【北京Y酒庄有限公司销售业务内部控制问题及优化策略25000字（论文）】

目录PAGE5PAGE6北京Y酒庄有限公司销售业务内部控制问题及优化策略摘要我国的白酒行业发展，经历了数次变革，机遇与风险并存。酒类行业作为我国为税收收入主要来源之一。该行业对国家政策、税收等方面敏感度极高，在近50年的发展历程中，既有黄金发展时期，又有销量崩塌的寒冬时期。随着近年来，国家“限酒令”的实施、以及新一代消费群体的兴起，消费者在产品选择上日益理性、电商销售平台的推荐，白酒行业面临着挑战。面对行业整体的变革，一些中小型白酒公司如何保持销售额增长，在市场竞争中生存是间距的任务。因此，在新的行业竞争中，一些中小型公司需要提升公司内部管理，以此促进销售额的增长，增强公司综合实力。但是在实践中，大部分公司都对销售业务的内部控制不够重视，拥有完善的销售内部控制体系的公司也较少。是否拥有一套完整的管理体系，这就决定了公司是否能提高竞争力、有效规避风险、实现绿色发展。本论文在文章开头，介绍了白酒行业的背景，以此引入课题。在第二、三部分，以北京Y酒庄为实际案例，遵循理论与实际相结合的原则，以COSO理论为指导，从控制环境、风险评估、控制内部、信息沟通、内部监督五个方面系统评价北京Y公司在销售业务方面状况。在第四部分，深入分析公司现阶段销售业务内部控制的问题，并针对这些问题，提出优化建议。第五部分，本论文以点带面，具体的案例分析，找到白酒行业在销售业务内部控制的共性问题，有助于一些中小型白酒公司建立符合自身的销售业务内控控制体系。关键词：COSO理论，销售业务，内部控制，北京Y酒庄有限公司目录TOC\o"1-3"1绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3国内外研究现状 21.3.1国外研究现状 21.3.2国内研究现状 31.3.3国内外综述简评 41.4研究内容及方法 42销售业务内部控制相关理论 72.1内部控制理论 72.1.1内部控制概念 72.1.2内部控制发展 72.1.3我国内部控制发展 82.2销售业务内部控制相关理论 82.2.1销售业务内部控制概念 82.2.2销售业务流程和主要风险 82.3销售业务内部控制作用 93北京Y酒庄概况及其内部控制现状 113.1北京Y酒庄基本概况 113.2北京Y酒庄销售业务渠道 123.3北京Y酒庄销售业务流程 133.4北京Y酒庄销售定价管理 153.5北京Y酒庄销售发货管理 153.6北京Y酒庄销售合同订立管理 163.7北京Y酒庄收款制度管理 173.8北京Y酒庄客户服务 174北京Y公司销售业务内部控制存在问题 194.1销售业务内部环境的问题 194.2销售业务风险评估的问题 204.3销售业务控制活动的问题 214.4销售业务信息与沟通的问题 224.5销售业务内部监督的问题 225北京Y酒庄销售业务内部控制优化 255.1控制环境优化 255.1.1组织结构优化 255.1.2销售目标的优化 255.1.3人力资源队伍的优化 265.2风险评估优化 295.2.1风险管理的优化 295.2.2风险管控机制的优化 295.3控制活动优化 295.3.1合同签订优化 295.3.2发货管理的优化 315.3.3经销商信用评分的优化 325.4信息与沟通优化 335.4.1信息沟通平台的优化 335.4.2沟通体系的优化 335.5内部监督优化 335.5.1财务监督的优化 335.5.2应收账款管理的优化 345.5.3专项监督的优化 376结论 396.1结论 396.2不足 39参考文献 412销售业务内部控制相关理论PAGE9YPAGE101绪论1.1研究背景白酒行业在我国的经济税收重要组成部分之一，在一定程度上带动地方区域经济的发展。但随着近年来相关政策的颁布，我国白酒公务消费和商务消费下滑，使得白酒行业的发展进入瓶颈期。白酒行业进入重新洗牌时期，我国白酒公司成千上万，其中规范化的上市公司不足20家。多数企业对于“内部控制”的认识比较淡薄。多数白酒企业都将重点集中在营销策划、产品销售、销售费用控制上，没有内部控制整体框架的概念。由于宏观政策的影响，白酒行业北京Y酒庄在近几年的发展缓慢。根据公司相关工作经历，整理出2017年至2021年四年销售额、公司内部管理情况。发现北京Y酒庄公司组织结构单一，内部管理混乱，部门职能划分不明确；过高的销售目标和计划，导致销售人员压力过大，员工流动频繁，离职率较高；频繁的人员变动，缺乏完善的培训系统，使得销售人员对相关业务不熟练，销售人员与地方经销商需要不断磨合，沟通缓慢，不能及时抓住市场信息，导致销售业务量下降，丢失市场份额。这一系列的负面情况严重影响了Y公司在未来行业的发展与名誉。销售业务作为酒类公司核心环节，是公司主要收入来源。因此，北京Y公司要加强对销售业务内部控制，防范经营过程中可能出现的各种问题，主动出击，保持市场份额的稳定增长。本论文以北京Y酒庄为具体案例分析，识别销售各个环节风险，优化销售业务内部控制环节，使得北京Y酒庄规范化发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。1.2研究意义（1）理论意义：白酒公司要想实现绿色发展，就必须做好销售，没有销售就没有企业的生产和经营，但是要将销售的货款收回，这才能真正实现公司的发展目标。公司内部控制体系里有非常重要的一个环节，就是销售业务的内部控制体系的建立。公司必须通过科学合理的内部控制制度去促进实现其规划的目标。（2）现实意义：根据内控的有关理论对案例公司现有的内控做出了分析，公司的销售业务内控对销售类企业的发展有重大的影响，优化制定计划、定价管理、信用管理、发货管理、合同建立、应收账款管理、考核管理这七大主要流程，对公司的经营产生的作用是极其明显的。为此，本文进行公司内控研究的切入点是公司销售业务内部控制体系的优化与运行，去优化一个科学且有效的销售业务内控体系，充分发挥其控制风险的作用，既可以将企业想要合法经营、有准确真实的财务数据、保证企业资产的完整安全的基本需求实现，还可以相应的去提高企业生产经营的效益及效率，为实现企业的“五二零”规划和长期的发展提供保障。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状工业革命后期，企业迅猛发展在一定程度上刺激了相关研究理论的发展。“内部控制”由此诞生，该理论的出现，优化企业内部管理，进一步提高企业的生产能力，为企业创作更多利润。内部控制的相关理论，经历了以下几个发展历程，分别是：内部牵制阶段、的发展可以分为内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制整体框架阶段、公司风险管理整体框架阶段。[3]（1）内部控制体系研究A.R.C.Morgan，（2005）在相关研究中表明，关于内部控制体系与风险管控机制二者之间的关系。内部控制体系尚不完善、风险监控不成熟，因此，导致企业内部管理混乱，贪污腐败事件频繁，使得公司利益严重受损，更有甚者导致公司破产。[3-4]Laura.F.Spire.（2011）研究了公司审计在内部控制环节的可行性，认为：定期审计能及时发现公司在经营活动中问题，审计人员的专业性、公司的风险防范能力紧密联系。[5]KrishnanAudit（2005）指出，在企业的组织管理中，内部控制制度的完善是重要组成部分。其根本目的是保证企业内部相关政策的颁布实施，保证企业内部资产安全。但在企业内部建立一套完善的内部控制体系是一件十分艰巨的事情。[6]（2）COSO框架美国通过立法（2002），推动内控体系的发展。源于著名的经济诈骗案件（世通企业的诈骗、安然宣告破产），在2002年《萨班斯法案》立法以此来保障企业的权益。该法案的颁布，在全球范围内产生巨大影响，极大促进了社会各界对内部控制领域的研究。[7]美国的COSO框架于20世纪90年代首次提出，之后根据世界经济的发展状况不断修正完善。