工商管理硕士（MBA）《战略管理》教学设计（40学时）

工商管理硕士（MBA）《战略管理》教学设计（40学时）​​【课程背景与定位】本课程是为MBA一年级学生设计的核心必修课，共计40学时。在学员已具备经济学、组织行为学、市场营销、财务管理等职能领域知识的基础上，本课程承担着将这些知识点进行“集成与升华”的关键任务。课程旨在帮助学员从“职能视角”转向“总经理视角”，从“运营思维”跃升至“战略思维”。课程定位并非传授放之四海而皆准的简单公式，而是构建一个系统的战略思考框架，提供一套经典的分析工具，并通过大量的案例研讨与实战模拟，锤炼学员在复杂、模糊、动态的商业环境中洞察本质、识别机会、做出承诺并赢得持续竞争优势的核心能力34。课程深度融合中国特色商业实践，引导学生思考在当今数字化转型与高质量发展并行的时代背景下，中国企业如何通过战略创新实现价值创造。​​【教学理念与设计原则】本教学设计遵循“以学员为中心、以问题为导向、以实战为落脚点”的OBE理念。具体原则如下：其一，知行耦合。理论讲授与案例分析、模拟演练并重，不仅让学员“知道”，更要使其“会做”。其二，化繁为简。将复杂的战略理论框架梳理为清晰的“战略分析战略选择战略实施”逻辑闭环，帮助学员构建结构化思维。其三，由近及远。精选包括中国建材、华为、比亚迪、海尔、字节跳动等在内的最新本土与国际案例，让学员在熟悉的商业语境中感悟战略的玄机10。其四，价值引领。将企业家精神、社会责任、商业伦理和家国情怀融入战略决策的讨论之中，引导学生思考“义”与“利”的平衡，理解企业存在的根本目的4。​​【教学目标】通过本课程的系统学习，学员应在以下三个维度获得提升：知识维度，深入理解战略管理的基本概念、核心理论及主要流派思想，熟练掌握PESTEL分析、波特五力模型、资源基础观、VRIO框架、价值链分析、SWOT分析、BCG矩阵、Ansoff矩阵、三种基本竞争战略等经典分析工具的理论内涵与适用边界279。能力维度，能够独立或协作完成一个真实企业的外部环境与内部条件诊断；能够基于战略分析提出并评估不同的战略选择方案；能够初步设计战略实施的路径、组织架构及控制系统；能够运用平衡计分卡等工具将战略转化为可衡量的行动；具备在不确定环境下进行战略决策和商业谈判的模拟实战能力59。思维与素养维度，培养系统思考、动态竞争、蓝海创新的战略思维习惯；树立正确的企业使命观和社会责任感；提升在复杂利益格局下的沟通、协作与领导力，形成超越单一职能的全局观1。​​【教学重点与难点】重点内容为：战略管理的整体框架与逻辑闭环【重要】；外部环境分析中的五力模型与战略群组分析【高频考点】；内部条件分析中的资源、能力与核心能力，特别是VRIO框架的应用【难点】；业务层战略中三种基本竞争战略的逻辑、风险与适用条件【重要】；公司层战略中多元化战略的价值创造逻辑及BCG矩阵的应用【高频考点】；战略实施中组织结构与战略的匹配关系，以及平衡计分卡的战略地图思想【难点】。教学难点在于：如何引导学生将分析工具灵活应用于动态变化的非标准化现实情境，而非机械套用；如何帮助学生理解无形资源（如企业文化、品牌资产）在战略中的杠杆作用；如何使学生领悟战略选择背后蕴含的“取舍”哲学以及战略执行中的“动态调适”艺术。​​【教学方法与手段】为实现教学目标、突破重难点，本课程将综合运用多种教学方法。课堂讲授，系统梳理知识框架和理论精髓，为研讨奠定基础。案例教学，精选哈佛/毅伟/中欧/清华等商学院的经典案例及教师团队自主开发的本土案例，采用“个人阅读+小组讨论+课堂辩论+教师点评”的四步法，深度还原决策现场6。