武汉天澄环保科技股份有限公司绩效考核管理制度样本

★机密

武汉天澄环保科技股份有限公司

绩效考核管理制度

北大纵横管理征询公司

目录

第一章总则................................................1

第二章考核组织体系.......................................3

第三章考核办法...........................................5

第四章年度考核...........................................7

第五章季度考核...........................................9

第六章项目考核...........................................11

第七章综合业绩、素质能力考核............................14

第八章绩效考核分值计算及应用............................16

第九章申诉及其解决.......................................22

第十章附则...............................................23

附录.............................................................................24

附录1详细指标含义............................................................24

附录2公司总体考核流程图.....................................................27

附录3项目系数因素定义表......................................................28

附录4客户评价表..............................................................29

附录5综合素质能力考核维度、权重分布表.......................................31

附录6申诉流程图..............................................................33

附录7申诉表格................................................................34

为了增进武汉天澄环保科技股份有限公司（如下简称“公司”）管理规范化、当

代化，建立科学管理制度，充分发挥每位员工积极性和创造性，提高公司整体经

营业绩而制定《武汉天澄环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（如下简称”

本管理制度

第一章总则

第一条合用范畴

第二条公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及

普通管理人员及各事业部员工

第三条各事业部可参照本管理制度，依照自身实际状况制定相应绩效考核管理制度，并

报公司考核薪酬管理委员会批准实行。

第四条考核目

1.通过客观评价员工工作绩效、态度和能力，协助员工提高自身工作水平

和能力，从而有效提高公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；

2.建立良好公司,介值评价体系，努力实现科学评估、合理分派价值，从而驱

动员工积极创造价值，形成良性循环；

第五条基于战略持续改进，考核目不但仅是依照成果奖优罚劣，更重要是不断

地引导员工持续地改进工作；

第六条通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间互相协作，增进团队合伙精

神。

第七条考核原则

1.考核工作遵循如下原则：

2.战略一致性原则

3.绩效导向性原则

4.指标多元性原则

5.平等公开性原则

6.利益有关性原则

第八条考核用途

1.考核成果用途重要体当前如下几种方面:

