成小型资本市场分配资源综效的考量多角化的第三层考量增加管理人员晋升机会内部人事市场(Internallabormarket)延伸核心能力案例：中国砂轮从磨豆浆的砂轮到磨晶圆的砂轮案例：台塑科技网延伸核心竞争力策略联盟自行发展外包延伸（授权）（设厂）策略的重要性竞争优势高高低低策略的考量降低对手竞争意愿：多重市场接触(Multimarketcontact)创造新的成长机会：AmericanCanWestinghouse市场公司ABXY多角化策略垂直整合进入企业的上游或下游进行整合案例：台塑企业关连性多角化(Relateddiversification):行销，制造，研发的关连案例：统一企业非关连性的多角化(Unrelateddiversification):Conglomerates复合企业久津(波蜜果菜汁)多角化到宽带通讯设备多角化的手段内部成长自行设厂开办购买机器设备外部成长透过购并进入不同产业75%多角化的绩效关连性多角化绩效较佳Conglomerate绩效差，低于共同基金(MutualFund)Conglomerate:产业上的多角化共同基金：股票市场的多角化购并式多角化绩效差：25%成功机会成功的策略：BuyandBuildB2B:Backtobasics多角化分析模式BCG（BostonConsultingGroup）分析模式核心竞争力分析模式财务分析模式BCG分析模式时间销售最主要假设：增加公司成长率多角化目标：现金流量限制下追求成长率极大化假设：产品生命周期经验曲线：相对市场占有率愈高，成本愈低，投资报酬率愈高BCG矩阵“明星事业”“问题事业”“金牛事业”“瘦狗事业”成长率相对市场占有率高高低低BCG的策略意涵将事业部分为策略事业单位(StrategicBusinessUnit,SBU)SBU为自给自足的单位分配策略任务：明星事业部：成长策略问题事业部：成长策略金牛事业部：维持策略瘦狗事业部：收获策略BCG的动态观“明星事业”“问题事业”“金牛事业”“瘦狗事业”成长率相对市场占有率高高低低BCG的应用成长率相对市场占有率高高低低BCG的问题非利润极大化市场占有率和投资报酬率的关连度低不重视综效只考虑内部现金流量执行上的问题：内部抗拒Top-downGE-McKinsey的改良矩阵影响因素：成长率周期性进入障碍产品差异性策略任务:以成长为目标维持现有市场地位获利后售出前瞻的想法适合成熟的产业，高度多角化的公司考虑适合BCG的假设：经验曲线是否有效果是否必须由内部产生资金产业是否有明显的生命周期善用BCG分析其他多