生产与运作管理培训资料

生产与运作管理

第一章：绪论

一、工业工程：致力于提高工作效率和生产率，降低成本，把技术

和管理有机地结合起来，实现提高生产率目标的工程学科。其核心

方向是运筹工程，制造工程，信息工程，人因工程；

二、生产与服务：

生产活动是指利用土地、建筑物、机械、设备、原材料、劳动

力、能源等资源制造产品或进行服务的活动。

商品生产：商品是有形的、可触摸的。生产商品的生产系统通

常指的就是制造系统，商品的生产也称为制造。一些常见的商品有

药品，汽车，钢铁，计算机，飞机，饮料，包装食品，和家具等等。

生产包括三个时代：前工业时代：农业和采掘业（劳动生产率

低）工业时代：制造业（劳动生产率高）后工业时代：服务业（信

息成为关键资源）。

服务是为了满足顾客需求的无形产品，包括商品的改进。生产

服务的生产系统叫做服务系统。服务包括医疗卫生，法律援助，财

经服务，教育指导，交通运输，通讯等等。产品也可能是商品和服

务的组合。例如，饭店既提供饮食（有形的），又提供送餐，清洗餐

具，舒适的就餐环境等无形的服务。

现代工业模型认为每个组织都属于服务性行业。生产飞机的组

织可看成是一个服务性行业，生产电脑也可看成是一个服务性行业。

这里必须认识到，制造过程以及组织中的其它部分也属于服务性行

业，此时顾客是内部顾客。

生产系统的功能：将输入转化为输出，即输入人力、材料、设

备（供应环节）经过转换过程（生产环节）输出商品与服务（销售

过程）。

三、生产与运作管理（POM）

1、内容：

（1）、生产运作系统的设计，包括生产设施选址、生产系统布

局、工作设计等；

（2）、生产运作系统的运行，包括生产计划（生产什么，生产

多少，何时出产）、生产组织（合理组织生产要素）、生产控制（保

证任务的完成）

2、目标:高效：时间

低耗：资源消耗

灵活：适应市场变化

准时：在用户需要的时间、按所需要的量、提供所需

要的产品和服务

合格产品和（或）满意服务：质量

3、人员所需技能：

技术技能：专业技术：生产运作管理人员面临的是转化

物料或提供各种特定服务的活动，必须具备专业技术知识；管理技

术：懂生产运作过程的组织、计划与控制。

行为技能：具备处理人际关系的能力。

4、生产运作的分类：

（1）、连续性生产与离散性生产

连续性生产：物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中

不断改变形态和性能，最后形成产品。（冶金、化工、食品等）

离散性生产：物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改

变形态和性能，最后形成产品。（汽车、机床、家电、服装等）

（2）、备货生产方式与订货生产方式

备货生产方式：产品的使用者在产品的设计和制造阶段未特定,

生产厂家面向市场规划和设计产品，根据预测而制定产量计划。生

产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定成品库存来满足用户

的需要。如小汽车、家电、食品等。

订货生产方式：产品的使用者规划产品，产品的设计和制造阶

段其使用者和产量是确定的，生产是基于订货而进行的。以协议或

合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组

织设计和生产。如大型船舶、建筑物、大型计算机、订购的西服等。

5、生产类型：

生产类型的划分：

(1)、大量生产：产品单一，产量大，生产重复程度高；

(2)、单件生产：品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程

度低；

(3)、成批生产：品种不单一，每种有一定批量，生产有一定

重复性。

不同生产类型的特征：

(1)＞大量生产：

设计方面：由于重复程度高，可节省设计工作；

工艺方面：节省工艺编制工作，使用专用、高效的工艺装备；

生产组织方面：精细分工；

生产管理方面：易于制定准确的工时定额、保证质量与交货期，

计划与调度简单；

(2)、单件小批生产

设计方面：每生产一种新产品都重新设计

工艺方面：为每种新设计的产品编制工艺，设计工艺装备

生产组织方面：只能进行粗略分工

生产管理方面：只能制定粗略的工时定额，不易保证质量与交

货期，计划与调度复杂。

6、生产过程的组织：

(1)、组织生产过程的原则：

工艺专业化原则：按照工艺特征建立生产单位，如铸造厂、锻

造厂、热处理厂、铸造车间、锻造车间、热处理车间、机械加工车

间、车工班、钱工班、磨工班、钳工班等。

优点：适应能力强、生产系统可靠性高、工艺及设备管理方便

缺点：工件运输次数多、协调复杂、生产效率低、在制品量大、

生产周期长。

对象专业化原则：按照产品建立生产单位，如汽车厂、发动机

厂电机车间、扫描仪事业部、齿轮工班、曲地工班。

优点：工件运输次数少、协调简单、生产效率高、在制品量少、

生产周期短。

缺点：适应性差、生产系统可靠性较差、工艺及设备管理较复

杂。

(2)、组织生产过程的基本要求：

生产过程的连续性：物料运动，时间、空间

生产过程的平行性：平行交叉作业

生产过程的比例性：各环节能力的比例

生产过程的均衡性：各时间间隔内的工作量

生产过程的准时性：准时制，JIT

(3)、零件在加工过程中的移动方式

顺序移动方式：一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地

转移到下道工序继续加工。

平行移动方式：每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到

后道工序去继续加工，形成前后工序交叉作业。

平行顺序移动方式：

1)当时，零件按平行移动方式

2)当ti大于等于ti+1时，以i工序最后一个零件的完工时间

为基准，往前推移(nT)*ti+1作为零件在(i+1)工序的开始加工

时间

三种移动方式的比较

顺序移动：生产周期长，运输次数少，设备利用好，组织管理

简单；

平行移动：生产周期短，运输次数多，设备利用差，组织管理

中；

平行顺序移动：生产周期中，运输次数中，设备利用好，组织

管理复杂；

选择零件移动方式需考虑的因素

顺序移动：零件尺寸小，加工时间短，批量小，工艺专业化

平行移动：零件尺寸大，加工时间长，批量大，对象专业化

平行顺序移动：零件尺寸小，加工时间短，批量大，对象专业

