《管理学》考试题库及答案

《管理学》考试题库及答案一、单项选择题（每题1分，共20分）1.被誉为“科学管理之父”的管理学家是（）。A.法约尔B.泰勒C.韦伯D.梅奥答案：B2.在管理的基本职能中，首要职能是（）。A.组织B.领导C.控制D.计划答案：D3.根据罗伯特·卡茨的理论，高层管理者最需要的能力是（）。A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.沟通技能答案：C4.以下不属于企业社会责任维度的是（）。A.经济责任B.法律责任C.政治责任D.慈善责任答案：C5.决策过程中，在明确决策标准后，管理者下一步应该（）。A.识别问题B.分配权重C.拟定方案D.选择方案答案：B6.“管理幅度”是指（）。A.管理者管辖的地理范围B.管理者直接领导的下属数量C.管理层次的多少D.组织结构的复杂程度答案：B7.组织结构中，权力高度集中，决策速度快，但下属积极性可能受挫的类型是（）。A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制答案：A8.根据马斯洛需求层次理论，人的最高层次需求是（）。A.安全需求B.社交需求C.尊重需求D.自我实现需求答案：D9.期望理论认为，激励力的大小取决于（）。A.效价与公平性的乘积B.效价与期望值的乘积C.期望值与工具性的乘积D.效价、期望值与工具性的乘积答案：D10.领导行为理论中，将领导方式分为“关心人”和“关心工作”两个维度的是（）。A.管理方格理论B.领导生命周期理论C.费德勒权变模型D.路径-目标理论答案：A11.控制过程的第一步是（）。A.衡量实际绩效B.采取纠正措施C.将绩效与标准进行比较D.建立标准答案：D12.前馈控制的特点是（）。A.在问题发生前进行预防B.在问题发生时进行纠正C.在问题发生后进行总结D.主要依赖财务报告答案：A13.组织文化最核心的层次是（）。A.物质层B.行为层C.制度层D.精神层答案：D14.在冲突管理中，试图满足对方需求而忽视自身利益的做法属于（）。A.竞争B.合作C.妥协D.迁就答案：D15.目标管理（MBO）强调的核心是（）。A.由上而下设定目标B.由下而上设定目标C.共同参与设定目标D.目标由上级强制下达答案：C16.当组织环境复杂且动态变化时，适宜采用的组织结构是（）。A.机械式组织B.有机式组织C.直线职能制组织D.集权化组织答案：B17.双因素理论中，能防止员工产生不满情绪，但不能激励他们的因素称为（）。A.激励因素B.保健因素C.内在因素D.成长因素答案：B18.非正式沟通网络中，信息传递速度最快的是（）。A.单线式B.流言式C.偶然式D.集束式答案：B19.预算控制属于（）。A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.程序控制答案：C20.企业为获得竞争优势，将非核心业务外包，这主要体现了管理的（）思想。A.专业化B.集权化C.分权化D.虚拟化答案：D二、多项选择题（每题2分，共20分）1.法约尔提出的管理五要素包括（）。A.计划B.组织C.指挥D.协调E.控制答案：A,B,C,D,E2.组织环境的构成包括（）。A.具体环境B.文化环境C.一般环境D.国际环境E.内部环境答案：A,C,E3.决策的理性假设包括（）。A.问题是清晰明确的B.目标是单一的C.偏好是稳定的D.不存在时间和成本约束E.最终选择将使收益最大化答案：A,B,C,E4.职能部门化的优点有（）。A.实现专业化分工B.简化培训C.利于培养全面管理人才D.便于上层控制E.对环境变化反应迅速答案：A,B,D5.下列属于内容型激励理论的有（）。A.需要层次理论B.双因素理论C.成就需要理论D.期望理论E.公平理论答案：A,B,C6.领导权力的来源中，属于职位权力的有（）。A.法定性权力B.奖赏性权力C.惩罚性权力D.感召性权力E.专长性权力答案：A,B,C7.有效控制的特征包括（）。A.适时控制B.适度控制C.客观控制D.弹性控制E.经济控制答案：A,B,C,D,E8.组织变革的阻力可能来源于（）。A.个体习惯B.对未知的恐惧C.对既得利益的威胁D.组织结构惯性E.有限的资源答案：A,B,C,D9.下列沟通障碍中，属于人际障碍的有（）。A.选择性知觉B.信息过载C.情绪D.语言差异E.非语言提示答案：A,C,D,E10.全面质量管理（TQM）的核心原则包括（）。A.关注顾客B.持续改进C.精确度量D.全员参与E.向员工授权答案：A,B,D,E三、判断题（每题1分，共10分）1.管理既是一门科学，又是一门艺术。（）答案：√2.效率是关于“做正确的事”，效果是关于“正确地做事”。（）答案：×（效率是“正确地做事”，效果是“做正确的事”）3.非程序化决策通常用于处理新颖的、结构不良的、具有重大影响的问题。