2.薪酬分派；

3.职务升降；

4.岗位调动；

5.员工培训。

第二章考核组织体系

第九条组织构成

公司考核体系组织构成涉及考核薪酬管理委员会、公司综合管理部、公司筹

划经营部、各部门负责人。

第十条考核职责划分

（一）考核薪酬管理委员会

1.考核薪酬管理委员会作为非常设机构，是公司绩效考核管理最高权力机构，由公

司高管层和综合管理部部长等构成，统领全公司考核工作，重要承担如下职责：

2.公司绩效考核制度审定；

3.最后考核成果审定；

4.员工考核申诉最后解决。

（二）综合管理部

I.作为考核薪酬管理委员会寻常办公机构，同步也是公司考核工作详细

组织执行机构，重要承担如下职责：

2.拟订公司考核管理制度；

3.收集公司内部对考核工作反馈意见，并加以分类、汇总、分析；

4.对各职能部门、项目部、各事业部进行各项考核工作培训与指引，协助

建立各岗位考核原则；

5.对各部门（单位）考核过程进行监督与检查；

6.汇总记录考核评提成果；

7.协调、解决各级人员关于考核申诉详细工作；

8.对各部门（单位）季度、项目、年度考核工作状况进行通报；

9.对考核过程中不规范行为进行纠正、指引与惩罚；

10.建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调节、职务

升降、岗位调动等根据；

11.依照对考核成果分析结论，制定对员工培训筹划，并组织实行；

12.履行其她与考核有关、应由综合管理部履行职责。

（三）筹划经营部

1.负责经营筹划目的分解

2.负责拟定核心'业绩指标

3.负责分解拟定详细指标数值

4.详细负贡对市场营销部、事业部业绩指标考核

（四）各部门负责人

1.详细承担如下职责：

2.负责本部门或各项目部考核工作整体组织及监督管理；

3.配合综合管理部协调、解决本部门（单位）关于考核工作申诉；

4.负责对本部门（单位）考核工作中不规范行为进行纠正和惩罚；

5.负责协助本部门（单位）员工制定工作筹划并拟定考核原则；

6.负责所属员工考核评分；

负责所属员工绩效面谈，并协助员工制定改进筹划；

履行其她与考核有关、应当由部门正职，各事业部负责人履行考核职责。

第三章考核办法

第十一条考核关系

公司考核工作由综合管理部门组织，有关职能部门参加。

各层级考核关系重要为单向考核，由直接上级进行考核。

公司所有员工每年由直接上级进行年度能力考核。

第十二条考核周期

1.针对不同部门和卤位，考核办法不同，相应考核周期也不同，除了公司

高管年度考核是和薪酬直接有关以外，其她人员年度考核只作为软务

升降、工资级别升降、聘请职称、培训等工作根据，但不作为奖金发放

根据。

2.公司高层、各事业部负责人：年度考核。年度考核于次年一月十五日前

完毕(或依照上年度财务决算完毕时间拟定详细时间)。

第十三条公司职能部门及各事业部员工：考核分为季度考核和年度考核。其中季

度考核于每季度结束后五个工作日内完毕；年度考核于次年一月十日前完毕。

第十四条项目部领导班子与项目成员：项目考核、完整项目周期考核相结合。项

目考核与项目部同步进行，完整项目周期考核在项目回款后依照项目总体决算

后10个工作日内完毕。

第十五条考核维度

考核维度是对考核对象考核时不同角度、不同方面。涉及核心绩效考核指标

(KPI)和工作目的完毕效果评价(GS)。

第十六条每一种考核维度由相应测评指标构成，对不同考核对象采用不同考核维度、不