商业模拟，引入IT决策模拟系统（如TechMark），让学员分组组建虚拟公司，在动态竞争的市场中连续多期进行战略决策，通过“做中学”深刻体会战略与执行的联动关系5。翻转课堂，将部分理论知识制作成微课视频，要求学员课前自学，课堂时间则用于深度研讨和答疑解惑。行动学习，鼓励学员以自己所在企业或一个熟悉的企业为对象，完成贯穿全课程的“战略诊断报告”项目，实现学以致用。​​【教学学时分配】本课程总计40学时，具体分配如下：第一模块，战略管理导论与战略分析（12学时）；第二模块，战略制定与选择（14学时）；第三模块，战略实施、评价与控制（10学时）；第四模块，课程总结与综合汇报（4学时）。每个模块内部将理论学习、案例研讨与模拟演练有机结合，确保学习效果。​​【详细教学实施过程】​​一、战略管理导论与战略分析（第1周至第3周，共12学时）​​（一）战略的思维起点：什么是战略（4学时）​​【基础】课前预习环节，学员需阅读指定教材第一章，并观看教师提前录制的微课视频，了解战略从军事领域向商业领域演变的简要历史，初步认识明茨伯格提出的战略5P概念（计划、计谋、模式、定位、观念）9。课堂导入阶段，教师将展示两组企业图片：一组是曾经辉煌但现已衰落的巨头（如诺基亚、柯达），另一组是持续进化穿越周期的常青树（如华为、微软）。通过对比引发学员思考：“是什么导致了企业命运的差异？”由此引出战略管理的核心命题——企业如何在动态竞争中获取并维持竞争优势。​​理论讲授环节，教师系统阐述战略管理的定义、特征及完整过程（战略分析、战略选择、战略实施）。重点讲解战略的三个层次：公司层战略（决定在哪些领域竞争）、业务层战略（决定如何在特定领域竞争）和职能层战略（决定如何支撑业务）【重要】4。同时，引入德鲁克关于“企业目的就是创造顾客”的经典论述，以及战略“圈法则”（为什么做什么怎么做），帮助学员建立从“使命愿景”出发的战略思维框架9。​​案例研讨环节，选用约3000字的精简案例“华为的‘力出一孔，利出一孔’”。学员分组讨论三个问题：华为在不同发展阶段（代理商、自主研发、国际化、构建生态）的战略重点有何变化？华为如何通过战略聚焦（“力出一孔”）在通信设备领域实现赶超？华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化价值观如何影响其战略选择？讨论后，各组派代表发言并进行相互质疑，最后由教师进行点评，总结出“战略是关于一致性和聚焦的承诺”这一核心观点。​​（二）外部环境分析：洞察机会与威胁（4学时）​​【高频考点】本讲的核心是教会学员系统扫描企业所处的外部环境。宏观环境分析部分，引入PESTEL模型（政治、经济、社会、技术、环境、法律）。教师将通过近年来“双碳”政策对新能源产业的推动、人口老龄化对医疗健康产业的牵引、生成式AI技术对各行各业的冲击等鲜活实例，讲解如何从宏观变化中识别战略性机会与威胁【热点】7。​​行业与竞争环境分析部分是重中之重【难点】。教师首先详细拆解波特的五力模型：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、现有竞争者之间的竞争程度。通过“中国啤酒行业整合”的案例，分析五力如何共同决定行业长期盈利水平。接着，引入战略群组概念，通过绘制“中国乘用车市场战略群组图”（如豪华品牌、合资品牌、自主品牌、新势力品牌），帮助学员理解同一行业内不同战略群组间的移动壁垒和竞争格局47。竞争对手分析环节，教授学员如何构建竞争对手分析框架（未来目标、现行战略、假设、能力），并引导学员以新能源汽车行业的比亚迪和特斯拉为例进行模拟分析。