（）答案：√4.管理幅度与管理层次呈正比关系。（）答案：×（呈反比关系）5.根据赫茨伯格的双因素理论，工资属于激励因素。（）答案：×（属于保健因素）6.费德勒的权变模型认为，领导风格是固定不变的。（）答案：√7.反馈控制是控制工作中最理想的方式。（）答案：×（最理想的是前馈控制，反馈控制是“亡羊补牢”）8.组织冲突对组织都是有害的，必须加以避免。（）答案：×（适度的建设性冲突对组织有益）9.组织文化的形成和改变是一个长期的过程。（）答案：√10.创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续。（）答案：√四、填空题（每空1分，共10分）1.管理的载体是______。答案：组织2.明茨伯格提出的管理者角色理论中，管理者扮演的十种角色可以归纳为三大类：人际角色、______和决策角色。答案：信息角色3.计划工作的核心环节是______。答案：决策4.在波士顿矩阵中，市场增长率高但相对市场占有率低的业务被称为______。答案：问号（或问题）业务5.组织结构设计的三个关键要素是：工作专门化、部门化和______。答案：指挥链（或命令链）6.根据斯金纳的强化理论，通过撤销或减弱某种令人不愉快的刺激，从而使某种行为增加，这属于______强化。答案：负7.领导生命周期理论认为，领导风格应与下属的______水平相匹配。答案：成熟度8.控制的基本过程包括确立标准、______和纠正偏差。答案：衡量绩效9.组织变革的内容主要包括：对人员的变革、对结构的变革和对______的变革。答案：技术与任务10.创新的过程通常包括：寻找机会、提出构想、______和坚持不懈。答案：迅速行动五、简答题（每题5分，共25分）1.简述泰勒科学管理理论的主要内容。答案：（1）工作定额原理：通过时间与动作研究，制定科学的工作标准。（2）标准化原理：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。（3）能力与工作相适应：为每项工作挑选“第一流的工人”。（4）差别计件工资制：根据工人完成定额的不同，支付不同的工资率。（5）计划职能与执行职能相分离：设立专门的计划部门负责计划工作，工人只负责执行。（6）实行职能工长制。（7）在管理控制上实行例外原则。2.简述决策的步骤。答案：（1）识别问题或机会。（2）明确决策目标。（3）拟定备选方案。（4）评估备选方案。（5）选择方案。（6）实施方案。（7）评估决策效果。3.简述矩阵型组织结构的优缺点。答案：优点：（1）加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象。（2）专业人员和专用设备随用随调，资源利用率高，组织灵活，适应性强。（3）有利于培养合作精神和全局观念，有利于激发员工的创造性。缺点：（1）成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。（2）员工受双重领导，可能产生责任不清、指挥不统一的问题，需要良好的沟通和协调技能。（3）组织关系复杂，对项目负责人的要求较高。4.简述公平理论的基本观点及其对管理者的启示。答案：公平理论由亚当斯提出，认为员工不仅关心自己报酬的绝对值，更关心报酬的相对值。他们会将自己的“投入-产出比”与他人的“投入-产出比”进行比较。若感到公平，则心情舒畅，努力工作；若感到不公平（报酬过低或过高），则会产生紧张感，并采取行动（如减少投入、改变比较对象、离职等）来恢复公平感。对管理者的启示：（1）管理者应高度重视分配中的公平问题。（2）建立科学的绩效评价与报酬体系，力求客观公正。（3）注意对员工进行公平心理的引导，使其树立正确的公平观。（4）在管理中采取公开、透明的原则。5.简述有效沟通的障碍及克服方法。答案：障碍：（1）个人因素：选择性知觉、沟通技巧差异、情绪、信息过滤、防卫心理等。（2）人际因素：信任程度、信息来源可靠性、沟通双方相似性。（3）结构因素：地位差异、信息传递链、团体规模、空间约束。（4）技术因素：语言、非语言暗示、媒介有效性、信息过载。克服方法：（1）明确沟通的重要性，正确对待沟通。（2）培养“听”的艺术，积极倾听。（3）创造一个相互信任、有利于沟通的环境。（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道。（5）建立特别委员会，定期加强上下级沟通。（6）加强平行沟通，促进横向交流。（7）利用现代信息技术，完善沟通系统。六、计算分析题（每题10分，共20分）1.盈亏平衡分析题某公司生产一种产品，固定成本为每年120,000元，单位产品变动成本为80元，产品单价为200元。试计算：（1）该产品的盈亏平衡点销售量。（2）若公司目标利润为60,000元，其目标销售量应为多少？