同测评指标。详细指标含义见附录I

第十七条考核指标权重

第十八条权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要限度，以及该指标针

对不同考核人评价时相对重要限度。单个考核指标在整体权重中不适当过大普通

不超过30龈也不适当过小，普通不低于5%。

第十九条考核记录

第二十条考核周期期初，被考核人考核维度、指标和权重以及考核原则等由

直接上级向被考核者解释、阐明并讨论互相承认。同步，考核主体对被考核人考

核维度、指标以及考核原则充分理解，建立寻常考核台帐，将考核内容进行记录,

作为考核打分根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉解决。

第二十一条考核程序

1.各考核主体对被考核人进行考核评分，其中筹划经营部对市场营销部与

各事业部业绩指标进行汇兑反馈。

2.各考核主体记录汇总被考核人评分，将记录成果反馈到综合管理部。

第二十二条3.综合管理部将所有评估成果综合汇总后，上报考核薪酬管理

委员会，审核后反馈到各部门，分别由公司高层、综合管理部、各部门正职将最

后考核成果反馈给有美被考核人，并进行绩效面谈，使被考核人清晰上级对自

己工作绩效看法，同步共同拟定下一种绩效管理周期绩效目的和改进重要方式。

第二十三条4.总体考核流程图见附录1。

第二十四条综合管理部将季度考核（项目考核）成果作为拟定员工绩效

工资根据。（详见《武汉天澄环保科技股份有限公司薪酬管理制度》）

第四章年度考核

第二十五条年度考核范畴

考核范畴涉及公司高管层成员、各事业部经理与市场营销部经理。

第二十六条公司高管层考核

1.考核维度

对高管层重要考核业绩，依照各领导职责分工不同，拟定可以反映各自重要

工作职责KPI（核心业绩指标）、GS（工作目的完毕效果评价），再根据各考核

指标相对重要性拟定不同权重；

KPI（核心业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标，总裁不设组织类指

标。

2.考核权重

KPI指标占总考核80%,GS指标占20%

其中，效益类核心业绩指标权重分派：总裁50—60%；副职30-40%

运营类核心业绩指标权重分派：总裁（20—30%）；副职（30-40%）

组织类权重分派：副职（10%）

3.考核时间

年度考核在年度结束后15日内完毕。

4.考核主体与所占权重

高层副职由总裁进行考核，组织类指标总裁所占权重为50%,其她同级所

占50%,权重相似。

5.考核成果应用

高管人员薪酬由基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三某些构成。考核成果

与绩效年薪直接挂钩。

第二十七条各事业部负责人、市场营销部经理（含副职）考核

1.考核维度

依照各部门负责人岗位规定，拟定可以反映各岗位重要工作职责KPI（核心

业绩指标）和GS（工作目的完毕效果评价）指标，再根据各考核指标相对重要

性拟定不同权重；

KPI（核心业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。

2.考核权重

根据各事业部定位和特点拟定不同考核指标权重。

1.KPI指标占总考核60-80%,其中组织类指标占总考核20%

2GS指标占总考核20-40%.