化

四、生产运作管理历史

1780-1850：制造业处于工业垄断地位

1850-1890：大量生产模式的出现

1890-1920：制造管理延伸到下层组织

1920-1960：制造管理改善了生产的控制能力和稳定性

1960-1985：工业管理的基础受到冲击

1985-现今：物流与供应链管理

五、生产与运作管理学的新特征

现代企业的环境特征：

市场需求：资源价格飞涨；朝着多样化的方向发展；买卖关系

中的主导权转移到了买方；产品的寿命周期越来越短；企业投入更

多力量进行新产品的研发；从单品种大量生产方式转向多品种小批

量生产方式；

技术：自动化技术、微电子技术、计算机技术、新材料技术，

给企业提供了多样化产品的可能性，给企业提供了用新的生产技术

产出产品的可能性；企业不断面临着生产技术的选择以及生产系统

的重新设计、调整和组合；

竞争：竞争的方式和种类越来越多；竞争的内容已不只是低廉

的价格；质量、交货时间、售后服务、对顾客需求的快速反应、产

品设计的不断更新、较宽的产品档次、更加紧密的供应链等，都成

为竞争的主题；

全球化：随着通讯技术和交通运输业的发展，生产和贸易日趋

国际化、全球化全球生产、全球采购、产品全球流动的趋势进一步

加强。

现代生产与运作管理学的新特征

生产运作管理的范围已扩大到了非制造业；已不局限于生产过

程的计划、组织与控制，所涵盖的范围包括多个层次的内容，强调

整个供应链的管理；信息技术已成为生产运作系统控制和生产运作

管理的重要手段；多品种小批量的混合生产方式成为主流；”全球生

产与运作”成为现代企业的一个重要课题；竞争愈演愈烈，提高管理

的集成度、实现生产经营一体化已成为企业的迫切要求。

第二章：生产与运作战略

一、企业战略管理：

(1)、战略管理过程

1、确定使命和主要目标

-IBM：我们创造、开发和制造工业界最先进的信息技术

2、战略分析

-分析外部环境以找出机会(Opportunity)和威胁(Threats)

-分析内部环境以找出优势(Strength)和劣势(Weakness)

3、战略选择

-选择企业经营范围和领域

-在个事业部之间进行资源分配

4、战略实施：设计适当的组织结构，并有效地分配资源，使

组织确定的战略能够实现。

（2）、企业战略管理环境分析：

1、外部环境分析：（政治因素、经济因素、科技因素、社会因

素）（潜在竞争者、竞争对手、替代品威胁、供应商力量、购买者

力量）（宏观环境、行业环境与竞争环境）主要有：

需方对行业内企业的影响；主要取决于需方与行业企业讨价还

价的能力；

供方对行业内企业的影响；主要取决于供方与行业企业讨价还

价的能力；

替代品的威胁；价格高于替代品价格时，顾客转向购买替代品；

新加入者的威胁；当行业具有高投资回报时，吸引潜在的加入

者；

行业内企业的竞争；行业内既有竞争，又有合作；

2、内部环境分析：

1、价值、价格、成本关系如何？如何画图？

2、价值链：企业基本活动，投入-研究与开发-采购与供应-生

产运作-营销与销售-服务-产出；支援活动有企业家及高管人员，企

业文化，企业管理体制和组织结构，人力资源管理等。

（3）、企业战略管理战略选择

1、公司战略

-专注于单一事业

-垂直一体化：向前或向后整合

-水平一体化：非核心业务外包

2、经营战略

-成本领先战略

-差异化战略：创造一种使顾客感到独一无二的产品或服

务(关键是创新)

-市场聚焦战略：对选定的细分市场进行专业化生产和服

务，为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务

3、职能战略：增进企业内职能性操作效果

(4)、生产与运作战略

1、目的：制定企业各项主要政策和计划，以利用企业资源最大

限度地支持企业的长期竞争战略。生产与运作战略涉及到工艺设计

以及对支持该工艺的企业基础结构的设计。生产与运作战略成功的

关键在于明确竞争的重点。

竞争重点包括：1、成本：使产品便宜；2、产品质量和可靠性：

提供优质产品；3、交货速度：更快交货；4、交货可靠性：在规定

的时间送达；5、对需求变化的应变能力：改变批量；6、灵活性和

新产品开发速度：改变产品。

2、生产与运作战略的内容：

总体战略：

自制或外买，首先要决定的问题

低成本和大批量：市场需求量大，标准化的产品

多品种和小批量：顾客化的产品

高质量：必须保证质量

混合策略：上述几种策略的综合利用

产品或服务的选择、开发与设计：

产品或服务的选择，考虑市场需求的不确定性；外部需求与内

部能力之间的关系；原材料、外购件的供应；企业内部各部门工作

目标上的差异；

产品或服务的开发与设计，考虑作跟随者还是领导者；自己设

计还是请外单位设计；花钱买技术或专利；做基础研究还是应用研

究。

生产与运作系统的设计

1、选址。将生产服务设施建在什么地点？扩充生产能力

2、设施布置。不同的布置方式对物料搬运、运输具有很大的影

响；

3、工作设计。制定与每个员工工作有关的活动的正规的和非正

规的说明；

4、工作考核和报酬。计时付薪、按贡献付薪。

生产与运作战略要素

1、时间范围：短期、中期、长期；

2、核心：工艺技术、市场问题、批量、质量、制造方式；

3、评价：成本、质量、盈利、顾客满意度；

4、一致性：各专业职能部门、产品类的增多、生产功能的变

化、明确的目标

产品生命周期：

一般产品寿命周期在市场上呈现以下规律：进入市场初期-快速

增长期-成熟期-稳定或衰减期

工艺生命周期：单位产品的生产成本随进入市场初期-快速增长期-

成熟期-稳定或衰减期这一时间逐步减少，初期下降幅度较大，以后

逐渐平缓。

产品战略：主要是产品进出战略。考虑一个产品寿命周期内企

业是早进早出还是早今晚出？还是晚进晚出？

能力扩充计划：一个长期战略问题

企业常常面临着生产能力动态扩充的问题：在新建一个生产基

地时或在已有的生产设施的基础上进行能力扩充时，核心问题是要

解决：何时，何地，扩大多少。

规模经济与范围经济：规模经济一般认为是通过扩大现有生产

规模所带来的主要优势，范围经济是通过组合在同一地方的两种

或更多种产品的生产线所获得的成本节约

决定是自产还是购买可以建立方程求解。

购买的费用=C1*X

自产的费用=生产成本=K+c2*X

其中：批量(x),K为设备购置费用，cl为购买单价，c2为生

产单价。平衡点为二者相等，即x=K/(cl-c2)

