企业战略管理：方法、案例与实践 第4版 课件 第11章 战略与组织机构

第4版肖智润

编著普通高等院校经济管理类应用型精品教材第11章战略与组织结构学习目标（1）了解企业组织结构类型（2）理解组织结构与企业战略的关系（3）熟悉组织结构的调整与变革内容（4）掌握现代企业组织结构的变化发展趋势先导案例林肯中国的“变与不变”简化整合财务体系调整传统业务单元模块加强服务智能化、精细化缩减门店数量以提高资源效率进一步优化运营模式目录CONTENTS01企业组织机构类型02战略与组织结构的关系03企业组织结构变化发展趋势企业组织机构类型01战略与组织结构的关系企业组织结构变化发展趋势企业组织机构类型11.1企业组织机构类型（一）直线制组织结构厂长车间主任1班长1班长2车间主任2班长3班长4优点：缺点：适用：管理结构简单，管理成本低统一指挥，统一领导，决策迅速权责明确，上下级关系清楚纪律与秩序的维持比较容易行政综合管理，缺乏专业分工，不易提高专业化管理水平对行政主管和企业领导的专业知识和生产技能要求较高缺乏横向沟通协调的渠道规模小，员工数量少，生产技术比较简单的企业，特别是初创期的企业11.1企业组织机构类型（二）职能制组织结构厂长职能科室1车间1车间2职能科室2车间3车间4优点：缺点：适用：便于专家精准指导下级工作，弥补直线领导管理能力的不足，提高业务水平管理专业化程度高，有利于提高工作效率和管理水平职能分工容易造成本位主义，失去全局观，不利于培养高级管理通才影响各职能部门的协调配合，影响组织整体目标的顺利实现每级部门受多头指挥，不利于统一管理、分清责任单一产品或产品类型较少的企业、外部环境相对较稳定的企业11.1企业组织机构类型（三）直线职能制组织结构厂长车间主任1车间主任2车间主任3班长1职能科1......职能科2职能科3职能室1......职能室2职能室3班长2班长3优点：同时保留直线制的统一指挥与领导，以及职能制的专业分工管理同时克服直线制要求管理通才，以及职能制采取多头领导的问题缺点：各部门横向沟通差，工作易重复，降低企业工作效率直线部门与职能部门可能目标一致，增加了组织内部的协调难度管理层次多，管理费用增加信息传递路线长，对外界变化的反应不灵活适用：企业规模不大，产品种类不多，内外环境比较稳定的企业组织11.1企业组织机构类型（四）事业部制组织结构优点：高层可聚焦于组织的战略决策和长期规划事业部经营主动灵活，有利于专业化生产责权利划分明确，有利于调动员工积极性事业部门独立经营，有利于培养具备全局意识和管理技能的高级管理人才事业部间竞争，更利于企业发展，分散总部风险缺点：总部与事业部职能机构重复，造成管理人才浪费，成本上升，效率下降各事业部的产品、市场、经营战略都不相同，容易产生本位主义，弱化部门协作，不利于企业总体战略目标的实现适用：企业规模很大，产品组合复杂，营销地域面广泛，顾客群体多样化的大型和特大型公司——“M型”组织结构

“斯隆模型”总裁事业部1事业部2事业部3工厂1职能部门1......职能部门2职能部门3工厂2工厂3“集中决策，分散经营”分类：产品型事业部、顾客型事业部和地区型事业部11.1企业组织机构类型战略专栏11-1E科

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构11.1企业组织机构类型（五）矩阵型组织结构优点：灵活性大：团队随项目的开发与结束而组合或解散目标性强：抽调专业人员组建项目小组，目标明确，任务清楚，工作积极启发性广：不同部门的员工在一起交流方便，集思广益，激发创新适用：重大攻关项目、以研究与开发为主的单位缺点：缺乏激励约束手段，团队管理困难“临时性”心理作用使小组成员的稳定性变差，影响工作小组成员受多头指挥，特别是领导意见不一致时，成员更无所适从总经理项目小组A项目小组B项目小组C项目小组D财务部研发部市场部一车间二车间11.1企业组织机构类型战略专栏11-2W工