该体系框架认为从以下五个方面评估：控制环境、风险评估、控制活动、信息以及交流检测，可以看出一个公司的内控管理是否有效。该理论框架在2004年再次修改，对于相关理论名词有了统一要求。[8]（3）内部控制体系与公司管理Krishnan.（2005）对企业的内部控制应与风险管理进行了研究，通过了解公司内部的审计得出结论:严格的企业管理制度，在一定程度上有利于企业内部控制体系、加强企业的风险管理。[6]Kai.M.A.et.al（2017）汇总十家破产公司信息，发现因财务管理缺失，从而导致倒闭公司有4家。之后，通过对应收账款的金额、偿债能力之间的关系探究，强调信贷管理对企业的重要性，加强对公司客户信用管理。[9]Skaife,H.A（2013）对汽车行业新品上市、销售运营探讨分析。发现产品售出、收款制度是公司管理重要环节。如果缺乏对销售、收款两者的管理，损害公司利益。[2]。Kai,M.A.,etal.（2017）认为，应收账款管理过程中的授信规则应基于信用评级进行授信业务，合理的信用评级和良好的信用管理更能降低企业的坏账风险，进而促进应收款项的收回。[9]1.3.2国内研究现状国内研究者对于不同的行业均有所关注，近几年，我国学者的研究如下：（1）内部控制理论起步较晚，但发展迅速。现阶段，许多专家学者结合我国经济、行业的发展的实际情况，总结出符合国情的内部控制制度，与国家的相关法律、法规相结合，保证内部制度的有效实施，政策落实到位。石光（2010）对该理论的本质进行深度剖析，同时，从五要素角度出发、分析，加强公司内部管理，提高生产效率，建立有效的内控体系。[10]（2）对于销售与收款流程的研究马晓微（2009）通过研究发现了财务人员存在开具虚假发票、销售收本与销售收入不匹配、会计人员虚增收入、不合规的结转销售成本等销售收款环节经常性存在的违规现象，并指出了企业在销售与收款环节内部控制在职过程中存在的缺陷，针对所提出的问题，提出了对应的解决方案。[16]张维维（2016）认为销售与收款内部控制研究，以内控理论为基础，结合企业经营情况，对内部控制制度进行改进，提高企业运营效率。[17]李旭（2017）认为：一定的销售量和资金循环是公司可持续发展的前提，在企业未来成长的过程中，经济再生产和资金循环与应收账款息息相关，收款环节是企业资金流动不可或缺的环节，对企业的投资和未来发展有着重大的影响。[15]（3）内部控制与风险管理方红星，金玉娜（2013）从财务风险管理角度为基础，与内部控制理论相结合。从风险切入，按照收益分配、投资风险、是否可控等，认为公司的内部制度稳定发展与财务风险制度的建立关系密切。该研究理论较为新颖，为公司的内部控制指明新的发展方向。[18]1.3.3国内外综述简评在关于内控控制的研究中，国外相关学者，明确内部控制对于企业发展的必要性。国外学者理论丰富，而国内学者强调理论与实践相结合，进一步深化，与国内公司实际经营状况结合，建立符合自身经营状况的内部控制体系。1.4研究内容及方法（1）研究内容本研究共6部分，具体内容如下：第一章绪论，以宏观行业背景引入课题，梳理相关文献，确定论文的研究思路。第二章针对课题主要内容进行相关理论综述。第三章从实际情况出发，介绍北京Y酒庄有限公司的基本情况，并对该公司销售的主要业务流程进行了较为详细的梳理，并找出其中的问题。第四章是对北京Y酒庄有限公司销售业务内部控制的现状。根据上述的问题，结合销售业务内部控制的理论，从内部环境、风险评估、控制活动、内部监督等各自进行了优化，涵盖了销售业务的各个关键点。第五章是北京Y酒庄有限公司销售业务内部控制运行保障措施。第六章是总结与展望。本章对论文的研究做出最终结论，并指出内部控制在的发展不足及对未来的展望。研究线路如下图：图1.1技术线路图Fig.1.1Thetechnologyroadmap（2）研究方法1）文献研究法通过阅读、研究国内外销售与内部控制的相关文献，学习相关理论，加深对销售与收款环节业务的了解，为本文对Y公司销售业务内部控制体系的优化与运行，把相关的理论内容和公司实际经营状况结合起来。2）实地调研法通过实地调查，分析Y公司销售与内部控制，并访问了企业内相关人员，深入了解Y公司销售与内部控制的现状，分析了销售与内部控制产生的问题及其原因，为本文的研究提供调研依据。3）理论结合实际法本文通过查阅Y公司相关制度资料等方式了解和分析该公司销售与控制现状，并结合国内外销售与收款内部控制相关理论研究，更有助于为Y公司提出更符合实际的改进措施。2销售业务内部控制相关理论2.1内部控制理论2.1.1内部控制概念内部管理，是公司为了保护经营资金的安全、日常经营活动顺利进行，所确立的规章制度的完整，在此基础之上，与实际经营状况相结合，形成完整严谨的体系。2.1.2内部控制发展（1）内部牵制阶段（20世纪初）早期内部控制理论以内部牵制为主。内部牵制的形成的基础是部门之间互相监督，该理论认为不能让一个部门或人单独完成某项工作，要让其他部门或员工参与进来，对已经完成的工作进行审核是否出错。内部牵制理论认为：单独某个人或部门独立完成工作，无法及时自我查找错误，且容易出现徇私舞弊现象，因此需要两个以上的人或部门之间彼此监督。虽然早期的内部牵制理论较为基础，但在当时对企业内部管理和发展起到了积极作用。（2）内部控制制度阶段（1940S-1980S）20世纪40年代，全球经济迅猛发展，各个企业出于自身发展的需要，促进了内部控制理论的发展。最为显著的研究成果是：美国会计师协会，将内部控制理论进一步发展，把管理领域也纳入内部控制范围之内。（3）内部控制结构阶段（1980S-1990S）20世纪80年代，内部控制取得重大进步。内部环境纳入内部控制体系内，要求审计人员在对公司风险评估时要对内外部环境进行综合评估。内部控制体系在此阶段由三部分构成：控制环境、会计体系、控制程序。（4）内部控制整体框架阶段（1990S后期）美国出现一系列财务丑闻事件，给各个行业带来巨大冲击。因此，开始注重对公司内部管理。此次明确内控的主要目标：保护经营活动、保证财务资产安全。（5）企业风险管理整合框架阶段（20世纪后期）次贷危机爆发，美国华尔街爆发一系列财务丑闻，如：雷曼兄弟破产、安然公司账目作假高达740亿美元。全球投资者失去信心，质疑上市公司财务信息的真实性。美国政府颁布《萨班斯—奥克斯法案》，该法案在早期法律基础上，进一步完善内部控制理论。于2004年提出“企业风险管理整合框架”五要素之外，风险管理框架，增加目标制定、风险反应、事项识别三科目。其次，细化内控名称，意味着“环境”的内涵已经发生重大变化。相比内部控制框架，风险管理整合框架的内容更详细。2.1.3我国内部控制发展我国的内部控制发展一般为三个阶段，按照时间顺序分为内部控制结构、内部会计控制和内部控制整体框架阶段。内部控制结构1996年，财政部颁布了相关政策，对内部控制的概念做出了详细的解释，意味着我国希望各行各业加强对内控的管理。内部会计控制政府颁布颁布一系列政策。2001年政府发布了《基本规范》和《内部会计控制规范》，明确了公司建立内控体系，特别是财务管理方面。内部控制整体框架2006年国资委发布了第一个全面性风险控制文件—《中央企业全面风险管理》，2010年财政部等部委发布《企业内部控制配套指引》从实际出发，与自身发展相结合，标志着我国企业找到适合自身发展的道路。2.2销售业务内部控制相关理论2.2.1销售业务内部控制概念销售业务就是公司售出产品并且回收款项的经营活动。主要的流程是：发货单的接收、信用的审核、产品的出库、开具的发票、记录的凭据及产品的退回、折扣。[24]2.2.2销售业务流程和主要风险（1）接受客户订单企业在收到客户的订单后，经过财务人员仔细核查需要的数量及金额，以确定能否正常盈利。这一重要的环节存在风险有：客户跟财务人员关系好，虚构账面余额发货；接受的订单企业无法正常。（2）批准赊销批准赊销是没有专门管理的部门，都是通过一层层申请上交到最高领导，由领导决定是否批准。