只有当产量大于上述值时自产才具有规模效益。

但这种计算也有局限性，主要是上述方程是静态的，未考虑生

产能力规划问题中动杰因素，而这种因素在实际中往往是不可忽略

的，如市场需求随时间呈现稳定增长趋势时，就应考虑生产能力的

动态扩充。

动态能力扩充战略应注意：生产能力决策须基于动态环境，当

需求状况发生变化时，这种动态性决定了公司何时应当进行投资以

扩大生产能力，而且要同时确定每次扩充的幅度。

设：D=每年需求增长量

x=每次能力扩充的时间间隔

r=每年的折现率，按连续复利计算

f(y)=新建一个生产能力为y的工厂的费用

e-rt二未来t年后1元价值在当前所具有的价值

根据经验，在许多行业中，f(y)代表规模经济的效益，贝!1：

f(y)=k*(y的a方)其中：k为常数，一般给定，而

指数a表示每增加单位能力所带来的平均费用增加的比率。

a经推导出二rx/(e的rx方-1)。实际计算时知道a值并不能

直接计算出x,而需要用u/(e的u次方-1)的图形查找合适的值。

(5)、学习曲线与经验曲线

随着产品生产累积数量的增加，单位产品所花费的工时在下降。

采用术语”学习曲线”来解释这种现象。相类似，随着产品生产累积

数量的增加，单位产品的边际生产的成本也在下降。

采用术语亚经验曲线”来描述这种现象。

学习曲线产生于二次大战时期的飞机制造业。每次完成给定的

任务或单位产品后，下一次完成该任务或单位产品的时间将减少。

单位产品完成时间将以一种递减的速率下降，单位产品完成时间的

减少遵循一个可预测的模式，通常，学习曲线可描述为生产第2n

件产品与生产第n件产品相比，所需工时的下降呈现出固定的百分

比，且这个百分比与n无关。

经验表明学习曲线可以通过指数关系来精确描述。

令f(n)表示生产第n件产品时所需的工时。那么学习曲线可

表达为:f(n)=a*(n的-b方)