（3）若预计年销售量可达1,500件，计算其安全边际率，并说明经营安全程度。答案：（1）盈亏平衡点销售量==（2）目标利润销售量Q=（3）安全边际量=预计销售量−盈亏平衡点销售量=1安全边际率=根据经验数据，安全边际率在30%-40%之间，经营状态是安全的。2.决策树分析题某企业计划开发一种新产品，有两个方案可供选择：一是建大厂，需投资300万元；二是建小厂，需投资160万元。两者使用期均为10年。估计在此期间，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。两个方案的年度收益值如下表（单位：万元）：自然状态概率建大厂建小厂销路好0.710040销路差0.3-2010试运用决策树法进行决策。答案：步骤一：绘制决策树（此处描述结构）。步骤二：计算各状态点的期望收益值。点②（建大厂）：[0.7点③（建小厂）：[0.7步骤三：比较选择。建大厂的期望净收益为340万元，大于建小厂的150万元。因此，应选择建大厂的方案。七、案例分析题（每题15分，共30分）案例一：H公司是一家成立五年的互联网科技企业，发展迅速，员工从最初的几十人扩张到近五百人。公司创始人张总崇尚扁平化管理，早期所有重大决策都由他亲自拍板，部门间沟通顺畅，执行力强。但随着公司规模扩大，张总感到力不从心，决策效率下降。同时，新老员工矛盾凸显：老员工抱怨新员工不尊重公司“奋斗文化”，总想准点下班；新员工则认为公司流程混乱，职责不清，个人成长空间有限。近期，两个核心部门因争夺项目资源和人员支持发生了公开争执，严重影响了项目进度。请分析：1.H公司在组织发展过程中遇到了哪些典型的管理问题？（6分）2.请运用组织设计与组织文化的相关知识，为H公司提出改进建议。（9分）答案：1.H公司遇到的管理问题包括：（1）组织结构问题：随着规模扩大，原有的扁平化、集权式结构不再适用。管理幅度过宽导致高层决策负担过重、效率下降；部门间职责划分不清，引发资源争夺和冲突。（2）组织文化冲突：公司早期形成的“奋斗文化”与新员工的职业期望（如工作与生活平衡、明确的职业发展）产生冲突。文化未能随组织发展而有效演进和融合。（3）沟通与协调机制缺失：规模扩张后，原有的非正式沟通渠道失效，缺乏有效的正式沟通与跨部门协调机制，导致部门墙林立，合作困难。（4）人力资源管理体系不健全：缺乏清晰的岗位职责描述、规范的流程和有效的员工发展与激励体系，导致员工感到混乱和成长受限。2.改进建议：（1）组织结构调整：进行组织再设计。可以考虑在保持一定灵活性的基础上，适度增加管理层次，明确各部门的职责、权限与协作关系。例如，采用矩阵式结构以加强项目导向的横向协调，或建立清晰的产品事业部制。同时，适当授权，将部分决策权下放至中层管理者。（2）重塑与宣导组织文化：管理层需明确公司发展新阶段所需要的核心价值观。在保留“奋斗”精神内核的同时，注入“协同”、“创新”、“尊重个人”等元素。通过文化建设活动、榜样示范、制度保障等方式，系统地向新旧员工宣导和渗透新文化，促进文化融合。（3）建立规范的制度与流程：制定清晰的岗位说明书，建立标准化的业务流程和项目管理规范。完善人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效评估与薪酬激励，为员工提供清晰的职业发展通道。（4）完善沟通协调机制：建立定期的跨部门会议制度（如项目协调会、部门联席会）。利用信息化工具搭建内部协作平台。鼓励非正式沟通，但需以正式机制作为保障。案例二：王林是某制造企业的车间主任，他技术过硬，为人严谨，对产品质量要求极高。他为自己领导的车间制定了严格的操作规程和极高的合格率标准，并亲自监督每个环节。一旦发现员工操作稍有偏差或产品瑕疵，便会严厉批评，甚至当场处罚。起初，车间产品合格率确实有所提升。但时间一长，王林发现：员工们在他面前小心翼翼，严格遵守规程，但一旦他不在，操作就变得松懈；员工们普遍情绪低落，缺乏主动性和创新想法，只是机械地执行命令；一些有经验的骨干员工甚至提出了调岗申请。王林感到很困惑：严格管理难道错了吗？请结合领导理论及相关激励理论，分析：1.王林的领导风格存在哪些问题？（6分）2.他应该如何改进自己的领导方式以提升团队效能和员工士气？（9分）答案：1.王林领导风格存在的问题：（1）领导风格过于专制：王林采用的是任务导向型、高权威、低关怀的领导方式（接近于管理方格理论中的“任务型管理9,1”）。他单方面制定高标准，严密监督，严厉惩罚，忽略了员工的感受和需求，导致员工恐惧而非信服。（2）激励手段单一且负面：主要依赖外部控制（监督）和负强化（批评、处罚），忽视了内在激励。根据双因素理论，他仅提供了“保健因素”（如规章制度、工作条件），但严重缺乏“激励因素”（如认可、责任、成长机会）。根据期望理论，员工可能认为努