​​实践演练环节，要求学员以小组为单位，选择一个自己感兴趣的行业（如直播电商、创新药、预制菜等），运用PESTEL和五力模型进行初步分析，并在课堂进行2分钟的电梯演讲式汇报，教师现场点评工具运用的准确性与逻辑性。​​（三）内部环境分析：识别优势与劣势（4学时）​​【重要】理论讲授从“外因是变化的条件，内因是变化的根据”切入，阐述内部条件分析对于获取持续竞争优势的根本意义。核心内容是基于资源的战略观（RBV），重点讲解VRIO框架：企业的资源和能力是否具有价值性（Valuable）、稀有性（Rare）、难以模仿性（Inimitable）以及企业是否组织得当（Organization）来充分利用这种资源37。​​教师通过对比星巴克与普通咖啡馆，引导学员区分有形资源（门店、设备、资金）与无形资源（品牌、专利、文化、客户关系），并识别核心能力。进一步引入价值链分析法，将企业活动分解为基本活动（内部物流、生产运营、外部物流、市场营销、服务）和支持活动（采购、技术研发、人力资源管理、企业基础设施）。通过“Zara的极速供应链”案例，演示如何通过价值链分析找到价值创造的关键环节，以及如何通过优化价值链来构建成本领先或差异化优势【难点】。​​SWOT分析环节，作为综合内外部分析的经典工具，教师强调其精髓在于“匹配”（Tows矩阵），即如何利用优势（S）抓住机会（O）、如何利用优势化解威胁（T）、如何弥补劣势（W）以抓住机会、如何通过防御或转型来规避劣势与威胁的组合24。课堂练习要求学员结合给定材料，对一家陷入困境的传统零售企业（如某老牌百货商场）进行SWOT分析，并提出初步的战略方向建议。​​二、战略制定与选择（第4周至第7周，共14学时）​​（四）业务层战略：建立并利用竞争优势（4学时）​​【高频考点】【重要】本讲聚焦于如何在特定的产品市场上赢得竞争。教师首先系统阐述波特的三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。通过“格兰仕”（成本领先）、“海底捞”（差异化）、“劳斯莱斯”（聚焦）的经典案例，生动诠释每种战略的逻辑起点、实施途径、所需能力与组织要求，以及可能导致失败的风险（如成本领先者的技术变革风险、差异化者的溢价过高风险）7。​​进而引入“战略钟”模型，将价格与附加值两个维度结合，拓展了波特的框架，提出了混合战略（如宜家的低成本与有特色结合）的可能性。探讨在数字化时代，企业如何利用大数据和智能制造实现“大规模定制”，从而同时获得成本与差异化的优势4。结合“蓝海战略”的思想，讲解价值创新逻辑，即通过同时追求差异化和低成本来开创新的市场空间，并用“小罐茶”或“完美日记”等新兴品牌的案例，分析其如何在红海中寻找蓝海。​​案例研讨环节，选取长篇案例“比亚迪的‘垂直整合’与‘半导体育’之路”。学员需课前阅读案例，课堂上围绕“比亚迪的成本领先优势究竟来源于何处？是简单的低工资，还是深度的产业链协同？”、“比亚迪如何通过技术差异化（刀片电池、DMi混动）构筑品牌护城河？”、“在进军高端市场（仰望、腾势）时，比亚迪面临的战略挑战是什么？其原来的业务层战略是否需要调整？”等问题展开深度辩论。教师引导学员认识到，业务层战略不是一成不变的标签，而是随着企业能力和外部环境动态演化的路径选择。​​（五）公司层战略：决定边界与创造价值（6学时）​​【重要】【难点】本讲将视野从单一业务扩展到多业务公司。首先探讨企业边界问题，引入交易成本理论解释“市场”与“层级”的替代关系，说明企业一体化（纵向一体化、横向一体化）的逻辑起点7。通过“美国铝业”控制铝土矿的纵向一体化案例，和“美的集团”并购库卡机器人的横向多元化案例，分析一体化战略的利弊与适用条件。