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构战略与组织结构的关系02战略与组织结构的关系企业组织结构变化发展趋势企业组织机构类型11.2战略与组织结构的关系（一）战略与组织结构的基本关系概述《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》——1962年，钱德勒（AlfredD.Chandler）美国四大公司的发展历史研究结论组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物杜邦通用汽车西尔斯-罗巴克标准石油11.2战略与组织结构的关系（一）战略与组织结构的基本关系概述1.数量扩大战略阶段工业发展初期外部环境稳定只要扩大生产数量提高生产效率便可获得高额利润组织结构比较简单(一个纯生产/销售的办公室）11.2战略与组织结构的关系（一）战略与组织结构的基本关系概述2.地区扩散战略阶段工业化进一步发展一个地区的生产或销售已不能匹配企业发展的速度与需求组织结构变成总部与部门（管理各地区的经营单位）11.2战略与组织结构的关系（一）战略与组织结构的基本关系概述3.纵向一体化战略阶段工业增长后期企业竞争加剧企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力或者拥有自己的分销渠道组织结构变成中心办公室机构和多部门(各部门间相互依赖、联系）11.2战略与组织结构的关系（一）战略与组织结构的基本关系概述4.多样化战略阶段工业增长后期避免投资/经营风险持续保持高额利润开发原有产品毫无关系的新产品系列甚至兼并生产这类新产品系列的企业组织结构变成总公司本部与事业部结合(事业部间没有一体化联系）11.2战略与组织结构的关系（一）战略与组织结构的基本关系概述战略与结构匹配的具体指导原则03进行非相关产品或服务多样化的公司，应当组织成复合式（或控股公司）的结构01单一业务和主导业务的公司（公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织02进行相关产品或服务多样化的公司，应当组织成事业部的结构11.2战略与组织结构的关系（一）战略与组织结构的基本关系概述战略与组织结构为主从关系的具体表现管理者的战略选择规范着组织结构的形式组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略0103020411.2战略与组织结构的关系（二）战略的前导性和组织结构的滞后性1.战略的前导性定义：指战略的变化要先于组织结构的变化企业内部条件和外部环境变化为企业提供了发展机会或企业实力提高到了一定程度根据战略调整情况对原有组织结构或局部调整、或全新变革调整战略以谋求新的经济增长变化条件战略调整组织结构匹配11.2战略与组织结构的关系（二）战略的前导性和组织结构的滞后性2.组织结构的滞后性定义：指组织结构的变化常常要慢于战略的改变旧的组织结构都有一定的惯性，主要来自管理人员的抵制新旧结构的交替有一定的时间过程原