（三）考核时间

年度考核在年度结束后15日内完毕。

（四）考核主体和所占权重

I.效益类、运营类指标由筹划经营部考核

2.组织类指标部门正职由直接分管领导、筹划经营部与市场营销部组织考核,

权重分别占40%、30%、30%o副职由正职考核，权重占100%。

3.GS指标由直接上级考核

（五）考核成果应用

薪酬由基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三某些构成，考核成果直接与绩效年

度薪挂钩。详细绩效考核分值计算及应用见第八章。

第五章季度考核

第二十八条季度考核范畴

季度考核合用于公司职能部门员工和各事业部非项目人员。

第二十九条公司职能部门负责人（含副职）考核

考核范畴涉及公司机关职能部门负责人。

1.考核维度

依照各部门负责人岗位规定，拟定可以反映各岗位重要工作职责KPI（核心

业绩指标）和GS（工作目的完毕效果评价）指标，再根据各考核指标相对重要

性拟定不同权重；

KPI（核心业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。

2.考核权重

筹划经营部、综合管理部、财务审计部、技术中心几种部门KPI指标占50%,

GS指标占5（）%

为了体现公司层面利润中心功能定位，所有部门负责人效益类指标占

KPI20%o

组织类指标统一占总指标10%。

3.考核时间

季度考核在季度结束后5日内完毕。

.4.考核主体和所占权重

组织类指标，部门正职由公司高管层和有关同级部门正职考核，各考核主体

所占权重相似。副职由正职考核，权重占100%o

别的指标，都由直接上级考核。

5.考核成果应用

考核成果直接与业绩薪酬挂靠，详细绩效考核分值计算及应用见第八章。

第三十条公司职能员工（涉及各事业部员工）考咳

考核范畴涉及公司机关普通员工。

1.考核维度

依照各部门负责人岗位规定，拟定可以反映各岗位重要工作职责KPI（核心

业绩指标）和GS（工作目的完毕效果评价）指标，再根据各考核指标相对重要

性拟定不同权重；

KPI（核心业绩指标）又分为运营类、组织类指标。

2.考核权重

对于普通员工，普通性工作任务、暂时性、定性工作相对负责人偏多，故GS

指标增大。

普通员工均不考核效益类指标。

KPI指标占.3（）%,其中组织类指标统一占总考核10%o

GS指标占70%°

3.考核时间

季度考核在季度结束后5日内完毕。

4.考核主体和所占权重

所有指标都由直接上级考核，权重100%。

5.考核成果应用

考核成果直接与业绩薪酬挂靠，详细绩效考核分值计算及应用见第八章。

第六章项目考核

第三十一条项目考核范畴

参加项目管理人员、技术人员接受项目考核。

第三十二条项目考核类型

第三十三条项目考核分为项目阶段考核和完整项目周期考核，项目阶段原则上

依照项目清晰时间段划分。完整项目周期考核对项目领导班子而言，根据回款和

项目申请结束划分。

第三十四条项目考核准备

项目的后预算是项目成本目的根据，是项目考核核心，预算原则制定由筹划

经营部负责，详细预算过程由各事业部负责，公司筹划经营部负责审核。

第三十五条项目系数拟定，是衡量项目难度与项目经理责任一种重要指标，详

细由各事业部负责组织专家拟定，公司筹划经营部负责审核。系数评审表格见附

录3

第三十六条项目回款

对项目执行严格回款监控和记录

在项目合同订立后，财务部记录项目关于回款有关内容，如收入额、回款时

间、阶段等。

每次项目阶段回款后，项目经理告知财务部门。财务部门获得回款确认凭证后,

记录项目回款额。项目阶段回款与项目班子阶段奖金挂钩，即回款后发放本阶段

绩效工资。

第三十七条项目最后回款与项目班子项目结束奖直接挂钩，即最后一笔项目款

回来后完毕决算兑现结束奖（项目成本节余提成）。

第三十八条对于因特殊因素、出于非经济因素考虑而承办项目，如的确存在客观

因素而导致回款有难度，可由考核薪酬管理委员会特批。

第三十九条客户满意度评价

第四十条在项目阶段结束时，由客户重要负责人对项目进行评价。事业部组织客

户评价工作，并提交到筹划经营部和综合管理部各案。客户评价表格见附录4

第四十一条客户评价成果是项目重要人员考核指标构成某些，直接影响其项目

绩效工资。

第四十二条项目阶段考核

1.考核维度

项目经理设立运营类、组织类KPI（核心业绩指标）与GS指标

依照其她岗位规定，拟定可以反映各岗位重要工作职责KPK核心业绩指标）

和GS（工作目的完毕效果评价）指标，再根据各考核指标相对重要性拟定不同

权重；

2.考核权重

项目经理KPI指标中运营类占总考核50%,组织类指标占30%,GS指标占

20%o

设计总师KPI指标占50%（运营类占30%,组织类20%）,GS指标占50%。

施工经理KPI指标占60%（运营类占40%,组织类20%）,GS指标占40%

3.考核时间

项目阶段考核在阶段结束后5日内完毕。

.4.考核主体和所占权重

项目经理运营类指标由事业部考核，副职由项目经理考核

项目经理组织类指标中客户满意度由客户评价占10%,公司筹划经营部考

核占10%,事业部占10%。

设计总师、施工经理组织类指标客户满意度由客户评价占10%,项目经理考

核共占10%。

（五）考核成果应用