​​多元化战略是公司层战略的核心议题【高频考点】。教师首先区分相关多元化与非相关多元化，并引导学生思考一个根本问题：“多元化究竟是如何创造价值的？”价值创造可能来自范围经济（共享活动、核心能力传递）、市场影响力（多点竞争）、财务经济（内部资本市场的优化配置）等。通过“海尔”从家电制造向智慧家庭、工业互联网平台延伸的案例，分析其多元化背后的逻辑是核心能力（人单合一模式、智能制造能力）的跨业务迁移6。​​业务组合分析工具方面，重点讲授波士顿矩阵（BCGMatrix）【高频考点】。通过“明星、金牛、问题、瘦狗”四象限的划分，讲解如何通过市场增长率和相对市场份额两个维度审视公司业务组合的健康度，并制定相应的战略（发展、维持、收割、放弃）。同时简要介绍GE麦肯锡矩阵作为对BCG矩阵的改进，以增加分析的维度。案例练习中，给出一家大型多元化集团（如复星、华润）的业务数据，要求学员分组绘制BCG矩阵，并分析其业务组合的合理性及未来调整方向。​​国际化战略作为公司层战略在空间上的延伸，也是本讲重点4。教师运用折中范式（OLI范式）解释企业为何以及如何对外直接投资。介绍国际化的不同动因（寻求市场、寻求资源、寻求效率、寻求战略资产）和进入模式（出口、许可/特许经营、合资、独资）的优劣比较。选取“吉利控股”收购沃尔沃、入股奔驰并输出技术的案例，深入分析中国企业“走出去”的战略意图、整合挑战与文化融合问题。​​本模块特别设置一次战略决策模拟（2学时）。引入在线模拟平台，每个小组运营一家虚拟的跨国公司，面对不同国家市场的进入选择、产品定价与研发决策、产能配置等问题，需要在动态竞争中每期做出决策。系统在每季度末生成经营结果，市场格局瞬息万变，让学员在高压与模糊情境下体验战略制定的挑战与乐趣5。​​（六）战略评估与选择：做出最终的取舍（4学时）​​【重要】在掌握了多种战略类型后，本讲聚焦于如何从备选方案中做出最终选择。教师讲授三种主要的战略评价方法：一是基于使命与目标的适用性评价，即战略是否符合企业愿景、核心价值观和社会责任；二是基于外部环境与内部能力的可行性评价，即战略是否充分利用了机会与优势、规避了威胁与劣势；三是基于利益相关者期望的可接受性评价，即战略是否能满足股东、员工、政府、社区等核心利益相关者的诉求4。​​通过引入真实的决策困境案例（如某化工企业面临搬迁还是转型的抉择），让学员扮演不同利益相关者（大股东、环保局长、工会主席、当地居民）进行角色扮演和辩论。在辩论中，学员深刻体会到，战略选择绝非简单的数学计算，而是多方利益博弈和价值权衡的结果，需要企业家的远见、魄力与担当。教师最后总结，好的战略选择，是在科学的分析框架内，结合领导者直觉与判断，做出的关于“取舍”的清晰承诺。​​三、战略实施、评价与控制（第8周至第9周，共10学时）​​（七）战略、组织结构与文化（4学时）​​【重要】【难点】本讲揭示一个残酷的现实：多数战略失败并非战略不好，而是执行不力。开篇引用钱德勒的经典命题“结构追随战略”，说明战略变化必然要求组织结构做出相应调整。系统介绍几种基本组织结构形式（简单结构、职能制、事业部制、矩阵制、网络结构）的特点、适用条件以及与不同类型战略（如单一业务、多元化、国际化、创新战略）的匹配关系17。​​通过“字节跳动”的组织架构演变案例（从扁平化的小团队到大规模事业部制，再到围绕业务线的BU制，以及中台战略的构建），生动展示一家高速成长的科技公司如何动态调整其组织形态以支撑其产品矩阵的扩张与协同。深入探讨事业部制下总部与事业部之间的责权利划分，以及如何避免“大企业病”，保持组织灵活性。​​战略与文化的关系同样关键。