这里，a表示生产第一件产品所需工时；b表示随着产品生

产累积数量的增加，单件产品生产时间下降的速率。

例如，80%的学习曲线意味着生产第2n件产品所需工时是生

产第n件产品的80%,n为任意值。因此80%的学习曲线可表达

为

Y(2n)/y(n)=[a*(2n厂(-b)]/[a*(n)(-b)]=2*(-b)=0,80

因此,一乂112=111(0.8)得出b=0.3219

更为一般的是，如果是100L%的学习曲线，那么b=-lnL/ln2

如果我们假设的指数关系成立，当将学习曲线画在双对数坐标纸上

时，那么它就是一条直线。将表达式Y(n)两边取对数，就可得到线

性关系，因此ln(Yn)=lna-bln(n)。经过对数变换后，就可通过线

性回归方法得到a和b的实际值。即用线性回归法求得截距与斜率，

其中好e的截距方，-b二斜率，然后得出L值，得出y(n)值。

然而，解释这些结论时一定要谨慎。学习曲线关系并不总是有

效。因为学习曲线的持续时间、产业平均学习率在不同企业中有时

会有不同，劳动密集型与技术密集型企业的不同，产品的复杂性也

有影响。

又如心脏移植分析中的学习曲线

Yi=B0+Bl*x«-B2）

Yi-累计平均资源消耗（总死亡人数、成本等除以移植次数）

B0-渐近量（最小量）

B1-可能的最大减少率（第一个单位和最小量个单位和最小量B0

的差）

x-所生成的总的单位数

B2—每一连续的单位向下移动时的变化率

得出学习曲线：

心脏移植存活时间少于一年的死亡率与移植次数大致为80%的

工业学习曲线，而心脏移植存活者的费用与移植次数大致为95%的

工业学习曲线。为什么学习比例在死亡率降低的曲线中高？为什么

学习比例在成本降低的曲线中最低？答案：怀疑较低的学习比例是

否与对待生命的保守性有关。在定价方面应遵循学习曲线的规律。

经验曲线：随着工人对特定任务的逐步熟悉，生产效率越来越

高，学习曲线是一种用来测量边际工时下降速率的方法。经验曲线

是用来测量一种或一类产品的累积生产经验对整体成本和价格影响

的方法。一般会接近于一条直线，但有时会出现伞状的价格。

第三章：需求预测

一、为什么要进行需求预测？

对未来需求的预测是做出生产计划与调度的基础。无论是备货

生产方式还是订货生产方式，第一步工作都是需求预测。对许多生

产应用来说，我们希望将自动需求预测系统集成到一个不需要生产

和库存管理人员干预的控制系统中。

二、需求模式：线性趋势模式与非线性趋势模式；周期性模式

与线性增长加周期性模式。

三、预测：

1、时间跨度：短期预测（日），中期预测（周或月），长期预

测（年）。

2、预测特征：①预测经常出错，②预测不单是数字，③对总量

的预测更准确，④预测受时间跨度影响，跨度越长，准确性越低，

⑤预测不应用于已知信息以外的事件（有使用范围）。

四、常用预测方法：

常用预测方法主要有主观与客观两种，即定性与定量：

1.定性方法

部门经理意见法：由高层主管召集多个部门的经理人员开会讨

论，来自销售部门、生产部门、研发部门、采购部门、财务部门等，

他们就需求这一主题进行预测。

顾客调查法：通过设计问卷，对顾客进行调查，这样可以了解

和掌握未来市场对产品要求的走向。

销售人员意见法：销售人员分布在广大区域的不同地区，作为

最基层的工作者直接面对市场和顾客，掌握着第一手资料，由他们

对本地区需求作出预测。

德尔菲方法：建立在专家小组的基础上，专家小组一般由二十

人左右组成。L“专家”是对该项业务非常熟悉的人员，而并不一定

是对该项业务并不熟悉的著名学者。2.任一专家不知道专家小组中

的其他成员，所有的工作过程都是采取匿名的方式进行的。

设计问卷，专家独立判断需求预测结果。如果所有专家的预测

结果基本一致，则可将其作为最终的需求预测结果。如果不一致，

则进行第二轮。直至结果基本一致为止。

2.定量方法：时间序列方法，平滑模型，季节因子等；因果关

系法，回归模型等

符号定义：

DI,D2…Dt为周期1,2,…t的需求观察值

{Dt,t>l）需要进行预测的时间序列

Ft,t+T：为在周期t对周期t+T的需求所做的预测

Ft=Ft-l,t

时间序列方法：

时间序列方法是基于历史数据对将来数据进行预测的方法，因

此时间序列方法可表达为：

Ft,t+T=Ean*D（t-n）（n为1到无穷大）

其中，aO,al,…an为各周期历史数据的权重。

A、移动平均法：

移动平均法就是对最近N期数据作简单的算术平均运算。需求

稳定增加的趋势下，移动平均法预测结果滞后于趋势，且N取值越大,

滞后越多。

B、指数平滑法

下一期的预测等于当前期的预测与当前期的需求的加权平均：

新的预测二a*本期实际需求+（1-。）*上期对本期的预测

如果平滑常数a越大，那么当前的观察数据具有较大权重而过

去数据权重较小，这就使得预测能够快速响应需求模式的变化，但

各期的预测变动就较大，平滑效果就较差。

如果平滑常数a越小，那么过去数据权重较大且预测较平稳。

指数平滑法与移动平均法的比较：

L相似点

平稳，单参数，滞后于趋势，预测误差分布相同。

2.不同点

指数平滑法：所有历史数据的加权平均。

移动平均法：只对最近N个周期历史数据的加权平均。

移动平均法：需要保存最近N个周期历史数据。

指数平滑法：保存数据点少。

C、回归分析法：通过一系列数据拟合出一条直线。Y=a+bX

其中：b=Sxy/Sxx,a=D-b(n-l)/2

Sxy=n*Ei*Di-n(n+l)/2*LDi,(i=l,2,・・・n)

Sxx=n2(n+1)(2n+l)/6-n2(n+l)2/4

D是在1,2,3,…n内观测需求值的算术平均值

D、霍尔特法(Holt法)：二重指数平滑法

用来追踪具有线性趋势的时间序列，可以同时对数据序列和趋

势进行平滑处理。这种方法要考虑两个平滑常数a和B,有两个平

滑方程：一个是指数平滑预测值(截距)，另一个是趋势值(斜率)。

St=a*Dt+(l-a)(St-l+Gt-1)

Gt=B*(St-St-1)+(1-P)Gt-1

其中，St可看作在周期t时的截距,Gt看作在周期t时的斜率，

在周期t所作的周期工后的预测：

Ft,t+T=St+TGt

季节性序列预测方法：

1、稳定序列的季节因子：

(1)、计算所有数据的样本均值；

(2)、用样本均值除以各观测值得到各季节因子；

(3)、对每个时期季节因子进行平均得到N个时间的季节性因

子，相加应等于N；

(4)、用平均季节因子乘以样本均值得到预测结果。

2、相加式季节变动：无论趋势效应或平均值如何变动，季节

变动量恒为常数。预测二趋势+季节变动量

(1)、用已知样本求出趋势方程；

(2)、求出各季节调整量的均值；

(3)、用趋势方程得出第T期的值再加上相应的调整量均值得

到预测值。

3、相乘式季节变动：季节变动量随着趋势的增长本身也在增

加。预测=趋势*季节变动量

(1)、用已知样本求出趋势方程；

(2)、估计季节系数，用样本均值除以趋势方程的对应取值,

再取平均值；

(3)、用趋势方程得出第T期的值再乘上相应的调整量均值得

到预测值。

五、预测的评价：预测误差与信号跟踪

预测值与实际需求量的偏差

et=Ft-Dt

绝对平均误差MAD(meanabsolutedeviation)

MAD=l/n*E|ei|(i=l,2…n)

均方差MSE(meansquareerror)

MSE=l/n*Sei2(i=l,2…n)

