使命感的判断标准

使命感的判断标准

使命感始终是组织管理关心的重点。使命感反映了组织内成员对

其所在组织使命重要性的内在感知和价值评价。

一、使命感的定义

使命感的概念最早由国外学者Rainey和Steinbauer提出,由

期望理论中的效价引申而来。效价即组织期望成果对组织成员的重要

度，越是能为员工充分重视且备感重要的预期成果，越是具有效价而

吸引力十足。由此，使命感指组织成员对自我所在单位使命重要性和

吸引力的心理感知与价值判断，越是能为员工带来满足感的使命目标,

越是具有高使命感。相反，组织使命对于员工而言并不能产生吸引力，

其也不认为如此使命目标具有崇高性或价值性,个体使命感将难以实

现。可见，建立于使命感上的组织激励，首要一点即能通过组织预期

目标设计唤醒员工内心的理想追求，使其充满抱负感而想要积极、全

面发挥个体价值。这就需要使员工感受到工作的价值与意义，需要组

织以大视野、大思维、大格局为员工展示更多区别于功名利禄的更高

层面追求，在提升组织目标层次的同时完成个体价值取向的升级。也

唯有跳脱出对物质财富和职位头衔的极端化、片面化追求，个体才能

真正将心思用于工作本身，将满腔热情投入更具意义的工作中，减少

利益争夺过程中的不良行径和心思目的。

二、使命感的判断标准

1.目标层面上，使命感表现为高远立意。不同于功名利禄的诱惑

性以短期刺激个体进行行为改进与目标提升，立足于使命感强化基础

上的组织激励，将通过作用于员工精神认知、使命呼唤而使其产生紧

迫感与责任感。如果说传统的物质激励属于行为层面的安抚，那么，

使命感式的唤醒则属于精神层面的加压。组织将通过使命责任为员工

展示预期目标和基本要求，在坚持以人民为服务对象的基础上使员工

既明确自我行为结果的对应主体，也知晓自我行为价值的评价主体。

当员工想要赢得职场声誉、获得职场认同时，其所要首先获取的就是

服务主体、评价主体——广大民众的充分认可，个体行动目标与追求

目标定位也就不可能脱离民众而只强调自我利益满足。在真正以人民

为先的思想认知下，使命感对于员工而言首先就是自我目标定位上的

脱俗与拔高，其将主动远离功名利禄纠葛而更专注于民众需求的探索

与满足。

2.价值层面上，使命感表现为群体至上。承上所述，使命感对于

组织成员的激励与促动不在于安抚手段下的利诱，而在于认知的脱俗,

个体将因为对组织使命和自我责任的更清晰认知而主动以人民为重。

此时，员工的价值追求也将伴随目标层级的升级而表现出崇高性。也

正因为建立于精神追求上的个体行为价值定位将不再局限于物质，领

导者想要实现激励策略的如此拔高并非易事。其不仅要展示出服务人

民的使命目标在组织价值创造上的优势性和可持续性，还要通过区别

于低层面的功名利禄追求而展示出精神引领的超越性与先进性，使员

工可以在更高层面的价值目标引领下得到更大发展，实现自我更大价

值体现，尤其是与物质利诱所产生的兴奋感形成鲜明对比。坚持人民

至上的使命认知和目标追求，将能为员工带来更大、更持续的工作满

足感、幸福感与自豪感，而非如同物质财富增长一般只是短时期内的

情绪激动。

3.追求层面上，使命感表现为个体贡献。管理界在对比物质激励

后，认为更为持久和正向可行的激励措施应以精神引导为主。传统的

物质激励依赖付出与回报的对应性,试图通过调整〃回报率〃而提升

〃付出率〃；而精神引导下的行为激励则遵循追求与行为的互动性，

强调以追求的提升而促进行为改善与优化。那么，在两种不同路径的

影响下,物质激励将引导员工将焦点集中于〃回报率〃的高低，以此

决定自我〃付出率〃的大小，存在讨价还价和投机〃搭便车〃的风险；

在精神激励措施下，员工的焦点虽然也首先在追求，但行动重点落脚

于自我的行为，将更关注个体行为价值贡献以评估自我对组织使命追

求的回应力，以及自我的价值表现。基于使命感评估上的个体自我加

压，将不再过度强调个人付出与回报上的对应性，而是自我的付出到

底能为组织使命实现产生多大助力，自我贡献将成为员工对自我工作

效果评价的首要标准。这也就完成了激励措施从表面物质层面到内部

精神层面的转变，领导者的方向引导将更为正向正确且持续有效。

4.行为层面上，使命感表现为集体优先。以组织使命唤醒、促动