第四十三条考核成果直接与项目阶段业绩薪酬挂靠，项目阶段奖金=阶段奖金

基数X考核系数X项目系数，详细绩效考核分值计算及应用见第八章。

第四十四条项目完整周期考核

1.考核维度

基于项目成本中心定位，在项目结束后对项目完整项目周期考核重点在于

成本。

2.考核时间

项目决算、审计结束后5日内完毕。

3.考核主体和所占权重

筹划经营部做为考核主体组织考核，财务审计部、事业部配合提供数据。

4.考核成果应用

比照目的成本，成本节余成果直接与成本节余奖挂靠。详细规定见《公司项目管

理制度》。

第七章综合业绩、素质能力考核

第四十五条综合业绩、素质能力考核

考核范畴涉及所有在岗员工，脱产学习一年或一年以上不参加综合素质能

力考核。员工综合业绩、素质能力考核成果，不参加业绩工资分派。

员工综合素质能力是指依照公司发展整体规定，员工所在岗位需要发展能

力与知识。考核由综合管理部负责组织实行，各部门负责人详细操作。

1.考核维度

分为综合业绩和年度综合素质能力。

综合业绩直接取个人季度（阶段）考核平均数。其中适合年度考核人员取年度业绩数值。

年度综合素质能力分为专业能力和普通能力，专业能力是指完毕个人职责范畴内工作

所需具备专业技能，普通能力是指不同层面员工所需具备普通能力，如沟通能力、筹划和执

行能力、管理能力等。

2.考核主体及考核权重

考核主体由综合管埋部操作进行，具中综合业绩权重占70%,年度综合素质能力占30%,详

细公式：

个人年度考核综合得分二X（综合业绩分值X70%）+年度综合素质能力分值X

30%。

年度综合素质能力考核主体由各直接上级进行，项目部员工均由此前所在

职能部门和各事业部上级考核。根据不同岗位能力规定特点拟定不同能力考核指

标权重。详细参见附录5

3.考核时间

年度综合素质能力考核在年度结束后15日内完毕

4.考核成果应用

综合管理部依照考核成果得分，将考核成果应用于员工晋

升、员工职业生涯设计、员工培训筹划制定。详细方案见第

八章考核分值计算及应用。

第八章绩效考核分值计算及应用

核心业绩指标（KPI）分值计算：

KPI业绩分值=100+［（KPI完毕值・KPI基本目的值）+（KPI挑战值.KPI

基本目的值）］X100X30%

对于没有设立挑战值，而目的值为正数增长类指标：KP1业绩分值二KP1完毕

值+KPI目的值义100

第四十六条对于没有没立挑战值，目的值为负数增长类指标：KPI业绩分值

=100+（1-KPI完毕值+KPI目的值）X100

第四十七条为真实反映被考核人总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影

响综合业绩分值，依照业绩工资综合业绩分值130分封顶规定，在计算单项业绩

分值时，对超过或低于基本目的值某些得分，采用乘以30%办法进行修正，当

KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；不大于0分时，按0分计算；在0

—130分之间，按实际分值计算

第四I八条工作目的完毕效果评价分值订算

（GS）完毕分值=Z［（100+（Gs完毕分值-2）xl00x30%）xGs权重］

GS目的完毕得分是由考核主体对每一项工作目的给出评级分（1-3分）;

第一级为1分；第二级为2分；第三级为3分,GS目的分是刚好完毕工作目的时

得分，即2分。

综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩互相间具备可比性，以便有效

实行奖惩，普通采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完毕状况，综

合业绩分值由各项核心业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目的完毕效果得

分得出。

综合业绩分值(涉及公司季度考核和项目阶段考核)计算公式为:

综合业绩分值二£(KPI业绩分值XKPI权重)+GS完毕分值XGS权重

第四十九条业绩考核成果应用

业绩工资拟定原则：

1.业绩工资分派系数制定基本是各岗位相对价值大个。不同岗位奖金分派系数不同，体

现公司奖金分派向责任重、风险大、工作量重、知识技能规定高、环境艰难岗位倾斜原则。

2、'也绩工资分派系数依照天澄公司岗位评价详细成果拟定，详细值参见薪

酬制度

3.当岗位重要工作职责发生变化时，由公司考核薪酬管理委员会重新核定岗

位价值，调节该岗位业绩工资分派系数；当公司浮现新增岗位时，可由公司考核

薪酬管理委员会核定该岗位价值或对该岗位进行重新价值评估，以拟定该岗位

业绩工资分派系数。

考核系数拟定及计算办法:

1、考核系数依照考A分以上

核成果拟定。考核分

数相应考核系数计低于A分(0WA4100)

算办法如下：

考核分数

考核系数0(分数-A)/(10()-A)

A为考核系数起点值,在0〜100之间取值，代表公司最低应当完毕目的限

度，即及格线。考核分数在A如下，视为严重不合格，因而不计发浮动工

资。

例如：若取A为80,

考核得分为70分，则考核系数为:0

考核得分为90分，则考核系数为：(90-80)/(100-80)X100%=0.5

考核得分为120分，则考核系数为：(120-80)