在这一环节中，存在的重大问题有：领导拍脑门决定；提交人为了通过审核制造虚假的情况；在中间环节中有人弄虚作假。（3）供货货品通知单将传递至工厂，之后通知单生产且发货。在这一环节中，仓库人员因为裙带关系未经批准擅自发货是重要问题；生产人员不按顺序生产反而因为亲疏关系去安排生产顺序导致部分经销商不能按照规定时间收到货物是明显问题。（4）给客户开发票在这个环节中存在的问题是：开具的发票是否与实际的发货单一致；开具发票的金额、数量是否跟客户约定的一致；根据岗位分离，开票人跟复核人是否是同一人。（5）记录销售与收款业务会计记录销售业务时，是否将销售确认以及是否确认到正确的期间是该环节重要的风险；有没有及时将货币资金转化为银行存款也是一大风险。（6）处理销货退回与折让这一环节的风险有：公司的产品在退回的时候，退回的审批制度是否齐全，退回的仓储是否入库记账；在为客户进行销售折扣时，是否经过严格审批，是否存在以权谋私也是重要风险。[25]2.3销售业务内部控制作用（1）信息的准确性一家公司想在激烈的市场竞争中处于不败之地，就要做到市场的行业信息掌控的及时性、准确性。有效的内部控制可以帮助公司在获取信息的同时过滤无效信息，帮助公司管理者提高信息的准确性，抓住机遇，获取利润。[26]（2）明确职责有效的内部控制，可以帮助公司在日常经营活动中有序开展，并且根据实际经营情况、市场经济的变动进行调整。完善各项生产经营活动的审批流程，如若产生偏差，及时调整保证公司顺利开展经营活动。[27]（3）维护公司资产安全内部控制可以为公司的日常经营活动提供制度上强有力的保证，可以帮助公司规避风险。特别是销售类型的公司在资金回流方面，完整的内部控制可以避免。新版框架中，ERM被视为战略制定的必要部分。新版框架中ERM不再是单独一项，而是融入到公司日常战略计划制定、经营活动中。[28]作者简介PAGE47PAGE463北京Y酒庄概况及其内部控制现状3.1北京Y酒庄基本概况（1）酒庄基本概况北京Y酒庄有限公司是新兴的白酒企业，拥有职工500多人，其中包含了至少300人的庞大的销售团队，以及拥有强大的品尝鉴别及酿制团队。该公司结合白酒喜爱者的喜好，应用泰斗级的酿制技术，对传统的二锅头作出了颠覆性的改变，打造出“全新”的二锅头。而且，李董事长身处白酒行业多年，对白酒各个价位的营销都有独到的见解，其拥有着庞大的渠道及销售团队，并且在强大的资金支持下，打造属于自身产品。（2）组织结构北京Y酒庄主营业务为酒类销售。Y酒庄功设有6个部门，分别为：市场部、人事部、法务部、销售部、鉴别部、酿制部，各部门分别设置一名部门总监，处理部门日常工作，部门总监也会根据员工的管理能力等方面综合考评，在设置部门主管一名帮助其管理部门。与其他销售类型公司不同的是Y酒庄为了自身发展，设置了酿制部、鉴别部，这俩部门主要职责是白酒制造、酿造之后白酒品鉴。公司内部最高领导领导为总经理，副总经理由总经理提名，经过总经办会议表决之后，在公司官网发布任命公告。副总经理管理其下6个部门，并且拥有任命部门总监的权利，帮助总经理开展日常工作。图3.1Y公司组织结构Fig.3.1Ycompany’sorganizationalstructureY公司销售部主要负责销售计划制定、客户开发与维护、客户市场调研、合同跟进、回款进度跟进、投标管理等，因销售管理对于Y公司业务过于重要，所以其部门人设置人员较多，分为四个部门之间呈现竞争关系。鉴别部主要负责白酒的鉴别，对员工能力要求较高。需要丰富的品酒经验、阅历，特别是对品鉴人员的味蕾要求极高。故该部门人员不坐班，根据实际情况进行工作。财务部、人事部和法务部职责与一般公司无二，故不多做介绍。北京Y酒庄各部门及部门职能部门的主要职责如下表3.1。表3.1Y酒庄部门职责Table3.1ResponsibilitiesofY’sdepartments部门名称主要职责销售部门销售计划制定销售实际情况跟进经销商开发与维护回款跟进等市场部门广告宣传推广市场调研经销商实际经销情况客户需求分析等市场同类白酒品鉴Y酒庄生产酒类品鉴品鉴酒类报告培训鉴别酒类新员工与酿制部门及时沟通反馈酿制部门Y酒类酿造新品研发酒类生产线管理3.2北京Y酒庄销售业务渠道在一定的行业背景下，该公司对自身所处的地位有一定的认知，也具备了自身独有的销售体系。产品东则销售至东北三省，西则销售至新疆、西藏，北则销售至内蒙古自治区，南则销售至海南，在京津冀、湖北等多个省市都有销售点，受到了白酒喜爱者的喜欢，同时荣获“北京市优秀新品奖”、“中国白酒十佳优秀产品”等奖项。Y酒庄销售渠道如下图3.2。图3.2公司销售渠道Fig.3.2Companysaleschannel公司将重点市场北京市及其他省市划分了大区，指派专员成立地区办事处。以便更好的管理控制市场、销售体系以及提高销售，实施财务控制和销售管理，以完成指标的形式具化了该市场的销售目标，使得销售人员更能清楚的认识任务，达成目标。销售公司与代理商的合作模式，是由公司将资源直接投入到终端市场，且其投入资源的风险是由销售公司负担的，而代理商则变成销售公司资金的平台，也担负着一部分的市场费用，这样的合作模式被称为厂商共建的营销模式，优点是可以加强双方的合作程度，将彼此的利润放到同一阵营里，进一步开发市场资源，实现利益最大化。Y酒庄也会根据当地实际经营情况、地域风俗等，制定适合该市场的营销主题，也会在节假日的时候推出具体的营销活动，会通过户外广告等方式去增强宣传的效果。例如：以“温暖”为主要内容制定的营销活动，在天津市场就产生了很大的影响，达到了营销的效果。3.3北京Y酒庄销售业务流程本文首先对北京Y酒庄有限公司进行销售业务流程梳理，北京Y酒庄有限公司先将二锅头出售到销售公司，再通过销售公司将二锅头销售到代理商，这就是销售业务的具体流程。每一个代理商都必须在销售公司去进行销售有关的业务，比如说签订合作合同、开具发票、收到款项、生产发货等。公司以经销模式、直销模式和网络销售模式这三种模式作为销售二锅头的途径。经销模式就是去各个省市甄选适合的代理商，再由一级代理商负责该省市的其他层级代理商的招募及二锅头的销售，公司只对一级代理商负责；直销模式就是由公司直接甄选平台商，其中只有团购的客户和需要特别定制的客户，出售的二锅头的价位及产品与经销模式有区别，是独立的产品体系；网商模式则是由销售公司指定的特别人员，与淘宝、京东、拼多多、有赞这四个线上销售平台合作，通过这些电商平台去销售，其销售的二锅头同另外两种模式的产品有着明确的差异。当前情况下，公司主要的销量及收入是由经销模式贡献的。通过对公司的详尽梳理，笔者总结出了北京Y酒庄有限公司的整个销售流程，包括销售、财务、运营等多个部门，详尽的揭示了公司的销售状况，为下面的研究打下基础。如下图3.3北京Y公司销售流程：图3.3公司销售流程Fig.3.3CompanySalesProcess3.4北京Y酒庄销售定价管理根据市场调研结果，公司把白酒定位分为了四类，每一种价位都有不一样的产品，是把市场为导向作为方针并结合了以下三个方面制定的价格方案：一要规避公司内部同类型产品有同样的价格，二要确认产品的整个价格体系适应市场需求，三要保证每一类消费者的消费能力都能够满足。表3.2公司酒类品牌Table3.2CompanyLiquorBrand档次品牌定位价格段高端北京壹号、梦想之水核心500元至1500元以上中高端原味精品、原味上品核心280元至500元中档幸运酒、感叹号主力100元至280元低档老品低端30元至100元（1）先由各个市场的业务向销售管理部门做申请，该部门对提出申请的该市场去做市场调研，并出具书面版的报告，拟定出来一个初步的价格，送到销售公司的销管部总监查看，再由销管部总监和市场部总监进行对碰，确认符合市场情况之后批复各自的意见。（2）之后交由销售公司的总经理审核批准，一旦经过总经理的同意，该价格体系就会交给财务部去做预期盈利的测量和分析。