员工行为的主动性，关健核心即在于使其认同这一使命目标对自我价

值实现的重要性，使其切实产生〃值得为此付出〃之感，变物质利诱

下的讨价还价为精神激励下的毫无怨言。当员工充分认同组织使命并

由此产生使命感感时，其关注的首要重点就是组织使命实现过程中的

各类需求、要求，自我的一切行为也都将以此为指引，以集体为先就

不再是停留于口中的宣传语，而是个体工作深入展开的指针。使命感

强化对于员工而言将是一种更强烈的责任感和行为上的主动性，其将

因为对集体目标的充分认可与鼎力支持而全力以赴。

三、使命感对员工主动性的影响

员工工作主动性的有效激励始终是组织治理的重点与难点，限于

职位权限试图仅仅通过物质激励而持续提升个体工作激情热度将难

以实施与维持，精神层面的引导又缺乏相应的责任认知基础。员工受

传统职权观念影响，容易将自我定位为〃小兵小将〃，也更敏感于职

场〃天花板〃的提前到来而缺乏前景抱负，更容易因为岗位平凡、权

限太小而产生情绪波动与激情弱化。通过使命感提升员工工作主动性,

需要解决的首要问题并非组织使命对员工自我目标设定的拔高与脱

俗，而是通过使命使其在看似烦琐、平凡的日常工作中产生更强烈的

自豪感与收获感，继而对所处工作状态产生幸福感，有效避免情绪耗

竭带来的工作动力不足。

(-)使命感对员工工作幸福感的影响

何为工作幸福感？其绝非简单的物质财富增加或职位升迁变化，

而是个人在工作中所处状态、行为效果与自我预期相符，且自我可以

通过工作努力达到职场上的更高需求，使自我潜能得以充分发挥，由

此而产生的一种愉悦与满足心理。这包含两重需求：一是心理预期需

求，二是未来发展需求,能使员工感觉到幸福的工作不是越简单越好，

也不是报酬越高越好，而是自我能在现任岗位上找到实现个体价值的

平台与路径，个人预期追求可以通过努力得以实现。作为一种积极的

心理体验，工作幸福感必然建立于充分的行动基础上，落脚于个体价

值的充分发挥上。员工的职场目标初步定位本就受组织目标影响，与

组织保持一致是个体存续与发展的基本前提，那么，组织提供给员工

的使命目标定位就是其个人价值追求的重要指引。组织的使命越具有

吸引力和价值性，组织成员对使命重要性的评价越高，就越认同由此

延伸出的责任分配和任务安排。组织使命越能契合员工的心理需求和

发展需求，其在工作中也就越能够感受到精神上的满足与激励，越容

易努力工作、发挥潜能，从而感受到积极愉悦的心理体验，即实现自

我工作幸福感的显著提升。对于领导者而言，就需要认识到，自我在

设定组织使命时需要具有大格局，而非以物质利益为先、以官职头衔

为重，因为这只会使员工感觉到自我的工作始终充满功利化和争斗性。

组织使命唯有放眼社会、立足民众表现出大追求，才能提升工作的价

值与意义，也才能使员工在工作中充满正能量而感觉自豪。此时，基

层事务本身的烦琐简单与否、规模大小如何都不再是个体纠结的重点,

其将聚焦于事务本身对民众生活的改善效应与公利的提升效果，对自

我岗位职责产生更强烈的使命感。

（二）使命感对员工情绪耗竭的影响

员工在工作中之所以难以有效持续保持行为主动性和任务激情

度，一个重要原因就在于工作过程中不断产生的负面情绪严重损耗了

最初的信念与目标。受传统权限思维影响，长期以〃小兵小将〃自居

的员工容易在烦琐、重复性的工作中产生自我轻视感。工作强度较大、

职业疲倦感激增，更使得员工容易陷入消极心理状态。此时，仅仅通

过物质财富进行刺激将只能使员工在短期内情绪亢奋，若不能改变其

对工作价值和工作意义的认知，依然无法根治其消极情绪。使命感作

用的重点即完成员工自我价值与组织使命的密切关联，从员工初入职

场进行个人职业目标定位开始，领导者传递出的引导信号就是组织使

命所在，以及由此延伸出的职场要求和标准规则。不同层级的个体有

着不同的职业使命，员工作为连接组织与民众的第一道桥梁，职责使

命更重，将得到社会层面的更大关注。这就可提升员工在组织工作中

的主体角色感，也可使其对自我的工作目标有更高层面的定位，即不

再是简单的政策执行者，而是更具代表性的组织使命代言人与践行者,

意识到自我与民众互动中一言一行可能产生的重要社会影响，继而主

动对自我提出高要求。来自社会的关注、上级的信赖，也将使员工对

