第5章质量改进

第五章

质量改进1

一、质量改进的概念、类型和组织形式二、质量改进的程序、步骤和工具方法三、质量改进的管理和推进

掌握质量改进的概念和基本程序、步骤熟悉质量改进的类型、管理架构和推进方法了解质量改进的组织形式和改进工具方法的应用第五章质量改进2

一、改进的概念类型和形式（1）质量改进的定义：

质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。1.质量改进的概念3

对象—全面质量改进产品和服务特性：性能、外观、可靠性、安全性、维修性等过程质量：合格率、周期时间、成本、环境影响、安全风险等体系的质量：有效性、效率、综合绩效等

主体—全员参与个人、团队、全组织（2）质量改进的对象和主体4

提高产品、过程、体系的能力，达到新高度开展创新，提高质量水平增进员工能力、素质，促进员工职业发展改善组织文化，消除沟通壁垒，增进协作精神促进顾客及其他相关方的满意和忠诚，全面提升组织竞争力和管理成熟度

（3）质量改进的作用5（4）质量改进相关概念质量改进与质量控制质量控制：致力于满足质量要求，维持质量水平。质量改进：致力于增强满足质量要求的能力，提高质量水平。原因为偶然因素—质量控制原因为随机因素—质量改进在控制的基础上改进；改进后必须控制质量改进与持续质量改进持续改进：增强满足要求的能力的循环的活动，改进需要持续进行6质量改进与纠正、纠正措施、预防措施纠正：消除已发现的不合格纠正措施：消除已发现的不合格的原因的措施

预防措施：消除潜在不合格的原因的措施应急措施结果结果结果原因彻底的对策7

质量控制质量改进质量突破目的维持原质量水平突破现有水平达到较高水平实现手段日常控制、检测不断纠正预防不断持续改进侧重点侧重过程，消除偶发性问题防止差错充分发挥现有能力侧重过程，消除系统问题提高过程能力侧重结果，通过许多改进结果或效果

首先要使全过程受控，在控制的基础上进行改进，质量突破是改进的结果，是通过日常许多大大小小的质量改进来实现的。质量控制、质量改进、质量突破间的关系

82.质量改进的类型

渐进性改进对现有产品、过程或体系进行的不断改进一般由组织内人员结合日常工作实施突破性改进包括对现有产品、过程或体系的重大改进；用全新的产品、过程或体系来取代现有产品、过程或体系通常由专门的跨职能小组，以有效和高效的方式，按照项目管理的方法来实施。93.质量改进的组织形式（1）员工个人改进合理化建议技术革新（2）团队改进QC小组六西格玛团队10QC小组活动和六西格玛的差别主要差别QC小组活动六西格玛管理选题强调“小实活新”从小事做起优先解决与战略相关的关键问题推进方式自主参与、自上而下和上下结合领导推进、自上而下为主推进成本一般较低一般较高11多种改进形式并行推进

六西格玛QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组决定型改进多种改进方法的并行推进自上而下的六西格玛改进，优先解决与战略相关的关键问题；自下而上的QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组等改进，从小事、身边事做起；当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。121.质量改进的基本程序——PDCA循环二、改进的程序、步骤和工具P计划D实施（策划）A处理C检查PDCA循环的内容第一阶段P—计划：包括制订方针、目标和对策措施第二阶段D—实施：落实具体对策第三阶段C—检查：实施后把握对策的效果；第四阶段A—处置：总结成功的经验，形成标准化；没解决的转入下轮循环P13PDCAPDCA*四个阶段一个也不能少*大环套小环,循环前进、阶梯上升,每循环一次，产品、工序或工作质量就提高一步