（3）财务部总监进行了分析之后，将该结果再反馈到总经理那里，由总经理进行最终批准，通过总经理助理将结果回传到销管部和市场部。（4）销管部根据拟定的价格编制价格变化的通知，并交给人事部门下发到各个代理商及公司各职能部门。3.5北京Y酒庄销售发货管理公司和代理商签署合同时，发货和运输的细节会在合同中体现。代理商在购货之前，必须提前5-7个工作日内给公司提交购货的计划，并且支付其中20%的货款作为订金，厂部必须在接收到发货通知单的7个工作日内交付所购货物。代理商在订货的时候必须提交代理商出具的发货通知单，签字并盖章之后由负责该市场的片区经理、区域经理、办事处会计、大区总监、财务部部长逐个签字后，该发货通知单方才生效，由财务部将通知单传真到厂部，由厂部进行生产及发货。基本上，都会以价格实惠且安全的交通工具进行运输，这也会在合同里约定，会送到代理商在发货通知单里提交的地址。如果代理商有特殊需求，在订货通知单备注。Y酒庄会根据备注信息进行特殊处理。代理商在收到货品时，必须对收到的货品进行检验，确认货品在运输途中是否出现破损。由于酒类产品的特殊性，根据相关规定，在运输过程中，在总体数量的千分之五损坏，是正常合理范围。如果超过这个限度，公司负担这部分的损失，在额度之内的视为正常损耗；如果丢失或者损坏超过额度一定要第一时间告知运输方，并联系公司，公司会按照与运输方签订的合同办理索赔。在保证货品完整性的情况下，签订收货单据，以保证运输方依据这个单据跟销售公司结算运输费用。当代理商出具了确认收货单据，就会认为交货完成。具体流程如下：（1）代理商给公司财务部提报发货通知单，该通知单必须有市场各层级管理人员的签字，并且有该办事处的会计审核账面余额是否真实并签字。（2）财务部在收到发货通知单后，由出纳去核查公司户里是否有该笔货款，如有，且办事处会计审核的账面余额无误，由财务部部长签字之后，再将发货通知单传真给厂部。（3）厂部必须根据代理商所需要的产品、数量、到货方式等需求发货，并出具与其对应的出库单，将该出库单回传到财务部，进行记账。（4）财务部会根据货款到账时间统一开具增值税发票，并交由各办事处会计核对金额是否无误，快递给经销商。3.6北京Y酒庄销售合同订立管理为了使各代理商能够顺利实现每年销售的目标和厂部能够最大效率的安排生产，在每一年的年度结算之前，公司都会跟代理商签署次年的合同，该合同的签订，就是销售计划制定的基础。因为公司实施厂商共建模式的历史悠久，所以内容就较为成熟，包括了该代理商负责的市场、期望达到的销量和回款、产品种类和价格、公司对市场的费用支出、发货及运输、代理商需支付的市场押金及窜货规定、合同彼此的权利和义务、该合同的生效及问题处理等方面。公司由销管部门进行合同的签订并管理。目前公司的销售合同审批流程如下：（1）由销管部拟定初步的合同，交由各市场的片区经理去跟代理商进行沟通，有疑问的反馈到销管部进行更改。（2）经沟通确认无误后，经理将合同通过层级反馈到销管部部长进行批复。（3）销管部部长批复后交由财务部部长批复。（4）财务部部长批复后最终保送到总经理审批，通过后由经理将盖好章的合同交由代理商盖章，并回传到公司销管部进行保管。3.7北京Y酒庄收款制度管理一般来说，公司需先收到代理商汇入的货款，再安排生产及发货。代理商在提交计划时必须将20%的货款打入公司账户作为订金，厂部必须在接收到发货通知单的7天内交付所购货物，在厂部发货之前，代理商必须把此次货品尾款，打入对公账户。采用承兑汇票付款方式，出纳需要在对应时间去银行提交汇票，如果汇票逾期，公司会根据付款日期，贴现率加收相关费用，该部分费用由经销商承担。背书性质情况下，银行承兑汇票贴现利息全部由客户承担。公司必须确保在收款之后的7日内发货；但是若数量太多不能按照规定日期发货的，可以和代理商沟通使用多次发货的办法，前提是不能影响到代理商的日常销售。3.8北京Y酒庄客户服务经销商是公司与最终的大众消费者之间沟通的桥梁。对于经销商，公司需要为经销商提供经营管理与市场促销方面的指导，当产品出现质量问题，公司应积极配合经销商协商处理、更换。由于白酒产品的特殊性，不存在产品维修、维护升级的问题。因此，公司并未设立专门客户售后中心，无定期回访、市场调研。普通大众消费者无渠道反馈相关意见。4北京Y公司销售业务内部控制存在问题4.1销售业务内部环境的问题（1）组织结构设计不合理北京Y酒庄组织结构单一，设置不够规范化。未按照《公司法》规定设立公司各个部门。与传统的销售公司部门设置类似，在激烈的市场竞争中不利于规避风险。Y酒庄有限公司的营业收入，虽然与五粮液、茅台这种大型公司相比相差甚远，但Y酒庄在高峰期年末销售额将近10亿元人民币，利润可观。从组织结构看，公司组织结构单一。公司最高权力过于集中，在日常经营活动中无完善的监管机制、人员。总经理一人即可决定公司来年销售计划，这种情况容易出现管理性失误。同时，容易造成徇私舞弊的现象出现，不利于公司的长期发展。（2）销售目标不切实际北京Y酒庄有限公司，根据地理位置，将销售市场细分为四个区域，分别是：东北、西北、京津冀、华东地区。下表是该公司近三年内，在四个区域销售计划制定以及实际完成目标。表4.1北京Y公司三年销售情况Table4.1Three-yearsalesplanofBeijingYCompany名称2018年2019年2020年销售目标达成率实际销售额销售目标达成率实际销售额销售目标达成率实际销售额东北4000W80%3200W4500W50%2250w5500W20%1100W西北3000W85%2550W4000W53%2120W4800W26%1248w京津冀2000W40%800W2800W30%840w3000W25%750W华东6000W90%5400W7000W55%3850W7200W42%3024w总计15000W295%11950W18300W188%9060W20500W113%6122W由表4.1可知，公司在2018年销售计划制定符合自身实际经营情况和市场产品占有率，除京津冀地区以外的三个销售区域，完成率均在75%以上，数据表明2018年度，Y公司销售计划制定合理，实际销售额为：11950w。京津冀因市场竞争对手较多，因此Y在年度销售计划中制定目标是三个其他经销区域最低，且完成率不及50%。在2019年度中，公司由于上一年度，经营获利较大，盲目制定市场销售目标，在四个主要经销区域的销售目标均翻倍，在年底的完成率上下,实际销售额为9060w，相较于2018年，销售额减少2890w。特别是京津冀地区，在上一年度中的获利状况，依然盲目增长销售目标，导致完成率进一步下滑。2020年初，病毒大面积肆虐，生产销售处于停滞状态。北京Y酒庄未根据实际的宏观经济环境及时调整销售计划，依然呈现盲目增长趋势，导致年终的数据统计完成率进一步下降。从整体的白酒行业来看，北京Y公司属于中小型企业，与五粮液、茅台等实力雄厚的企业，在激烈的市场竞争中无法抗衡。盲目制定销售计划，忽视宏观影响，在面对众多实力优秀的选手，Y公司想要实现超越同行的销售额几乎是不可能。（3）缺乏员工专业技能培训目前，公司针对销售员工的招聘、岗前培训方面有相应的流程，此外，针对工作的特殊性，建立与销售行业相符合的绩效考核制度。但未能根据公司实际的经营状况，将细节落实到位。Y公司是一家中小型企业，销售人员的流动性较大。加之Y公司处于蓬勃发展阶段，因此需要大量且专业的销售人员，这就要求公司的人力资源在短期内，迅速找到优质人才尽早到岗工作。但通过对Y公司长时间的招聘人员方式发现，该公司在人员招聘过程种，缺乏对候选员工的背景调查、尚未建立招聘系统测试，且招聘渠道单一。在新员工的入职培训方面，往往敷衍了事，缺乏员工对白酒行业专业知识的技能培训。这个问题可以说是困扰Y公司的顽疾，公司要大量的招收销售人员，出于成本考虑，无法对每个人员进行系统的培训，这也导致了员工素质不高，水平有限，从而限制了销售业务能力。4.2销售业务风险评估的问题（1）风险防控意识薄弱Y公司尚未设立专门的风险监控部门和人员，对于市场内外的激烈的竞争环境，不能第一时间做出反应。