基层工作价值与意义的认知有所提升。如此，使命解乍为积极的价值

追求和能量资源，可在员工面临情绪衰竭之际缓解消极心理。这也要

求领导者在对员工进行任务安排、提出标准要求时，多强调对社会需

求度和民众需求度的满足，突出基层工作的重要价值与意义，提升员

工的工作使命感。

（三）使命感对员工公共服务动机的影响

公共服务动机即个体造福他人、服务社会的心理倾向，伴随时间、

环境的改变，个体的心理倾向也会动态发生改变。员工在初入职场时

往往充满抱负理想而想放手大干，想要服务社会的动机就会更强烈，

也更容易采取积极主动的工作行为。但受环境或认知等因素影响，当

员工工作幸福感与情绪积极性受损时，其想要服务社会、服务民众的

欲望就会大打折扣，从积极主动工作者变成被动应付者。使命感的作

用之一就在于提高员工对组织使命的重视程度使其始终保持强责任

心与使命感，出于对社会、民众和组织的关切而将自我价值实现与社

会需求、民众需求相关联，将自我职业自豪感建立在社会充分认可的

基础上，基于对自我服务工作价值与意义的认可而保持工作中的细致、

用心与主动，即保持强公共服务动机。此时，在强公共服务动机的刺

激下，员工的内在行为追求将与组织使命高度一致，其也就更能主动

积极地投入服务工作中。对于领导者而言，如何减少和避免外界享乐

思想、官僚思想对员工的腐蚀，如何避免分配不公导致的员工情绪低

落，就是需要关注的重点问题。

四、提升员工使命感的方法

提升员工的使命感，关键在于使其身处平凡岗位却依然心怀社会、

集体与民众而充满责任感与使命感，既不轻视自我岗位价值与工作意

义，也不过度拔高权限、职位效应。为提升员工对基层工作的使命感，

领导者应通过责任、权力和利益分配方式的变革，使基层工作的价值

创造与权限大小、领地范围脱钩，引导员工认识到，个体在工作中的

平庸无为并非为层级、权力所限，而是工作态度、能力水平和目标追

求的低层次。只要员工心怀民众、关注社会，看似平凡的基层岗位依

然可以做出显著成绩而赢得职场声誉。

(-)责任划分上，立足行动〃个量〃而科学认定

强化员工的使命感，需要使其对自我工作的价值充分认可与重视,

在关联组织使命的基础上将宏观目标要求转化为更具体的部门责任

指令，尤其是强调合作的当下社会，责任划分应更具精准性以凸显不

同个体的不同贡献度，使员工清晰认知自我在组织使命完成过程中的

参与度、贡献力。在此过程中，部门的行动效果〃个量”应成为组织

责任认定的主要参考标准，而非简单与权力大小挂钩，否则，易引致

部分员工借口自我的权力范围有限而参与不足，也容易因为过度强调

权限层级而加剧基层情绪耗竭。行动〃个量〃即基层各部门在整个责

任链上的行动投入程度与力量贡献，将这一力量规模与责任规模进行

对比，可以判断部门的参与积极性和服务态度。那么，首先，领导者

对部门责任的界定应不再为传统的领域范围、职责范围和权力范围所

主导，而应考虑集体性事务中其被上级所分配的任务体量大小，在此

基础上结合上级设定的相关个体目标对其任务完成情况进行评价，以

此打破部分员工将权限范围与行为范围绝对挂钩的片面思维，避免其

因为自我身处平凡岗位而弱化使命感。其次，对于员工责任履行情况

的评价，还需要结合其在团队合作中表现出的配合性、共享性进行判

断，即面对责任重叠部分个体所表现出的担责积极性与主动性；面对

共享利益部分其又是否过度强调彼此的权限范围以求占据最大比例。

基层部门和员工行动效果"个量”的评价既要有量化层面的测度，也

要有性质层面的观察与判断，结合其对社会需求、民众需求的满足度

凸显基层工作的价值创造力。再次，基层责任的履行结果，即行动〃个

量〃投入情况可与其下一次的资源甚至权力分配相关联。对于积极参

与、主动奉献、充分配合且成效显著的部门及员工，领导者可以外部

配套措施的增加而加以肯定，使其感知到自我通过努力赢得更大的职

场认同与尊重，对自我工作价值产生自豪感与收获感；而对那些纠结

于物质利益的格局小的人，领导者应进一步缩减其资源支持力度，以

此在组织内形成警示，激发员工的工作使命感。

（二）任务实施上，基于个体优势特质而高效匹配

提升员工的使命感，有必要破除权限层级概念尤其是将行动〃付