跟踪信号

TS=Sei/MAD

如跟踪信号逐步呈线性增长，超出范围，需要引起注意，分析

原因，如果是偶然的随机因素，则不用作大调整，如果是预测原理

上已不适合新时期实际需求的变化规律，则要检讨是否采用其它的

预测方法，如线性回归法等。

第四章：设施布局与规划

一、设施布局问题：

1、减少新设备所需要的投资

2、缩短生产所需的时间

3、最有效地利用现有空间

4、给员工提供便利、安全和舒适的环境

5、保持柔性的安排

6、降低材料处理成本

7、改进生产过程

8、简化组织结沟确定性需求下的库存管理

二、物流模式：建立两张表，即

1、活动关系表（rel表）。主要六种关系：

A：绝对重要；E：特别重要；I：重要；

0：一般重要；U：不重要；X：不予考虑（禁止）

季节变动的通常形式对每个时期季节因子进行平均得到N个

时间的季节性因子，相加应等于N；

2、从至表。

三、布局类型：基本生产布局方式

1、工艺原则布置（车间布置或功能布置）：

将相似的设备或功能集中放在一起，被加工的零件从一个地方

转移到另一个地方。医院属于工艺原则布置。优点是最小化机器闲

置时间，在产品组合的种类复杂时最有效。

2、产品原则布置（组装线布置）：流式大量生产

根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程。

3、成组技术（单元式）布置：

将不同的机器组成加工中心（或工作单元）来对形状或工艺要

求相似的零件进行加工。优点：降低在制品库存，减少调整时间，

减少物料搬运成本，更好的流程。缺点：很难决定合适的零件簇，

可能导致某些机器数量成倍增加。

4、固定布置：飞机、商业建筑、桥梁等

产品停留在一个地方，生产设备移到要加工的产品处。

四、原型布局问题和指派模型：

已知机器、位置与各自成本矩阵，求最优解

应用原理：对分配成本矩阵的每一行或每一列的所有元素增加

或减去一个常数，不影响最终的最优分配。

分配算法：

(1)、找到第一行中最小的数，并将第一行中所有项减去这个

数。对成本矩阵中的所有行都重复这一操作。

(2)、找到第一列中的最小数，并将第一列中所有项减去这个

数。对成本矩阵中的所有列都重复这一操作。到此，每一行和每一

列都至少有一个Oo如果存在0成本的分配方案的话，那该方案就

是最优分配方案。

(3)、所需0成本元素的个数，这个数应等于完全覆盖这些0值

所需的最少的线条数。这些线条可以通过直观找到而且并不一定唯

一。但重要的是，这些线条的数目不能超过0成本分配的最大数。

如果覆盖0值所需的最少的线条数少于问题的规模，则0成本分配

的完整的解还未出现。此时应继续对某行或某列减去最小数以产生

新的。值。下列方式可产生新的0值，而不破坏已有的。值。

选择未被线条覆盖的最小数，并且：

--将所有未被覆盖的数减去该最小数

-.在线条相交处的地方加上该最小数

一-重复前面的步骤

五、计算机辅助设施布局相关技术(computerizalrelative

allocationoffacilitiestechnique)CRAFT法

CRAFT启发式方法的目标就是使布局的总运输成本达到最小。

这里运输成本定义为将单位载荷从部门i移动到部门j所需的成

本乘以两个部门之间的距离。

定义：n=部门的数量，

vij=在给定时间内，从部门i移动到部门j的载荷数，

uij=将单位载荷从部门i向部门j移动单位距离的成本，

dij=部门i与部门j之间的距离。贝

搬运成本为：l/2*EEYij*dij

其中Yij=vij*uij,i=l,2—n,j=l,2,—n

质心的计算要掌握，即：

横坐标X二每个图形不同的两个横坐标平方差*纵坐标差/2再除

以总面积。

纵坐标Y二每个图形不同的两个纵坐标平方差*横坐标差/2再除

以总面积。

六、组装线设计：

确定作业工位数及各工位的作业内容

1、节拍时间：产品投入到组装线的时间间隔，它也是组装线生

产速度的倒数，因此，节拍时间C、计划期间T、及生产预定量f之

间有下述关系C=T/f；

2、组装单元：是指组装生产时作业的单位，如组装某个零件,

它是产品组装过程中的最基本单位，对其不能进一步划分，完成某

零件的组装所需的时间称为单元时间。

3、组装线平衡：在满足节拍时间约束、作业单元间的先行关系

及其它附加约束的条件下，将所有的组装作业单元分配到各作业域

中，并使组装线全体所产生的悠闲时间为最小。

评价空闲时间的指标

单元组装时间：

分配至工位k的总作业时间Tk应满足Tk小于等于C,

K=1,2,…n

损失函数BD=（EC-Tk）/nC效率函数E=ZTk/Nc

通常，BD要在10~20%以下，即E要在80~90%以上

七、其他布置：

仓库布置：

情况一：各种物品所需货区面积相同

把搬运次数最多的物品货区布置在靠近出入口之处

情况二：各种物品所需货区面积不同；

先计算某物品的搬运次数与所需货区数量之比，取该比值最大

者靠近出入口，依次往下排列产品原则布置。

厂区布置：

企业各部门之间的关系密切程度划分为A,E,I,0,U,X

根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安

排出最合理的布置方案

商店布置：

将相关联的物品摆放在一起，而不是按商品的物理特性或货架

大小与服务条件来摆放。几条指南：

人们在超市购物时倾向于以一种环行的方式购物。将利润高的

物品沿墙摆放会提高他们购买的可能性，超市中，摆放在通道尽头

的减价商品总是要比存放在通道里面的相同物品要卖得快，付款区

需排队，应布置在“死角”位置，百货商店中，离入口最近和邻近前

窗展台处的位置最具销售潜力

办公室布置：

主要考虑因素：信息传递与交流的迅速、方便人员的劳动生产率

几种基本模式：

传统的封闭式办公室

近20多年发展起来的开放式办公室

带有半截屏风的组合办公模块

远程办公

第五章：确定性需求下的库存管理

一、库存是为了满足未来需求而暂时闲置的有价值的资源。

一是资源，泛指人、财、物、信息等有形的实物和无形的物质

都可以属于资源的范畴，如汽车、电视机、服装、电影、民航座位、

医疗、咨询等

二是有价值的资源

二、库存占GNP总费用的20-25%,其中制造业34%,农业8%,批发

22%,零售26%,其他10%。

三、持有库存的原因：

•平稳生产过程——应对需求高峰

•物流各环节一一最低采购量

•成本节约——相同的资源消耗量

•获取规模效益——换产及生产准备

•应对不确定因素一一需求不确定、提前期不确定、供货不确定

・投机一一价格

•运输途中——管道库存

四、库存的分类：

一、1、原材料2、零部件3、在制件4、成品5、备件、工具、设

备

另一种库存类型存在于一些服务性企业，如航空公司的座位、

电影院播映的电影、心理咨询演讲、保险公司的险种等，二、单周

期与多周期库存

单周期：偶尔发生的某种物品的需求，或生命周期短的物品的需

求，圣诞树，日报，奥运会纪念章，易腐物品

多周期：在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求

三、独立需求库存与从属需求库存

独立需求：用户对企业产品和服务的需求，特征是需求的对象

和数量不确定

从属需求：企业内部物料转化各环节之间所发生的需求，它可

以根据对最终产品的独立需求精确地计算出来

五、库存成本：

1、补货成本(订货成本)包括：

补货启动费用(固定订货成本)k;补货可变费用(可变订货成

本)ex,则c(x)=0,当x=0时，c(x)本+cx,当x大于0时。

2、持货成本(存储成本，持有成本或库存成本)包括：

(1)、资金占用成本Ic(其中：货物单价c,资本回报率I,

通常取值为20%~40%)；

(2)、资源消耗成本ic(水、电、场地等，货物损失，如变质、

贬值、过期、失窃等，还有货物保管，如搬运、包装、检查等)；

单位持货成本h=(I+i)c,可表达为h=Ic,库存水平为y时，持货

成本为H二hy。

3、缺货惩罚成本，包括：

(1)、现时损失，指失去了销售机会造成的损失；

(2)、未来损失，由于缺货所造成的顾客对商家失去信誉而带来

的潜在的损失；

假设每次缺货所造成的惩罚成本为P精确地确定p值很困难，

但国外有学者作过市场调查和统计分析，p的取值大致为持货成本系

数h的8~10倍。

缺货量为z时，则缺货惩罚成本为P=pz

六、库存管理方式：

1、连续性盘点(r,Q)策略

连续地观察库存状况，当有效库存下降到发货点r以下时，则

按预先规定的批量Q发货。(缺货回补)

2、周期性盘点(s,S)策略

周期性地查看库存状态，在盘点时刻如果将有库存量处在s以上

时，不作补充，在盘点时刻如果将有库存量处在s或以下时，就将将

有库存量补充到S。(缺货不补)