在Y公司的内部管理方面，尚未考虑到由于外部环境的变化所引起公司内部的动荡。白酒行业近年来受到政策影响，销售市场变动较大。虽然Y酒庄在高峰期销售收入达到10亿元，高收入的同时也带着高风险。通过近年来在Y酒庄的实际工作，发现公司管理层尚未意识到高收入所隐藏的高风险，管理层缺乏对内外部风险意识的防控。特别是2020年新冠疫情的爆发，未能及时采取应对措施，导致公司销售额下降。（2）内外部风险机制不健全在合同审批环节中，Y公司存在的最大问题就是程序不合规，合同审批的所有环节都是以口头交流形式完成的，一旦业务出现问题将难以归责。在业务谈判过程中，双方就交易中所涉及有关各自利益的重要信息进行协商，达成一致后将合同草案交由双方领导进行审批签章。Y公司在合同审批过程中缺少合同审批单，合同的签订直接由总经理签字后加盖公司公章，公司采购的权力集中在总经理一人手中，容易导致“一支笔”，独权专制，增大了总经理收取回扣、侵占公司利益的风险。同时，发现Y公司与专业的行业咨询机构尚未合作，仅靠同行之间的信息沟通来了解行业发展趋势，在面临行业巨大的调整、变革时，本公司并不能迅速做出反应，启动应急预案。4.3销售业务控制活动的问题（1）销售合同签订不规范签订合同是现代社会进行交易必不可少的重要一环，一份好的合同能够约束交易双方的行为，保证双方的利益不受侵害。Y公司在采购业务中选取的供应商大多是规模较大、拥有较强的话语权，这类企业通常都有其范式模板。公司本身没有标准的合同模板，所以合同大多是依照对方模板完成签订的。这就导致，Y公司在签到合同的过程中处于被动状态，无法将自身的利益最大化。（2）发货环节存在纰漏在北京Y酒庄有限公司现有的流程中，厂部人员需接到财务部签字齐全的发货通知单才可发货，但在公司的业务中，发货环节就曾经出现过两次较大的问题。2018年9月，是双节黄金销售时期，销售人员弄虚作假先通知厂部发货，而厂部人员没有跟财务部核实情况就先擅自发货，导致该次发货代理商不承认，拒不付款，对公司财产造成损失。但此时，Y酒庄尚未建立明确管理制度。导致2019年初，类似事件再次发生，且金额巨大。2019年年初，各环节的审批都出现问题，由于市场人员单方面跟财务人员保证先发货再给货款，所以财务人员并没有审核就签字并且将购货通知单发送给厂部，后续该代理商并没有将货款打到公司，市场人员也没有能力将货款追回，这两次均极大地损害了公司的利益。产品售出环节，涉及各个部门，参与人员众多，环节复杂。复杂的审批流程降低了工作效率，导致发货环节缓慢、错失良机；同时，参与人员众多，易出现员工之间责任推脱，出现纰漏。因此，发货审批环节就极其重要，审批出现盲区，导致公司资金受损。两次事件，虽然酒庄相关责任人受到责罚，但是发货环节相关审批制度却并没有得到完善，还存在着生产人员不按顺序生产反而因为亲疏关系去安排生产顺序导致部分经销商不能按照规定时间收到货物而对公司产生意见等许多小问题。要从源头杜绝类似情况发生，健全发货环节审批机制。（3）缺乏对经销商信用管理北京Y酒庄有限公司会根据各省市市场的实际情况进行细分，企业对想要开展的区域，就会派出专人去摸底这个市场的产品竞争状态，之后由在设置在该区域办事处的人员去拜访地方经销商。但是在这个过程中，公司仅仅重视该经销商的资本和渠道关系。专员在进行对经销商的综合考评时，会忽略其信用状况，就会使公司的经营面临巨大风险。北京Y酒庄尚未建立一套对经销商长期信用资产评估系统。如果涉及大额的赊销情况，公司对地方的经销商的信用考察一片茫然，若大额赊销，经销商一旦出现问题，公司利益受到损害；若给予拒绝，在一定程度上会丢失客户，不利于公司提高市场占有率。4.4销售业务信息与沟通的问题（1）信息系统建立不完善Y公司尚未建立针对销售服务的信息系统。根据在公司实际工作情况发现，公司在获取行业发展动向、相关员工反馈等的纸质资料堆积在管理层的办公桌上。在高层、中层、基层销售人员之间的信息反馈、沟通出现断档。尚未建立完善的OA系统，没有足够的市场信息，公司无法做出符合自身发展的销售计划。公司是否能建立完善的信息沟通系统，并铺天盖地的内外部信息中，迅速获取对自身发展有利的信息，这决定着Y公司销售业务能否顺利展开。（2）公司内部沟通困难Y公司未建立反馈机制。当一些销售人员在工作中，发现违规操作不知该如何反馈，公司也未对这些举报者提供相应的保密措施。基于这个原因，一线销售人员在发现问题时，不知如何处理、或害怕打击报复等因素不敢向公司反馈。这使得公司不能及时发现经营活动中的漏洞，直接影响公司利益。4.5销售业务内部监督的问题（1）缺乏持续监督北京Y酒庄是本人就职公司，从2017年工作至今，发现公司内部尚未建立针对内部控制反馈的渠道、部门。仅通过单纯的Excel表格录入相关数据，发现在Excel表格相关数据录入过程中，出现记录日期断档情况；且公司管理层在信息获取需要通过较多的部门，过程繁琐，公司管理层在第一时间内对相关销售业务信息进行横向、纵向的对比，降低了对销售业务的持续监控性。（2）内部人员责任互相推卸在公司的财务部方面，员工只是负责记账而已，并不会重点关注应该收回款项的具体事宜，不仅是不会对于收不回来的款项负责任，也是因为员工只是会根据公司的需要简单的进行坏账准备的计提，这两方面原因就会使得财务部的员工对该项款项能否收回抱有无所谓的态度，不会重视对其的催收、跟踪和管理的工作，而且从员工自身来说，仅仅是因为公司要求去作坏账准备，不会主动地对收不回来的原因去分析，突出了该公司财务部人员的专业素养并不是很适合公司的逐步发展。财务部的人员设置里面，也没有专业的分析员去具体的负责该项工作，都是通过领导的信任挑选出部门员工进行兼职，就不能准确地分析该类款项的状态，无法跟每个代理商进行对账，更不会及时的将款项做好催收，对应收款项的管理是极为不到位的。公司的会计人员不会主动地去找代理商的会计人员对账，财务部门也没有出具相关的催款制度，反而将这些事情推到市场的销售员工去执行催收账款，而对于销售来说，业绩才是对他们考核的重点，如果因为催账而与代理商的关系变差，就会影响到代理商的合作，因而销售人员并不会将催收的事情放在心上，更多的是不执行。更不用说当负责的员工离开公司的时候，在离职手续里面并没有关于应收账款的具体交接事项，没有人会询问相关的事情，该销售人员的管理层也装作不知道，生怕惹到麻烦，基本就不能收回这些款项了。（3）缺少专项业务监督北京Y酒庄的销售业务内部控制的责任划分，是针对于某个部门，并未落实到销售人员个人身上。北京Y酒庄每年仅根据地方经销商反馈、上一年度销售的大概情况去制定新一年的销售计划和目标。在这一过程中忽略了针对基层销售人员的内部控制和意见反馈。因此，基层销售人员的职责与反馈就显得十分模糊，加上信息沟通体系尚未建立，同级之间难以实现相互监督，缺乏对于日常工作的监督。北京Y酒庄多次出现发货环节漏洞、货款丢失，其直接原因是因为北京Y酒庄没有明确的规章制度，各部门之间没有明确的岗位责任制，使得公司利益直接受损。5北京Y酒庄销售业务内部控制优化5.1控制环境优化5.1.1组织结构优化在论文3.1的组织结构与4.1的销售业务的内部控制存在的问题中，分析得出Y酒庄组织结构框架单一。从公司组织结构的完整性角度建议，Y酒庄应当成立董事会，董事会应由专业的人士担任。例如：白酒行业的专家、研发行家、法律专家、财务专家等多人组成。另外，增设副总经理人员，分别管理单独部门，避免高层管理者的交叉任职，分散权利。成立审计委员会，监管公司财务部门；设立风险监管部门，主要职责是行业风向标调研、对于行业风险的规避、以及地方经营模式的风险评估、改正等。Y酒庄可以考虑如下组织结构图：图5.1Y酒庄新组织结构Fig.5.1Y'sneworganizationalstructure新成立的审计部门独立于企业的各大职能部门，只对公司总经理和审计委员会负责。审计部对Y酒庄内部各项业务进行监督，包括日常监督和专项监督，以季度为时间单位向总经理和审计委员会进行工作汇报。