出量〃与岗位权限完全挂钩的简单思想。领导者在进行任务分配时应

更凸显特质优势对担当胜任力的主导性，以此消解部分员工因为权力

小而盲目自我贬低的消极心态。一方面，领导者在进行任务分配时,

主要参考标准即能力是否匹配，对于员工能力和优势长项的精准判断

应是关键。要以此引导员工认识到，自我价值的发挥和资源权力的争

取将主要建立于实力基础上，与官职级别没有绝对的对应性，真正有

能力者绝不会因职位低而无法施展能力，自我价值的充分体现仍然取

决于态度、取向和格局。另一方面，为破解员工对权限层级的过度纠

结与迷信，组织资源的配置比率应根据各部门、各团队力量的变化而

变化。部门的快速成长、团队力量的不断增长和个体优势的日渐凸显,

必然需要更大的资源投入和平台支撑，组织所进行的动态调整都将以

基层部门实际需求和员工发展需求为准，并不会完全取决于部门或个

人权限范围的变化，以此进一步破除〃小兵小将〃思维下的〃权力为

上〃观，真正从内在提升员工的公共服务动机。也由此再度提醒员工，

对组织充满强烈的使命感才是满足自我心理需求与职业发展需求的

基础，才能带来个人职业上的幸福感与自豪感，为权力、物质所局限

只会因陷入小格局而变得平庸。

（三）权力分配上，基于团队具体承担情况而灵活配置

对于权力界限的关注与强调是影响员工工作主动性的主要负面

因素，也正是因为关注点错位才引致其后续行动追求、责任使命的〃低

档化:要想改变如此小格局下的局限认知和工作价值定位，就需要

给予员工更灵活的行动空间和权力配置，既为其提供展示自我价值的

舞台，也通过个体发展平台与空间的升级提升其工作自豪感与幸福感。

这就要求领导者根据基层现实工作需要，适时、短暂性地调整部分员

工的权限空间，尤其是在突发情况应对上，应给予一线干部更大的灵

活决策权和变通权。领导者在把握大方向、大格局的前提下将具体措

施议案的制定实施权下放给执行层，使部分有抱负、有能力、有担当

者不因职位级别低而处处受限，也能破除"小兵小将〃论调所宣扬的

〃职位低，所以做不了大事也不能做大事”的消极说辞。对于领导者

而言，适度、适时放权于基层干部，既可对其能力水平进行检测，也

可对其责任担当力进行深入观察，还可增强其工作自主性，充分发挥

工作本身的内在激励作用，克服情绪衰竭等消极状态，进而提高其工

作幸福感。需要注意的是，根据具体情况而适度、灵活调整部分一线

干部的权限范围，并非意味着对组织制度的不管不顾，公平公正公开

性原则依然是必须遵守的基线，而充分有效、服务民众则是始终坚守

的目标。

（四）利益分享上，基于工作态度与价值贡献综合计算

使员工对基层工作产生更强烈的使命感，就必须使其感觉到工作

的价值与意义，感受到组织、社会、民众对其平凡付出的充分认可，

有较强的工作荣誉感，以此消解烦琐性、重复性工作带来的职业倦怠

与情绪耗竭。这就需要领导者通过必要的考核和利益分配使〃多劳者

多收获:这不单是物质利益的增长，还包括更多的荣誉头衔和更优

良的工作平台与更大的资源支配范围。一方面，既通过庄严的颁奖或

宣誓仪式等强化员工对组织使命重要性的感知，又强化实干标准，在

进行组织利益分配时主要以参与群体在全过程中的积极性、创造性、

担当力和贡献度为准，以可比较的量化指标进行力量投入程度的测度,

以民众集体的认可性为非量化指标进行部门责任心、热情度的评价，

以此综合计算部门及员工个体在整个行动中的参与热情和能力表现，

继而与价值创造相挂钩，进行集体利益的科学分配。另一方面，对员

工的奖惩也应与其具体表现和贡献程度相关联,避免仅以权力大小进

行刻板对应的老派做法。这不仅容易加剧员工对权力的崇拜心理，也

容易因为权责不对等而加剧情绪耗竭。当员工自称〃小兵小将〃而表

露出消极情绪和被动态度时，其对于自我工作中权责失衡的抱怨也表

现出来，尤其是在被动“背锅〃的情境下，这种称呼不乏自嘲与无奈

之意。而当奖惩标准、分配标准完全建立于实干行为和具体成效之上

时，其将更能真正深刻体会和发自内心地认可组织使命的重要性，增

强工作自主性。

如何保持个体的工作激情与行为能动性始终是领导者关注与研

究的重点。边际报酬递减规律已经清晰展示出，试图通过仅仅增加物

质激励强度而持续提升个体工作主动性将难以维持，物质财富的激励