/(100-80)X100%=2

A值大小，反映了对下属管理力度倾向性,A值

越大，则规定越严格。同步，A值也取决于考核目的设定精准性，目的设定越

合理，则A值也许越大。为了便于与公司历史状况接轨，在本方案实行时公

司取A值为0。则考核分数与考核系数关系如下：

考核系数=分数/100

随着管理水平提高60分以上

及公司考核指标精

准限度提高，则可

将A值逐渐提高，

低于60分

例如A=60。则考核

分数与考核系数关

系如下：

考核分数

考核系数0(分数-60)/(100-60)

(-)综合业绩、素质能力考核计算方式:

(二)年度综合素质能力考核

考核得分采用3分制评分方式：优良为3分、合格为2分、不合格为1分。

第一级为未达到预期，不合格：被考核人在本考核指标上体现低于合格水平,

没有达到预期，未体现出任职该岗位应有能力。

第二级为达到预期，合格：被考核人在本考核指标上体现等于合格水平，达

到预期目的，体现出任职该岗位应有能力。

第三级为超过预期，优良：被考核人在本考核指标上体现远超过预期目的,

体现超过了预期目的所规定能力。

分值等于各项指标得分乘以权重之后和

年度综合素质能力分值=11（100+（单项指标考核得分一2）xl（）（）x3（）%）x单项指

标权重］

年度考核详细得分示例为：

个人年度考核综合得分二£（综合业绩分值X权重）+年度综合素质能力

分值X权重。

第五十条综合业绩、素质能力考核成果应用

（-）考核综合分值在120—130之间为先进；综合分值在100—120分之

间为良好；综合分值在80—100分之间为合格；综合分值低于80分为

不合格。（若考核成果拉不开差距，可以采用强制分布方式，同一职系

内部按考核得分排序，前5%为先进、前15%—5%为良好，后5%为不

合格）。由综合管理部依照员工年度考核成果评出。作为职务升降、

工资级别升降、聘请职称、培训等工作根据。并作为调节其“岗位薪

酬档级”根据，但不作为奖金发放根据。详细描述如卜.：

（二）员工薪酬调节

♦详细规定见《武汉天澄环保科技股份有限公司薪酬体系设计方案》

（三）员工晋升

♦年度综合绩效考核成果是综合管理部决定员工与否晋升重要根据。对

于公司内部竞聘、上级指定岗位，只有上年度综合绩效考核成果为合

格员工具备申请资格。

♦综合管理部将公司内部竞聘和上级指定人员晋升成果，提交公司总裁

审批。

♦总裁综合分析员工晋升提案，最后决定员工晋升名单

（四）综合管理部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式告

知晋升者

（五）员工培训

♦综合管理部需要将公司全体员工综合素质能力考核成果整顿成册，在年度绩效

考核结束后20天内，依照全体员工综合素质能力状况，通过培训需求调查，制

定全体员工纤度培训筹划，上报综合管理部部长、分管副总裁审批

（六）每季度综合管理部需要对员工年度能力培训方案实行详细状况进行总结并

不断调节，达到开发、运用员工能力目

（七）员工职业发展

♦各部门依照员工个人业绩得分和能力得分，对员工进行个人职业发展规划指

引。

（八）综合管理部主导，各部门负责人配合，依照公司全体员工业绩考核成果与综

合素质能力考咳成果，在考核结束20天内提出员工职业发展规划指引。

（九）综合管理部部长审批员工职业发展规划指引后，由综合管理部安排各部门

详细实行。

（十）特殊状况解决

1、处分

2、纪律处分是对员工未能遵守已有规章制度一种惩罚性办法，年度综合绩效考核成果

成绩是决定与否对员工实行处分根据

3、工作调动

4、年度综合绩效考核使被考核人与综合管理部充分理解员工工作业绩与工作能力，如

果被考核人以为在别岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度综合

绩效考核结束后1个月内提出工作调动规定，经部门负责人批准并获得总裁批准后

予以实行

5、辞退

♦依照员工综合业绩、素质能力考核成果，对于考核成绩没有达到公司规定员工,

公司可以终结与员工订立下年度劳动合同

♦部门负责人向总裁提交《员工辞退报告》，经总裁审批后由综合管理部负责签

发《员工辞退告知》

♦辞退工作应在年度考核结束后30天内完毕

第九章申诉及其解决

第五十一条申诉受理机构