风险部门要对Y酒庄公司的各项日常业务进行风险把控。5.1.2销售目标的优化企业在制定销售目标的时候，需要考虑以下两点因素。第一，企业的实际情况、每个市场的实际需求、前一个年度的完成情况、消费者的情况等外部因素。第二，必须要对前一年度或者前一个月的销售目标完成情况进行分析，总结出差异的原因及改进的措施。表5.1销售环节及优化目标Table5.1Saleslinkandoptimizationtarget优化前销售计划的考虑依据优化后销售计划的考虑依据1.企业的实际情况2.每个市场的实际需求3.竞品公司的计划4.企业想要达到的增长率1.企业的实际情况2.每个市场的实际需求3.竞品公司的计划4.企业想要达到的增长率5.前一目标的完成情况6.消费者的情况7.目标的完成情况及差异分析5.1.3人力资源队伍的优化（1）加强人才队伍建设在人才招聘的过程中，要结合Y酒庄自身的企业文化、经营模式以及实际销售业务的工作量，制定相关测试。在通过选拔后，进行系统岗前培训，新入职员工要熟悉各个经销区域的实际销售状况；由地区办事处带领拜访各个经销商。一线销售人员是经销商与Y酒庄之间的纽带，优秀的销售人员可以帮助公司迅速拓展销售市场。因此，打造优秀的销售团队是一件十分必要的事情。通过加强员工业务能力培训。在通过选拔后，进行系统岗前培训，新入职员工要熟悉各个经销区域的实际销售状况、同行竞争情况、销售人员面对纠纷处理问题的能力等等。之后，新任销售人员在地区办事处负责人的带领下拜访各个经销商。来提高公司销售业务内部管理水平，使得销售业务内部控制更加精细化。（2）完善绩效考核制度完善绩效考核制度，在薪酬与晋升考核方面。公司要根据工作人员职责、强度制定明确的薪酬绩效考核制度。特别是在绩效考核、职位晋升方面有明确的规章制定。杜绝出现，徇私舞弊，上级抢夺下级的工作业绩的情况，激发员工的积极性。员工考核晋升具体考核流程如表5.2所示：表5.2员工具体考核流程Table5.2pecificassessmentprocessofemployees编号业务活动操作岗位/部门1根据公司规定，制定考核细则。人事部门2从销售业绩、赊欠回款情况、代理商维护情况、出货数量等进行评分。区域主管续表5.2编号业务活动操作岗位/部门3员工是否认可。被考核人4如不认可，通过民主测评小组解决。民主测评小组5大区总监对初步考核结果进行复审。大区总监6通过后由后勤人员进行汇总并上报。后勤7人事部门依据上报结果做绩效人事部门虽然考核环节是处于销售环节中的末端，但是也不能忽视，这一环节不能直接的对销售业绩的提升产生影响，但是会影响到应收账款的管理水平，这个影响力也是非常重要的。所以要按照上述流程对员工进行考核，就能够较为全面的评价员工。既要考虑员工的销售业绩，也要将赊欠回款情况、代理商维护情况、出货数量等进行评分，并且在考核的过程中不能仅仅是区域总监一个人的意见，也要成立民主测评小组去评判，且如果员工不同意本次评分，也可通过这个方式进行解决，之后再由大区总监对结果进行复审并批准，这样的流程下来，对员工的考核是比较公平公正的，也符合公司现在的经营状况。（3）设立员工鼓励机制销售人员的专业培训就很重要，但是同时也不能忽视其他相关部门员工的培训，员工掌握专业水平的能力越强，销售业务的执行就会越有效。销售人员对于销售公司来说是这个公司发展最重要的人力资源，所以对于这部分员工的激励就是极为重要的，手段包括物质激励和精神激励。1）物质激励体系建立在薪资的鼓励方面，要想能够发挥最大的作用，不是简单的给予职工更多的物质，而是用合理的方法、科学的薪资架构实现物质的鼓励，这样才能够实现提高人员激励的目标。第一，薪酬内容与时间结构组合优化首先来说，一个有效的薪资内容绝对是在对结构进行优化的基本，也能够最大化的提高北京Y酒庄有限公司的销售人员对自己的利益的满足感。目前来说该企业有着重叠和错位并存的缺陷，福利的发放是有重叠性的，需要进行时间调整去发放福利，而且在员工休假时，需要将工资与休假结合，采取部分带薪的方式，使得员工休息的更加舒服，更有动力去做好工作。不仅如此，企业的提成应该是改为季度、半年度和年度发放的形式，能够满足员工对于薪资的基本要求。第二，把直接与间接的激励模式相结合北京Y酒庄有限公司在设计结构时不应该只采取直接方式，同时也要想到根据销售人员的个人发展与成长的不同采取间接的方式进行鼓励，这就能够大大提升满意度，也能更好地促进个人的成长发展，最后提升该人员的销售能力，对公司的发展带来有利的影响。间接的方式可以是提供培训、提供获得相关技能需支出的费用等。第三，赏罚分明对于人员的鼓励，不应该只有奖励，而是当员工犯错的时候，也要适当的施加惩罚，这样才能保证鼓励与惩罚的结合，让员工保持严肃且积极的工作状态，不会出现吃闲饭的闲人。但是在实施的过程中，必须要掌握程度，不要过于严苛也不要太过于松懈。通过惩罚也能促进进步。2）精神激励体系建立第一，优化完善的精神体系荣誉激励作为精神激励体系中的重要构成部分，它是相对其他方式更容易执行的方式。北京Y酒庄有限公司必须把这个方式作为其优化的精神激励体系的主要内容，通过建立表彰制度去保证体系的建立。在日常工作中，通过表扬某个员工的工作，不仅能让该员工感受到自己工作被认可，也能让其他人产生敬意并且向其学习，争取做得比他更好。在优化体系的时候可以通过下面两点进行完善：第一，可以多设置表扬的内容，但是这些内容的设置必须是合理的，能让员工更多情况的获得表扬；第二，设计一个多等级的体系，由低到高的：某个团队级、某个市场级、某个区域级等等。第二，强化文化激励提高该企业精神激励的主要因素就是强化人员的文化激励，通过文化的激励能够使人员对企业的感觉就如同家一般，更容易凝聚人员去为了整体利益而进行工作，提高职员对企业的归属感和忠诚感。为了达到这个目的，就需要从以下几点做工作：第一，需要对员工的工作进行理解并多关心员工的状态。众所周知，销售人员是企业销售的最前线，在开拓市场、拜访陈列等活动中都有可能收到冷言冷语，并且对于销售人员的绩效考核也十分严苛，这就导致了销售人员都存在着巨大的压力，但是企业的关心与理解却能在某一程度上缓解员工的部分压力，这很有利于精神激励；第二，要鼓励员工进行创新，在日常进行工作的时候，有任何的创意都可以反馈给领导，由领导判断可不可行，如果可行的话就会在企业各市场里面逐步推行，销售人员的创意对他们自身的工作效率是很有帮助的，同时因为强大的销售队伍，企业在与同价位的竞争对手竞争的时候，也比较有优势，利于企业扩大占据的市场份额；第三，要倡导职员持续学习，俗话说：“活到老、学到老”，市场人员在日常工作的时候，就可以根据自己的实际情况去总结经验教训，并加以实施，而且企业也可以定期对员工的服务能力进行培训，这都利于员工形成持续学习的文化，而员工的服务能力是大众直接了解产品的途径，就会影响到企业的销量和形象。5.2风险评估优化5.2.1风险管理的优化公司管理层要认识到风险管理对于销售业务内部控制的重要性。受到新冠疫情的影响和国家政策的管控，白酒行业发展遇到寒冬，这也导致了市场竞争更为激烈。根据2018年至2020年财务报告总结分析，北京Y酒庄在近三年内年销售呈现下滑趋势，在2020年完成率不足年初销售计划的50%，公司销售收入大幅度下降。若持续销售收入下降，不利于Y酒庄的长期发展。5.2.2风险管控机制的优化行业政策的变革、生产技术的不断更新进步，使得行业间的竞争日益激烈。北京Y酒庄已经连续三年销售业务呈现下滑趋势。同时，也暴露了Y酒庄在日常销售业务管理的缺陷，特别是在风险管控方面。例如：货款回收丢失、尚未建立对于地方经销商信用评估等。在这种经营背景下，如果缺乏一套完整的内外风险管控机制，对于公司的经营将会雪上加霜。Y酒庄对于公司内部的风险管理不能停留在表面，在制定相关政策方针要遵循以下两点原则：（1）根据酒庄实际经营状况，建立风险评估机制。