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择11.2战略与组织结构的关系战略专栏11-3腾讯公司的成熟阶段（2010年至今）微信未来将扩展至VR、人工智能、云计算、大数据等腾讯公司的创业阶段（1998—2000年）OICQ→腾讯QQ腾讯公司的成长阶段（2001—2009年）QQ秀、QQ游戏、CF、DNF、QQ空间、QQ音乐...腾讯公司的多样化业务产品社交类工具类互动娱乐类支付类资讯类企业组织结构变化发展趋势03战略与组织结构的关系企业组织结构变化发展趋势企业组织机构类型11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（一）组织结构调整与变革的基本原则组织结构对战略的动态适应关系就是组织结构调整与变革要遵循的基本原则创新是企业要面对的永恒主题技术创新调整组织结构，建立新的信息链，提供新的沟通方式与渠道，并在控制方法上有所改进，以促进技术正常发挥作用审视原有组织结构，确保其简单合理，尽可能减少不确定因素推进组织创新，建立适当的组织结构与过程管理变革11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（二）企业组织结构调整与变革的过程1.企业组织结构调整与变革的准备阶段（1）识别变革需求市场变化：市场需求的快速变化是企业变革的重要外部因素技术进步：新技术的出现会促使企业改变组织结构政策法规：政府的产业政策、税收政策和环保政策等变化也会对企业产生影响战略调整：企业战略的调整是内部变革的主要驱动力规模与复杂性变化：随着企业规模的扩大，组织结构可能变得复杂，信息传递不畅，决策效率低下人员结构变化：员工的技能水平、年龄结构等变化也会影响组织结构01外部环境分析02内部环境分析11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（二）企业组织结构调整与变革的过程1.企业组织结构调整与变革的准备阶段（2）明确变革目标与战略目标匹配变革目标应与企业整体战略目标一致具体可衡量目标应具体且可衡量010211.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（二）企业组织结构调整与变革的过程1.企业组织结构调整与变革的准备阶段（3）制定变革策略01渐进式变革逐步推进变革，降低风险，但速度较慢02激进式变革快速全面变革，效果显著，但阻力较大11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（二）企业组织结构调整与变革的过程1.企业组织结构调整与变革的准备阶段（4）设计新组织结构确定组织架构根据企业业务特点和战略目标，选择合适的组织架构形式职能划分与部门设置明确各部门的职责和权限管理层次与管理幅度合理确定管理层次和管理幅度11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（二）企业组织结构调整与变革的过程2.企业组织结构调整与变革的实施阶段（1）沟通与宣传企业高层要通过各种方式，如内部会议、邮件、内部刊物等，向员工清晰地说明变革的原因、目标和过程01传达变革信息建立有效的沟通渠道，如意见箱、座谈会等，及时收集员工反馈，解决他们的疑虑02倾听员工意见11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（二）企业组织结构调整与变革的过程2.企业组织结构调整与变革的实施阶段（2）人员调整与培训根据新的组织结构，对员工进行重新分配，包括晋升、降职和调岗01人员重新配置为员工提供必要的培训，帮助他们适应新的工作要求02培训与发展11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（二）企业组织结构调整与变革的过程2.企业组织结构调整与变革的实施阶段（3）制度与流程更新新的组织结构需要相应的管理制度支持01制度修订梳理和优化业务流程02流程优化11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（二）企业组织结构调整与变革的过程3.企业组织结构调整与变革的评估与巩固阶段（1）效果评估01绩效指标评估通过关键绩效指标（KPI）衡量变革效果02员工满意度调查了解员工对新组织结构的适应情况和满意度03组织氛围评估观察组织内部的沟通氛围和协作氛围11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（二）企业组织结构调整与变革的过程3.企业组织结构调整与变革的评估与巩固阶段（2）问题解决与持续改进01发现问题02采取措施针对发现的问题，及时采取措施进行调整在评估过程中，可能会发现一些问题，如职责划分不清、流程不畅等11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（二）企业组织结构调整与变革的过程3.企业组织结构调整与变革的评估与巩固阶段（3）巩固成果01文化建设通过企业文化建设，巩固新的组织结构02持续监督建立长期的监督机制，确保组织结构的持续有效运行11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（三）企业组织结构变化发展的趋势1.扁平化与敏捷化敏捷化是扁平化结构的进一步发展敏捷组织以团队为核心，强调团队的自主性和灵活性敏捷组织还注重快速迭代在快速变化的市场环境中，传统的层级式组织结构因层级过多导致信息传递延迟、决策缓慢，难以适应市场变化企业结构扁平化，减少了中间管理层级，使高层能够更直接地获取基层信息，同时基层员工也能更快地获得高层的决策指令背景与动因敏捷化组织的兴起11.3企业组织结构调整及其变化发展趋势（三）企业组织结构变化发展的趋势2.网络化与生态化现代企业越来越依赖外部资源来实现战略目标网络化结构通过建立与供应商、客户、合作伙伴等外部主体的紧密联系，形成一个高效的合作网络在网络化结构中，企业之间的信息共享和协同合作至关重要网络化结构的构建生态化是网络化结构的更高层次生态化组织不仅关注与直接利益相关者的合作，还关注整个产业生态系统的构建在生态化组织中，企业通过开放合作实现资源共享和优势互补生态化组织的发展11.3企业组织结构调整及