第五十二条被考核人如对考核成果不清嘶或者持有异议，可以采用书面形式向综合管理

部申诉.考核薪酬管理委员会是员工考核申诉最后解决机构。综合管理部是考核薪酬管理委

员会寻常办公机构，负责普通申诉协调、解决。

第五十三条提交申诉

第五十四条员工以书面形式向综合管理部提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部

门、申诉事项、申诉理由,

第五十五条申诉受理

（一）申诉受理

（二）综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作口内作出与否受理答复。

对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断申诉不予受理

（三）受理申诉事件，一方面由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然

后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调，综合管理部上报考核薪酬管

理委员会解决。

（四）申诉解决答复

（五）综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能

解决申诉，应及时上报考核薪酬管理委员会解决，并将进展状况告知申诉人，考

核薪酬管理委员会在接到申诉后，一周内必要就申诉内容组织审查，并将解决成

果告知申诉人。

（六）申诉流程

申诉流程详见附录6。

第十章附则

第五十六条考核过程文献（考核评分表、登记表）严格保密，考核成果只反馈

到个人，不予发布。

第五十七条本管理制度由综合管理部负责解释、修改和调节，由考核薪酬管理委

员会批准。

第五十八条本管理制度实行后，原有类似规章制度自行终结，与本管理制度有

抵触规定一律以本管理制度为准。

第五十九条本管理制度自年月日起颁布实行。

附录

附录1详细指标含义与应用

核心业绩指标(KPI)考核是指通过量化核心业绩指标来衡量被考核人完毕重要生

产经营活动效果一种考核办法。由考核人决定并由被考核人所认同，普通分为效益类、

运营类、组织类指标。项目部依照成本中心定位，暂不设立效益类指标。

1.效益类指标是反映经营管理状况重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业

绩和钞票收入能力，涉及投资资本回报率、利润总额、自由钞票流等。从倡导以利润为

中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，公司层面中层管理人员都应考核效益类指

标。但项目部定位于成本中心，不设此指标。

2.运营类指标是衡量运用营运手段实现本部门及岗位生产经营目的指标。

(一)3.组织类核心业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持良好

沟通、协作公司文化指标，重要涉及客户服务满意度、内部服务满意度等。

4.核心业绩指标选取和基本目的、挑战目的指标值拟定。核心业绩指标目的值分

为基本目的值和挑战目的值。基本目的值是圆满完毕预算筹划所相应目的值；挑战目的

值是考核主体对被考核人在该项指标完毕效果上最高盼望值。核心业绩指标选取和基本

目的值、挑战目的值拟定，要与实现公司总体生产经营目的紧密结合，与管理者岗位和

职责相一致，做到详细明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量规定，还要具

备可实现性和挑战性。

5.核心业绩指标，由筹划经营部牵头，各部门会同公司分管领导共同设计和选取；详

细指标值，依照公司批准年度筹划、财务预算等，由有关部门提出，听取考核主体和被考

核人意见后，由筹划经营部审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经拟定，原

则上不作调节。如遇不可抗拒因素等特殊状况确需调节，由被考核人提出书面申请，并

按规定程序审批。未获批准，仍以原指标为准。

工作目的设定（GS）指标：工作目的设定完毕效果评价，是衡量被考核人工作职

责范畴内某些对长期性、辅助性、难以量化核心工作任务完毕状况考核办法，普通合用

于职能部门管理人员、党群领导。

1.工作目的与目设定。工作目的与目设定，要依照被考核人工作岗位职责，结合单