教师讲授文化的构成层次（价值观、信念、行为规范）及其对战略的两种作用力——既可以作为战略实施的润滑剂（一致性文化），也可能成为战略变革的绊脚石（抵触性文化）。通过“西南航空公司”的案例，分析其“员工第一、快乐服务”的文化如何完美支撑其低成本、高运营效率的战略。再通过联想并购IBMPC后“拧麻花”式的文化整合过程，揭示文化融合在跨国并购战略成败中的关键作用【难点】。​​（八）战略控制与平衡计分卡（4学时）​​【高频考点】【热点】传统的财务控制体系往往是滞后的，无法有效指导战略实施过程。本讲引入当代战略绩效评价的主流工具——平衡计分卡。教师从卡普兰和诺顿的思想出发，详细解析BSC的四个维度：财务维度（我们在股东眼中表现如何？）、客户维度（客户如何看待我们？）、内部流程维度（我们必须擅长什么？）、学习与成长维度（我们能否持续进步并创造价值？）49。​​重点讲解如何将战略地图的概念融入BSC，即通过因果关系链将四个维度串联起来：学习与成长维度的能力提升，驱动内部流程的优化；内部流程的优化，驱动客户价值的创造；客户价值的实现，最终驱动卓越的财务成果。教师以“某商业银行战略转型”为例，演示如何从战略目标（成为区域最佳零售银行）出发，绘制战略地图，并分解为各层级可衡量、可管理的KPI指标。​​课堂练习环节，要求学员以小组为单位，选择一家模拟公司或自己熟悉的企业，尝试为其设计一份简化的战略地图与平衡计分卡（包括各维度的核心目标、关键成功因素和领先/滞后指标）。小组间进行互评，指出指标设计是否与战略逻辑相一致。​​（九）战略变革与动态竞争（2学时）​​【热点】在VUCA时代，战略不仅需要“制定”和“实施”，更需要“变革”。本讲探讨战略变革的动因（外部环境剧变、内部危机浮现、新技术的范式颠覆）和阻力（组织惯性、沉没成本、认知偏差、利益集团阻挠）。结合“微软”在萨提亚·纳德拉领导下从“Windows为中心”向“云为先、移动为先”的战略转型，分析领导者如何通过重塑使命、调整组织、变革文化来克服阻力、领导变革。​​引入动态竞争理论的基本概念（多点竞争、快速响应、先动优势等），通过“美团”与“饿了么”在本地生活服务领域的持续缠斗，分析双方如何在外卖、到店、即时零售等战场进行攻防转换，从而让学生理解在高度动态的市场中，竞争优势是暂时的，战略需要具备高度的灵活性与弹性。​​四、课程总结与综合汇报（第10周，共4学时）​​（十）战略模拟复盘与决胜未来（2学时）​​【重要】本讲首先对前几轮的战略模拟经营结果进行深度复盘。每个小组提交最终的经营报告，并进行5分钟的总结陈述，展示其战略思路、关键决策点、遇到的困境以及应对策略。市场排名靠前（成功）和靠后（失败）的小组都要重点发言，分享经验与教训。教师从战略一致性、竞争互动分析、财务稳健性、团队协作等角度对各组表现进行综合评价，引导学生提炼出超越具体操作的一般性战略智慧。​​（十一）课程总复习与结课项目汇报（2学时）​​教师用思维导图的形式，带领学员回顾“战略分析战略选择战略实施”的全流程框架，将散落在各章节的知识点串联成网，强调各部分之间的逻辑联系，帮助学员在头脑中形成完整的战略管理知识体系。​​随后是课程核心考核环节——“企业战略诊断报告”小组汇报。每个小组需在1015分钟内，展示他们对某家真实企业（可以是学员所在企业、校友企业或指定的案例企业）的战略诊断成果。汇报需包含：企业当前面临的核心战略问题识别；运用至少两种课程所学分析工具（如五力模型、VRIO、SWOT、价值链）进行的深度剖析；基于分析提出的23条具有可行性的战略建议；以及关于战略实施关键步骤的思考。台下其他小组和教师担任评委，从问题界定准确性、工具运用规范性、建议创