库存管理的任务

七、库存管理的任务：

确定补货时机：何时订货？

确定补货批量：订多少货？

而且当补货批量增加时，补货启动费用均摊到单位货物上的成

本将降低，此时持货成本将增大，所以库存管理的任务就在于寻找

规模效益与持货成本的平衡。

八、库存管理的基本原理与方法：

确定性需求下的：经济订货批量(EOQ)模型(economicorder

quanity)1913年美国提出。

1、基本EOQ模型：

假设需求率是已知的常数，即给定单位时间的需求率，不允许

缺货，无订货提前期，则每个固定周期T的成本C(Q)=K+cQ,年平均

成本为：

G(Q)=(K+cQ)/T+hQ/2=(K+cQ)/Q/r+hQ/2=Kr/Q+rc+hQ/2其中：

每个订单的固定订货成本K,每单位订货量成本为c,单位时间

每单位持货量成本为h=Ic,订货批量为Q,r为每个周期的消耗速

率=Q/T。求导等于0得出：Q=(2Kr/h)%

上式中无补货单价，但因h=Ic,与补货单价间接有关。

2、经济订货批量(EOQ)其它模型

(1)、到货滞后(2)有限补充能力(3)允许缺货

(4)、订货折扣模型(5),0000

A、经济订货批量(E0Q)模型一一易腐烂(或过时)货物

例：某商品的补货单价c=10元、补货启动费用K=300元/次、

持货成本系数h=2元/单位货物*单位时间，市场需求率入二

2000单位货物/单位时间，商品的腐烂速率。=0.05单位货物/

单位货物*单位时间，试确定补货批量。

解：补货批量为0=2000/0.05(eO.05*0.344-1)=693.95

B、经济订货批量(EOQ)模型一一具有保质期货物

当货物具有保质期T时

Q=(2XK/h)%,T*=Q/入

T=min(T,T),Q二入T

C、经济订货批量(EOQ)模型，考虑到货滞后时的情形：

根据现有存货确定订货时间，即再订货点，比使用每期终点的

时间来确定订货时间更为方便和实用。定义再订货点R,当现有存

货降低到该库存水平的时候发出订货。

D、有限生产率下的(EOQ)模型:产品是内部生产出来的。

如生产速率为p,则h'=h(1-入/p),Q公式仍然适用。

E、订货折扣模型

有两种可能：

-全部订货量都享受折扣；

-当订货量超过某个值之后，超过的部分享受折扣。

前者更为普遍

(1)、总量折扣下的订货策略：

首先根据条件建立分段折扣的分段函数，跟据不同的单价取值

c,h二ic,计算各自的EOQ值，选出最大的可行值，建立年平均成本函

数：G(Q)=入c+AK/Q+KcQ/2；分另！|用求得的EOQ,与其他段的Q最小

值计算，取年平均最小的。

(2)、增量折扣下的订货策略：

首先根据条件建立分段折扣的分段函数C(Q),则年平均成本函

数G(Q)=入C(Q)/Q(可变进货成本)+KX/Q(固定进货成本)+1

(C(Q)/Q)/2(资金折旧？)o跟据不同的单价取值c,分别代入函数

求导，得出最小值的解，分别代入求得最优解。

第六章：不确定性需求下的库存管理

一、不确定需求可以分解为两部分，D=DDet+DRan

其中DDet=需求的确定性部分

DRan=需求的随机部分。

有些情况下，即便DRan不为零，将整个需求D看作是确定性的将

更为可行。此类情形包括：

(1)、当需求的不确定部分DRan与整个需求D相比很小的时候。

(2)、当需求的可预测的变动比不可预测的随机变动更重要的时候。

(3)、当问题的结构十分复杂，以至于很难显式地包含随机因素的

时候。

如果需求的不确定性因素占有重要地位的话，就要按照需求不

确定性的库存管理方法来处理。

二、优化准则

一般来说，对于库存问题的优化就是找到最佳的控制准则以求

成本最低。但是，如果需求是随机的，那么随之产生的成本也是随

机的。这时最佳的控制准则就不那么明显了。几乎所有使用随机优

化方法来解决的库存控制问题都是为了求得最小的期望成本。

三、报童模型

1、报童模型满足正态分布，我们一般使用连续分布来估计过去

的需求。库存问题中最常使用的分布是正态分布。正态分布由两个

参数确定：均值和方差。这两个参数可以使用样本均值D和样本方

差s2来估计。样本均值就是所有样本的算式平均值，样本方差等

于每个样本值减去样本均值的平方和除以nT。

然后考虑预测值与实际需求有偏差时造成的成本差异。符号规

定:c。=每期结束后剩余库存的单位成本(剩余成本)。

cu=未满足的需求的单位成本。可以看作是每期结束以后

的负库存的单位成本(缺货成本)。

需求D是连续非负的随机变量，其概率密度函数为f(x),概率

分布函数为F(x)o

则可推导出F(Q)=cu/(co+cu)时最优，在正态分布表中差出对应

的z值，贝(1Q=D+Z*S2。

2、考虑离散型时，离散需求分布下的最佳策略：

当需求是离散分布的时候，求解报童模型最优策略的方法是其

在连续情形下求解方法的自然推广。求解过程就是找出临界比值，

并取相邻的两个F(Q)值中对应较大Q的那一个。

可以根据所有给定的样本值计算出不同值的累积概率，取与

F(Q)=cu/(co+cu)最相近的Q值。

对存在初始库存情形的扩展：

当存在初始库存I>0时的最优策略是：

如果I小于Q,则订货Q-I；如果I大于Q,则不订货。

注意此时Q应当解释成为"订货到的某一库存水平，而不是订货量。

此时的Q也称为目标库存或基础库存。

四、订货量一再订货点系统

1、RQ模型。报童模型在多周期情形下并不实用，因为一方面它

不包含订货准备成本，另一方面不允许到货滞后。既然如此，我们

就假定运行的策略具有(r,Q)的形式。但是，为使推广之后的EOQ

模型能够处理随机需求，我们把r和Q分别作为独立的决策变量

对待。假定：

系统采用连续观察；

需求是随机和平稳的；

订货后到货滞后期为T；

成本由如下部分组成：

-订货准备成本$K/每次；

-持货成本$h/每单位库存每年；

-进价$c/每件；

-缺货成本$p/每单位未满足的需求。

本例中有两个决策变量：Q和ro

Q二订货量，可参照EOQ来确定，r=再订货水平，可参照服务水平来

确定；

(r,Q)系统的服务水平：尽管有很多不同的定义，“服务水平”

一词一般表示需求或者一组需求被满足的概率。

第一类服务水平：在到货滞后期内不发生缺货的概率

第二类服务水平：库存满足需求的比例

则：⑴、再订货量Q=E0Q=(2Kr/h)%

(2)、安全库存为服务水平下的正态分布值*提前期的样本

方差(提前期天数*标准差再开根号)

(3)、再订货点R二日均需求*提前期+安全内存。

2、SS模型。关于周期观察系统的讨论

定义两个库存水平,s和S：当实际库存水平小于等于s,发出

订货量为S和当前库存水平之差的订单，如果I是某一个周期的起始

库存量，那么(s,S)策略为：若I小于s,订货S-I;若I大于s,

不订货。

确定(s,S)的一种简单方法(并非最优值)

S：可参照安全库存的方法制定

S:可参照EOQ的方法制定S=s+EOQ

则：（1）、安全库存为服务水平下的正杰分布值*订货周期+提前期的

样本方差（提前期天数*标准差再开根号）；

（2）、s二日需求*（订货周期+提前期）+安全库存；

（3）、S=s+EOQ；

（4）、订货量Q二S-初始库存。

五、多产品系统

ABC分析：折衷于管理系统的成本和由控制带来的潜在的效益;