准确的选择酒庄内部的风险控制点，如：合同签订规范性、发货环节审批、应收账款回款方式及日期、地方经销商信用评估等；重点对这几个环节的成因、发生概率、应急措施、造成不良影响等细分优化。（2）积极听取员工意见。由于北京Y酒庄以销售业务为主，因此在相关政策制定时要积极听取一线销售人员意见反馈，根据反馈制定相关优化措施。一线销售人员直接接触客户，更加贴合市场，把控消费动态，同时，增加员工参与感，有利于相关政策的实施。5.3控制活动优化5.3.1合同签订优化为了防范经营风险，且将交易事项和双方的权责明确的以书面形式展现，签订销售合同的十分重要的环节，也是展开销售行为的基础依据。优化的流程如下：表5.3销售合同签订流程Table5.3Salescontractsigningprocess流程步骤工作内容流程负责人1售前沟通，拟定合同正式合同签订前，双方进行沟通。针对销售条件、货款回收，信用政策等方面进行详细说明，拟定合同。销售谈判专员2.各部门进行审核由销售管理部、财务部和法务部对销售合同草案进行分析答复。销售部门经理、财务部门经理、法务部门经理3.总经理授权审批总经理将经过三个部门联合分析答复后的合同草案进行审批。总经理4.签订正式的销售合同经过审批后的合同草案就可以执行了，由销售人员与所负责市场的各个代理商进行合同的签订，具体应符合国家合同法有关规定。销售职员5.将销售合同登记在案销售管理部负责收集整理签订好的销售合同，并建立文档保存，同时交由财务部、法务部备案。销售职员Y公司在以往合同签订过程中往往过于草率，以至于事后发生问题才进行追溯，因此在本优化阶段提出以下的建议，即完善流程。表5.4销售合同签订流程优化的关键点及措施Table5.4Keypointsandmeasuresofoptimizationofsalescontractsigningprocess风险描述控制措施1.参与销售谈判的人员专业水平不高、以权谋私应该由财务、法务及销售人员一起参加，并且要有真实完整的书面记录。2.同上建立程序规定谈判流程，并且要对代理商的信用水平进行了解，需要将定价、双方的权利义务等内容进行明确说明。3.评审控制不严，授权的权限不明确在谈判之后，要由财务部、销售部、法务部共同进行合同的评审，编制草案交由总经理审批。4.合同履行情况不能及时跟进，合同不当保管由销管部登记合同交由财务部备份，及时记录执行的进度，并定期上报到销管部领导。可以通过以下措施对上述的关键点进行控制：（1）合同谈判。不能由单人或者单部门人员进行谈判，财务部和法务部至少出一人参与，重大的谈判应同时参与，要建立谈判的程序，先要对代理商的情况进行分析，熟悉情况之后积极准备，要充分考虑到谈判双方的权力和义务，明确规定，保证公司利益不会受损，且要有真是完整的书面记录。（2）合同起草。编制之前，信用部需要把代理商的信用评级情况交给销售部，要根据代理商的实际情况调整，一定要体现回款的期限、赊销的额度及如果逾期需要承担的责任，双方的权力与义务，并且各评审部门要严格评审，要由法务部共同起草，起草之后的合同交由总经理审批。（3）合同履行。销管部对合同进行登记且交由财务部备份，并且登记合同的执行进度，定期制作数据分析表给销管部部长，由部长像上交汇报各代理商的合同履行情况，这就可以动态的、持续的掌握各个代理商的情况，对赊销出去的货款回款情况做出判断，并且采取相应的措施应对可能发生的情况。（4）建立规范性文件。通过规章等规范性文件，将各环节的内部控制建立下来，让管理的措施有理可循、有文件可循，这有利于风险的管控。5.3.2发货管理的优化发货环节是销售环节的末端，是公司给代理商提供货物的环节，但是由于是末端的环节，就很容易被忽视重要性，发货环节出现问题也会给公司的利益带来损害，所以做好其控制也极为重要。表5.5发货管理流程表Table5.5Shippingprocessmanagementtable流程步骤工作内容流程负责人1.提交发货申请销售人员依据客户的要求填写发货通知单。销售人员2.区域总监初审区域总监进行审核，主要核对信息是否无误。区域总监3.大区总监复审大区总监复审并签字。大区总监4.信用部审核信用部对额度情况进行审核，看是否能够赊销。信用部人员5.授权审批财务部部长审批并签字。财务部部长6信用额度管理以季度为时间单位，向上层领导如实汇报情况信用部部长7.厂部发货厂部根据审批后的通知单进行发货，并记录台账。厂部会计公司要引进信息管理系统，这就使得相关的信息可以最大化的传递，就可以提升审批的效率，使得内部控制措施不再流于形式，这就能提升内部控制的有效性。同时可以保证各个阶段都必须有严格的审批流程。负责市场的城市经理在编制发货通知单的时候要仔细核对发货品种、数量及结算方式、发货时间、地址等其他要求，再交由区域总监复核。大区总监审批之后，需要提交到信用部去核实信用情况，由财务部审核货款到账情况，最后提交至总经理审批方可生效。各个环节的负责人必须要对自己的签名负责。与此同时，引入信息化管理系统可以使各个环节也必须做好相应的记录，留下凭据，例如厂部必须收到发货通知单才可以进行备货，且要将发货通知单留存备查，发货的时候必须填写出库表等，就可以对发货环节进行全过程的控制。5.3.3经销商信用评分的优化为了更好地防范应收款项的回收危险，对于代理商的信用信息进行严格的管理是十分有必要的。基于目前的业务体系，企业对代理商信用信息的管理太过于简单，没有详细的调查之后进行信用等级的划分，这样就会导致应收款项的回收风险很大。所以，必须优化客户信用管理流程。客户信用信息管理流程优化前后对比如表所示：表5.6客户信用信息管理流程优化前后对比Table5.6Comparisonofcustomercreditinformationmanagementprocessbeforeandafteroptimization优化前信用管理的考虑依据优化后信用管理的考虑依据1销售人员收集经销商实际销售情况信息2销管部审核3财务部再次确认审核4总经理签字1销售人员整理经销商信息2根据实际情况，填写信用测评表3销管部门审核4财务部再次确认审核5信用专员根据以上步骤再次评估经销信用6总经理签字确认7审计部门再次核实确认表5.7信用等级划分表Table5.7Creditratingsheet信用评级风险程度含义A无风险经销商实际经营情况良好，回款速度快，账面资金充足B可接受风险经销商稳步经营，偶尔出现拖欠货款情况C高风险经销商销售额较差，长期拖欠货款D重大风险经销商弄虚作假，不良信息较多5.4信息与沟通优化5.4.1信息沟通平台的优化信息的及时传递和了解是公司提高信息流转的主要途径，就可以定期的召开集中会议，对各种信息进行汇总报告，使得各部门之间的信息可以快速流转，相互流转，也可以通过这种方式，使得公司高层可以及时了解各部门的问题和需求，及时解决问题。比如：销售人员就可以在日常销售活动中发现我们定价、计划等存在的问题，并且整理提交给区域经理，区域经理在开会时反馈到公司，就可以根据市场实际情况及时进行调整，更好的实现公司的目标。公司现有的销管部完全可以胜任有关信息搜集的工作，不需要浪费公司资源再建立部门。公司的高层可以对销售部的领导下达指令，要其根据公司的实际需求去优化信息收集的体系，也可以将外部已有的系统引入到公司的日常工作里，例如说OA系统、ERP系统等，利用这些高效的系统更容易收集信息且传达给各位员工。5.4.2沟通体系的优化（1）重视沟通公司搜寻、获得、分析信息的能力会直接影响到销售策略的成功与否，而公司在制定销售策略的时候，就依赖于信息，所以公司应该建立完善的信息系统去获得需要的信息，公司的高层也应该对有利信息的重视程度。（2）强化员工责任感公司要使员工具有强烈的责任感和团队合作意识。公司要强化销售人员对自身岗位职责的意识，可以通过会议、培训考核等方式加强员工岗位管理意识。在此情况下，销售人员需要认识到团队合作的重要性。而且相关人员的引入，也能够帮助公司一些较为年长、不太会使用电子科技的员工去使用该系统。