PDCA循环的特点

AP

CDAPCD

控制改进控制不断提高质量水平APCDAPCDAPCDAPCD改进142.质量改进的一般步骤((1）识别和确定改进机会、项目；（2）调查把握现状；（3）寻求要因或最佳方案；（4）制定对策计划；（5）实施对策计划；（6）确认改进效果；（7）巩固和分享改进成果。15识别问题或改进机会，明确其重要性和背景，具体描述希望改进到什么程度，选定课题和目标、负责人、预算费用、拟定活动计划。注意择优选题、说清必要性、目标应可行、明确期限（1）识别和确定改进机会16

针对所解决的问题或改进机会，对现状进行把握；进行过程分析，到现场收集数据，评价绩效从发生的时间、地点、种类、特征等不同的角度分层调查；必要时对项目目标进行修订或确认。（2）调查把握现状17设立假说（选择有可能的原因）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）注意科学性，避免人为或主观造成的结论提出问题整理原因思考层面制定对策现实世界验证假说调查实情分析解决问题的过程（3）寻求要因或最佳方案18（3）寻求要因或最佳方案对于一般改进项目设立假说：（选择有可能的原因）针对有可能的因素，画因果图、关联图或树图验证假说（从已设定因素中找出主要原因）制定计划，确定主要原因及其影响的显著程度对于创新项目基于项目的难点和突破口，充分广泛地提出对策；确定最佳对策方案时要筛选评价，必要时作试验应用树图、矩阵图等注意科学性，避免人为或主观造成的结论19（4）制定对策计划对要因或最佳方案制定对策计划，明确“5W1H”从多角度进行评价对策计划，必要时可进行小范围或小规模试验对策不能是消除现象的应急措施，而是消除原因的彻底的对策注意对策带来的工序调整和变化序号要因对策目标措施地点时间负责人WhatWhyHowWhereWhenWho20（5）实施对策计划有关部门和人员要通力合作跟踪实施进展，在实施中完善对策，消除副作用实施往往会带来流程乃至利益分配等变化，应有克服阻力、坚持不懈的决心和行动。21使用同一图表将对策前后效果进行评价；与目标值比较，确认是否达到预期效果；将改进成果换算成金额，让领导认识到该顶工作的重要性；列出其他效果，包括副作用结果。如末达到预期效果，应重新回到“调查”阶段。（6）确认改进效果22（7）巩固和分享改进成果对有效措施再次确认，将其标准化；适用趋势图、控制图等工具，监视改进后的绩效是否稳定受控；对新制订的标准进行培训教育；建立严格遵守质量的责任制；找出遗留问题或总结失败的原因；发布成果，推广或与大家共分享。233.质量改进的工具方法

选用适宜的工具方法正确地使用工具方法24

三、质量改进的管理与推进

质量改进跨职能团队质量委员会部门A部门B部门C部门D…..…..质量改进职能内团队个人参与改进1.质量改进的管理架构

作用为质量改进建立方向、创立环境、配置资源

实施质量改进25质量委员会的职责

确立组织的使命、愿景、价值观和方针目标；明确改进方向和重点，确定改进项目；批准改进制度和改进规划和计划，提供资源；评审和褒奖改进团队和个人，

26改进团队、个人及职能部门改进团队：是质量改进的主要组织形式，团队负责人组织协调改进活动；个人：合理化建议和技术革新职能部门：策划和推动，对改进项目人力物力资源的支持和协调27

2.质量改进的推进（1）质量改进的策划a.质量改进的总体方向结合组织战略、根据相关方需求，制定改进计划和目标，各层次的改进活动与组织整体目标保持一致。b.质量改进项目策划“关键的少数项目”六西玛格、指令性QC小组自选课题QC小组、技术革新“有用的多数项目”合理化建议等

兼顾并行整合推进28（1）质量改进的策划c.质量改进障碍的克服满足于现有的质量水平对失败缺乏正确的认识“高质量意味着高成本”的片面认识对授权的错误理解培训或其有效性的不足员工的顾虑29

（2）质量改进的实施和测量职责落实，明确质量改进归口管理部门；制度完善，对各类改进活动规范程序化；方式多样，开展各种形式的改进活动；跟