位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作盼望和规定，做到详细明确，科学

合理，与量化核心业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核被考核人核心工作体

现体系。

详细设定期，考核主体应理解被考核人实现核心工作R的设定需要资源和协助,

指引被考核人制定工作筹划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达到一致意见。

2.评估原则制定。每一项设定工作目的，都要制定相应评估原则。评估原则应当

是可衡量，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。

3.评估权重拟定。工作目的设定权重，反映考核主体对被考核人工作目的设定

（GS）盼望。工作目的设定越重要，被考核人对该项工作直接影响力越大，权重就越高。

4.评估级别拟定。评估级别是用来衡量被考核人工作体现，普通分为三级。

第一级为未达到预期：被考核人职责范畴内核心工作中数项或多数未达到目的；

核心工作体现低于合格水平，妨碍了本部门（单位）整体业务目的实现；未体现出任职

岗位应有个人素质能力。

第二级为达到预期：被考核人在职责范畴内大某些核心工作达到了目的；在少数

领域体现超过了设定目的；为本部门（单位）工作目的设定（GS）做出了贡献；体现出

了稳定、合格个人素质与能力。

第三级为超过预期：被考核人在职责范畴内许多核心工作实际体现远超过预期目的；成功完毕了额

外工作，并为本部门（单位）工作目的设定（GS）实现做出了贡献；体现出了超过预期目的规定个

人素质及能力。

5、核心业绩指标，由综合管理部牵头，各部门会同公司分管领导共同设计和选取：由综合管理部审

定。

业绩考核时，将依照被考核人在每项核心工作目的上完毕状况，对其工作绩效按以上级别原则拟定

级别档次。工作目的完毕效果评价，不同于核心业绩指标考核，它不是依照现成生产经营记录数据得

出确切业绩成果，其完毕分值是以考核主体评级实现。

附录2公司总体考核流程图

名■助舞酬替用奏XA

附录3项目系数因素定义表

项目名称：项目类别：

评审因素参照分数评审得分阐明

23000万40-50

项目金额（4010(X)-3000万30-40

分）500-1000万25-30

W500万20-25

技术难度较大，有重大

难度或较多技术难题

20-30

需攻关

技术难度中档，有晋通

难度或各种技术难题

技术难度15-20

需攻关

（20分）

技术难度较小，只有较

容易突破或少数几种

10-15

技术难题需攻关

运用原有成形技术10

施工复杂度较高20-30

施工兔杂度普通15-20

施工复杂性

（20分）施工复杂度较低10-15

常规施T10

时间非常紧张，需经常

加班方能完毕10-15

项目急迫性时间比较紧张,偶尔需

（10分）要加班5-10

正常工作时间就可完

5

毕

新客户10

客户熟悉限度

老客户（已经开过合计

（10分）5

50（）万以上项目）

共L

项日系数一分数/100

附录4客户评价表

客户

项目名称

姓名职务时间

考核指标权重得分备注

质量（方案与否完全符合甚

20%

至超过图纸质量规定）

安全（作为0—1指标，不作

规定，但如果有较大安全事

不占权重

放，做0分解决）

进度（与否能在进度上达到

10%

客户规定）

技术能力评价（项目部整体

20%

体现出来技术能力）

成本（方案与否有效地为客

20%

户节约了工程成本）

沟通与服务（与否能通过的

效沟通理解客户需求，提供

20%

优质周到服务）

附加值（除合同承诺之外，

与否提供了附加价值）10%

总分

130—100分为优秀，超过客户盼望，100—90为良好，达到客户盼

望,90-80为中档,基本达到客户盼望,80如下为差，未达到客户

阐明：

盼望。

1、对售后维护、技术支持建议

2、对本项目评价

意见、建议与综合评价

附录5综合素质能力考核维度、权重分布表

高档管理人员

考核维度考核者考核权重

直接上级X%

专业能力30%

直接.匕级X%

综人际交往能力直接上级10%

合