多产品库存系统中产品的利润不同；小部分产品的销售额占居了总

销售额的一大部分。（19世纪经济学家帕累托Pareto提出的帕累托效

应：少数人占有财富的绝大部分），库存A占总量20%,但占销售额的

80%,库存B占总量的30%,但只占销售额的15乐库存C占总量的50乐

但只占销售额的5%。

由于A类产品占年销售收入的绝大部分，因此应当特别关注。应

该连续观察A类产品的库存情况。应当使用更为精细的预测方法。应

当仔细地估计运作策略所需的成本参数。

对B类产品，可以采用周期性观察，应当采用分组订货方式，而

不是单独订货。可以不使用非常精细的预测方法。

对C类产品应当最小程度地控制。对于需求适中的低价产品，应

当采用大批量订货，以减少订货频率。对于曷贵的C类产品，最好不

持有任何库存。当需要的时候再订货就行了。

双箱系统：

货物的消耗从第一箱开始，当第一箱消耗完后，第二箱被拿到

第一箱，同时发放订单以补充第二箱。相当于连续观察-再订货

点模型。

单箱系统：

不管需求量多么少，都对库存进行周期性的补充。相当于周期

性观察-订货量模型。

第七章：供应链管理

一、供应链管理（SCM）是用来描述贯穿从供应（商）到零（部）件

生产（商）到总装再到分销（商）（货场和零售商）最后到顾客一一这

一整条供应链上实物流和信息流管理的术语。

供应链管理是对物流、信息流和资金流在包括供应商、制造商、

销售商和消费者形成的网络中的管理。

二、结构和协调：

结构决策包括：

厂房、货场和零售点建在何处？

需要多少这样的设施？

每个设施应该有多大的容量？

何时，用多少资金扩张或减缩容量？

某特定的设施该制造和分销什么产品？

什么环境下对于什么产品应该采取怎样的运输模式？

协调决策（通常是在设施规划之后作出的）

-库存和补货决策是集中考虑还是分散考虑？

-库存点是作为一个中心货场，还是简单地作为分散的若

干小仓库？

-库存应该在哪儿？换句话说，大多数库存是应该集中在

中心货场呢，还是应该被分散到零售商那里？

-怎样把有限且不足的货物分配到不同的需求点？

协调决策（通常是在设施规划之后作出的）四个问题

各设施点的重要程度如何；周期观察还是连续观察；应该采用

何种形式的库存补充策略；应该制定何种特殊的费用和服务指标。

三、新设备选址：

新的货场选址。

大学的计算中心选址。

为大都市的一座新医院选择最佳位置。

为发电厂选择最佳地址以满足某地区电力需求。

销售店的位置。

四、新设备选址具体方法：

距离度量有两种：以点(a,b)与(x,y)为例

1、斜线距离(直线距离)，适用于远距离点到点的问题。

2、折线距离：适用于城市市区的情形，即L=|x-a|+|y—b|

第一种情况：按折线距离选址

假定现有的设备安置在(a1,b1),…，(an,bn)点。

则目标就是找到下面函数的最小值。

f(x,y)=Ew(|x-a|+|y-b|)其中w为物流强度，a,b为

al…an,bl…bn,的和。该问题具有简单化的性质，即：x和y的最

优值可以分开独立确定。也就是使x,y项分别达到最小。

假设现在有4个设备分别位于(3,3),(6,9),(12,8),和

(12,10)o

对x坐标按照升序进行排序得到3,6,12,12o定义中间

值的概念：中间值大于排序后的前半部分、小于排序后的后半部分。

则任何界于6和12之间的x值都是这里的中间位置，也是该问

题的最优解。

同样对y坐标按升序进行排序得到3,8,9,10o中间值为

界于8和9之间的数。

这个结果可以扩展到各机器具有不同权重的情况。如权重不同,

则将具体点看成有权重数值个相同的点，再统一进行排序。如权重

值为小数，则将其统一乘以10或100等倍数再排序求解。

第二种情况：按直线距离选址

原始问题:假定现有的设备安置在（a1,b1）,（an,b

n）点。则目标就是找到新的坐标（x,y）,使各点与（x,y）的距离

乘以物流强度w之和这个函数最小化。这个函数求解过程较复杂。所

以采取重心方法：经推导得出：

X二物流强度*a之知/物流强度之和；

Y二物流强度*b之前/物流强度之和；

五、多级库存系统：

外部供应商-中心货场-分枝货场-销售商-顾客。

牛鞭效应：（鞭绳，粗木锯）

原材料供应商订单变动性大于经销商订单变动性；

经销商订单变动性大于零售商订单变动性；

产生牛鞭效应的原因主要有：

1.需求预测误差（由于消费者需求不确定性，各级都加上一定

的安全库存）；

2,价格波动（可能会出现存货的投资动机）；

3.短缺博弈（短缺时会加大订单，或发生哄抢现象）；

4.库存失衡；5.缺少协作；6.提前期。

牛鞭效应的消除方法：L提高预测的精确度；2.实现信息共

享；3.每日低价（以消除大批订单的期货行为）；4.订货分级管理；

5.合理分担库存；6.缩短提前期；7.建立伙伴关系。

总的说来，牛鞭效应出现的原因是人们在供应链中只关注自身

利益。

六、两级阶梯库存：

稳定需求下串行结构（确定性的）

QW为批发商库存，QR为销售商库存

很容易验证对于确定性需求的情况，QW是QR的整数倍。

批发商处商品的阶梯价值cW，=cW

零售商处商品的阶梯价值cR'=cR-cW推出：

n*=(Kw*cR'/KR*cW')%

对于n*附近的两个整数nl和ri2,通过F(nl)和F(n2),来确

定最佳的一个整数值。给出更低F值的n,即为所要求的值。

F(n)=(KR+Kw/n)(n*cW'+cR，)