公司的高层需要考虑的事情就是培养公司员工有收集信息的习惯，而且需要通过将这个要求加入绩效考核去规范行为，不要称为公司决策的空中阁楼，并不能落实。5.5内部监督优化5.5.1财务监督的优化在公司整体的销售流程中，货款回收并没有详细部门监督，仅是酒庄内部的财务部停留在表面，在改进后，应通过财务指标进行分析衡量，如果指标不正常，就采取特殊的方法解决，以最大可能的使公司可以收回货款。在应收账款的管理中，定期与代理商对账就显得尤为重要，通过上文提到的编写信用评级表，根据不同的信用评级制定不同的对账方案，比如说A级代理商信用情况良好，款项的可回收性很大，就没有必要经常耗费人力和时间去对账，按季度对账即可，但是对于D级的代理商，从赊销开始，就要层层严控，本质上D级是不可以赊销的，但是有特殊情况的，财务部门就要有专人负责这个代理商，以周为周期进行对账，务必能够动态的掌握代理商的运行情况，及时的反馈到销售部门，由销售部门的人员进行催收，如果催收无力，再由信用部门进行催收，对于逾期时间长、债务负担重的代理商，就要及时通知法务部门进行催收工作。（1）确保客户及时收到发票财务部会在发生收款的当月，规定一个具体的截止日期，开具在这个截止日期之前汇入公户账户款项的发票，财务部要严格按照约定的事项开具发票，并且根据职责相分离的制度，开票人和复核人不能是同一人，在核实了开票数据无误后，将发票邮寄到各大区办事处的会计那里，由会计亲自将发票送到代理商那里，并且跟代理商确认金额、品种、数量都没有问题，发票也已经收到，这些举措能够保证应收款项的准确性。（2）应收账龄表结构分析公司的财务部必须对应收款项的账龄分析做出及时的分析，根据每个月跟代理商已经核实好的对账单数据去做相应的报告，确保会计记账的数据跟业务的数据是一致的，按照月度报告的方式将分析的结果汇报到总经理那里。业务人员应该对每一笔未收回的款项都做具体的分析，并反馈到负责的部门。基本情况下，产生收不回款项的原因有三个，分别是没有对账、没有开票或者开票未回款。没有对账一般是因为沟通不及时导致无法对账；没有开票的原因是在截止日期前没有收到该代理商的相关资质；开票未回款的原因是经和财务人员沟通，先开具发票保证几日内回款，但是因为经营问题不能付款了，公司的法务部应该依据金额大小和事项的严重程度去决策要不要通过法律途径解决。一般来说，只要找到了原因，就对追回款项是有帮助的，这就要求负责人对客户的资料有着充分的掌握，并且可以及时的跟踪到代理商相关情况的变动。与此同时，应该对不同的原因进行区分，如果有经营出现困境不能打款的代理商或者是恶意不打款的代理商做出处理，降低他们的信用等级，就可以有效的监督内控流程的各个环节。账务收不回来的时间越长，收回来的可能性就越小，财务人员就需要每个月跟总经理确认核实完成的报告。5.5.2应收账款管理的优化北京Y酒庄有限公司必须根据自身公司的组织架构，建立起来不同等级的催收制度，将追收办法做优化处理、把追收程序进行规范，与此同时，要将催收的工作具体落到实际负责该市场的销售人员的身上，不能让销售人员互相推诿，导致款项的状态一直无人问津。处理的方法有以下四种：（1）市场管理人员催收：市场的业务员通过财务部出具的数据，去询问代理商不能对账的原因，并且做一下进行简单的催收工作。（2）财务部催收：根据具体情况具体分析的原则，对每一个代理商分析其背后的原因，也可以通过各大区办事处的会计直接联系到代理商的会计进行催款工作。（3）委托专门的催款机构：当逾期的应收账款数额特别大，在公司两个部门的催收工作都无效之后，可以考虑外聘专业的机构去做催收的工作，当然这个方法成本较高，公司需要根据具体情况做出判断。（4）法务部进行法律诉讼：那些已经开具了税票但是没有收回款项的情况来说，法务部在必要时也可以通过法律途径解决，但是这个方法也存在着成本较高的缺陷，一般来说只有代理商超过50万未付的金额才会进行法律诉讼的方式来追回账款，以及开出来的税票就变成了重要的证据。具体如表所示：表5.8应收账款逾期时间管理表Table5.8Overduetimemanagementtableofaccountsreceivable逾期时间≤30天30天-60天60天-90天≥90天催款方式微信电话+微信电话+微信+上门起诉责任部门信用部信用部销售部+信用部+管理层信用部+法务部+管理层对经销商的信用资质审核要严格，特别是货款回收情况，缩短回款时间，改为30天，提高现金流。企业资金周转得到明显改善，经营效率得到显著提升。表5.9应收账款对比表Table5.9Comparisonofaccountsreceivable账龄2020/12/31金额比例坏账准备信用期内60854.7257.55%1年以内19078.1118.04%405.361-2年201.060.19%12.552-3年199.880.19%9.253-4年1206.221.14%198.124-5年3104.892.94%541.36续表5.9账龄2020/12/31金额比例坏账准备5年以上21103.5519.96%20074.56合计105748.43100.00%21241.2账龄2019/12/31金额比例坏账准备信用期内41785.3640.84%1年以内17465.2517.07%2544.121-2年1120.361.09%156.332-3年541.590.53%34.153-4年414.110.40%30.874-5年5410.255.29%845.115年以上35584.5934.78%12745.69合计102321.51100.00%16356.27账龄2018/12/31金额比例坏账准备信用期内30223.7727.32%1年以内38089.1434.43%3621.041-2年415.360.38%35.302-3年824.030.74%78.403-4年3201.552.89%532.144-5年2741.452.48%487.255年以上35147.1231.77%12448.23合计110642.42100.00%17202.36随着公司业务规模的扩大，公司应收账款余额保持相对稳定。截至2018年12月31日、2019年12月31日、2020年12月31日，公司应收账款分别为110642.42万元、102321.51万元、105748.43万元；信用期内应收账款余额分别为30223.77万元、41785.36万元、60854.72万元，占当期应收账款余额的比例分别为27.32%、40.84%、57.55%。由于酒庄政策的原因，每个季度根据客户信用情况给予到帐日期管理，因此2020年第一季度应收账款有所增长，主要是因为信用期内和信用期至一年的应收账款有所增长。总体来看，2018-2020年度公司经营性应收款项规模并未随销售规模的增长而增长，应收账款占营业收入和总资产的比例较低，2020年12月末应收账款84507.23万元较2019年12月末应收账款85965.24万元减少1458.01万元，应收账款回收处于较好水平。5.5.3专项监督的优化缺乏专项业务监督是北京Y酒庄多次发货环节出现问题、应收账款回款缓慢的重要原因。所以应加强日常销售业务的监督。其中具体措施如下：日常监督到位在进行销售业务内部监督的过程中，需要根据北京Y酒庄在日常经营的活动进行。现阶段，市场竞争激烈，行业环境不断更替改变，只有日常监督到位，措施完善，才能根据实际情况随时调整。在销售业务的整个流程，需要对各个环节作出相应监督，并及时反馈。核心环节加强监督3.对日常销售业务环节中，对特殊销售业务，例如：大金额的公司团购、平台在节假日的优惠等，要重点监督，对于不符合规定的及时提交上报。以季度为时间单位，不定期抽查销售业务的发货单、出货单、运输凭证等等，这些是销售业务的核心环节。日常监督是内部监督优化的基本保障，加强针对核心环节的监督，以保障北京Y酒庄日常经营活动的运转的真实性、效率性。二者相辅相成，缺一不可。

6结论6.1结论本文基于《企业内部控制基本规范》和有关指引规范，结合案