QR=[2(KR+Kw/n)*D/(n*cW'+cR,)*1]%

QW=nQR

七、运输模型

目标是最小化总配送成本。

首先列出计算总配料成本的方程，然后根据题设列出约束条件。

当供给和需求不一致时，当供给和需求不相等时，问题就是不平衡

的。有两种情况：

(1)＞当供给大于需求:这种情况下，当所有的需求都满足时,

各个港口剩下的未分配的货物成为那个港口的松散约束。约束中

使用不等式(就象前面的例子)不会产生任何问题。

(2)、当需求大于供给：这种情况下，线性规划模型(LP)没有可

行解。不过有两种方法可以解决这个问题：

a、改写供给约束为等式，改写需求约束为优化这个模型

的时候，未满足的需求将成为那个需求点的松散约束。

b、修改模型附加一个供给点，叫做虚拟供给点，供应量为总

需求和总供应量的差值。虚拟供给点的目的是为了使问题平衡(总供

给二总需求)，以便成为一个可解问题。从这个供应点到任意目的地

的配送成本为零。解完后，任何从这个需求点分配到的货物便是未

满足的需求。

第九章：综合计划

一、生产计划系统：

战略计划-年度生产计划（综合计划）-主生产计划-物料需

求计划-生产作业计划。对应

长期计划（年）-中期计划（季、月）-短期计划（周）-日程计

划。

二、生产计划的指标体系

品种指标：企业在计划期内出产产品的品名、规格、型号和种

类数，它涉及“生产什么”的决策。

产量指标：企业在计划期内出产的合格品数，它涉及“生产多

少”的决策。

质量指标：企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用诸

如“一等品率\“合格品率"、“废品率W等指标表示。

产值指标：企业在计划期内应完成任务的货币表现。根据具体

内容和作用的不同，分为商品产值、总产值、净产值。

出产期：为了保证按期交货确定的产品出产日期。

对于MTO（订货生产方式）企业，确定交货期和产品价格是主要

的决策；对于MTS（备货生产方式）企业，主要的是确定品种和产量。

三、MTS企业年度生产计划：

产量的确定，使企业利润达到最大化。

假定有n种产品，m种资源约束，可采用以下线性规划方法

来优化：MaxZ=n种产品的（售价-成本）*产量

但要考虑到总生产能力，产品的上限、下线等约束条件。

四、MTO企业年度生产计划

品种的确定，对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品

种和数量。

对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0—1整数规划来确定

要接受的品种。首先根据题设建立数学模型与约束条件，然后可以

可以采用启发式算法。有一种启发式算法是按（利润/加工时间）的

值从大到小排序，即优先考虑单位加工时间利涧最大的任务。

四、综合计划的目的：

在管理上常常遇到这样的问题：决定职工人数、企业应如何对

需求预测作出反应、怎样规划以适应产品变化的需要。尽管人们通

常将综合计划与制造业联系起来，但在服务行业规划人力资源也是

很重要的。

两种策略方式：

1、跟随式：使生产能力尽量符合或接近预期的需求水平。

2、稳定式：尽可能保持生产能力水平恒定以维护职工的积极性,

并且尽可能减少由于雇佣或解雇带来的生产中断。

生产综合单位：计算生产当量。

如各产品生产工时*占总量比例之和等于每件产品的当量工时；

用同样的方法，将每种产品的预测销售量乘以它所占总销售量的比

重，就可以得到综合生产量的预测销售量。

五、综合计划：

记D1,…,DT为未来T个计划期的需求预测。

综合计划的一个重要特性就是需求被看作是已知的常数（即假定

没有预测误差）。

综合计划问题主要考虑以下几个方面：1、瓶颈问题2、均匀化3、

计划期4、需求处理

（1）、综合计划中的成本

非均衡生产所带来的成本：非均衡生产成本是指从一个周期到

下一个周期由于生产水平的改变而产生的成本。如增加生产能力：

做广告，对求职者进行面试，训练新雇员；降低生产能力：解雇

费等。

持货成本:该成本是由于库存所占有的资金而造成的。

缺货成本：当需求超过了生产能力或需求超过了预期的量时，会

发生缺货。

持货与缺货成本:缺货成本通常假定为是线性的。凸函数也可以

精确描述缺货成本，但线性函数较为广泛使用。

正常作业时间成本:这些成本包括在常规工作时间生产单位产出

的成本。

加班与转包成本:那班与转包成本是指没有在常规时间内生产的

量而导致的成本。

(2)、综合计划确定：建立线性规划函数：

Minimize£(cH*Ht+cF*Ft+cl*It+cR*Pc+cO*Ot+Cu*Ut+

cs*St)

cH=雇用一个工人的成本,Ht=第t期雇用的员工数,

cF=解雇一个工人的成本,Ft=第t期解雇的员工数,

cl=单周期单位产品的持货成本,It=第t期的库存水平，

cR=正常生产一件产品成本Pt=第t期的生产水平，

cO=加班生产一件产品的成本，Ot=第t期加班生产量，

cU=生产怠工的空闲成本，

Ut=第1;期工人闲置时间(以产量为单位)，

cs=转包生产一件产品的成本，St=第t期外包生产量.

nt二在t周期生产天数，K=一个工人一天生产量，W0

=在计划周期之初的劳动力数

10=在计划周期之初的手头初始库存，

Dt=第t周期的需求预测,Wt=第t期的劳动力水平，

约束条件：

(A)、劳动力守恒：t期工人数二廿1期工人数+t期雇佣数-1期解

雇数；

(B)、库存平衡：t期库存二廿1期库存+t期产量+t期外包产量

-1期需求；

(C)、生产与劳动力：t期产量5期常规劳动力产量+t期加班产

量-1期闲置时间产量；

(D)、非负：玳产如11了303仇,5331;均大于或等于0

注意：

(1)、如果Pt>KntWt,那么产量超过了劳动力在常规生产时间

内能生产的量。所以加班产量为：Ot=Pt-KntWt；

如果Pt<KntWt,那么工人的产量低于他们在常规时间内的理

论产量，这就意味着工人们有闲置时间。闲置时间(相当于产量)为

Ut=KntWt-Pto

(2)、如果有初始库存，则在第一期可以出货，则不计持货成本，

如最后一期需存货，则需计算持货成本；在考虑需求时也要同时考

虑存货。

第十章:主生产计划

一、制定程序及其约束

已授权的综合计划-MPS方案(主生产系统方案)-资源约束条件

是否满足Yes-批准MPS-MPS。如条件不满足则返回第一步。

二、主生产计划(MPS)的目的

细化企业生产计划大纲，协调生产需求与可用资源。

三、主生产计划(MPS)内容：

生产什么？生产多少？什么时间生产？

按时间分段计划最终产品数量和交货期；

以生产计划大纲(或生产规划)、预测和客户订单为输入，安排

将来各周期中提供的产品种类和数量平衡物料和能力的供求，解决

优先度和能力的冲突。

四、MPS作用与意义：

MPS是ERP（企业综合计划系统）的重要计划层次；

计划系统中关键环节：在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、

订货优先级和短期能力需求计划的依据；在长期内作为估计本厂生

产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

稳定、均衡生产计划：人工干预，均衡安排，一段时间内主生

产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体

时刻上均与需求相匹配

“主”控作用，承上启下。

四、