2023年10月 企业经营战略 00151 自考真题

2023年10月企业经营战略00151自考练习题单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。1.企业战略管理是对企业全局、长远发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出的动态决策过程，其核心特征是（）A.短期性B.全局性C.战术性D.操作性2.某家电企业在制定未来五年发展规划时，将“成为全球智能家居领域领先的解决方案提供商”作为企业的发展方向，这一表述属于（）A.企业使命B.企业愿景C.核心价值观D.战略目标3.根据PEST分析框架，下列属于经济环境因素的是（）A.5G技术的商用普及B.人口老龄化趋势加剧C.居民可支配收入持续增长D.碳中和相关政策陆续出台4.行业竞争结构分析中，潜在进入者的威胁程度主要取决于行业进入壁垒的高低，下列不属于进入壁垒的是（）A.规模经济效应B.现有企业的品牌忠诚度C.政府的准入许可D.下游客户的议价能力5.某智能手机企业拥有业内顶尖的芯片研发团队、成熟的供应链管理体系和庞大的用户数据资源，这些要素属于企业的（）A.有形资源B.无形资源C.核心能力D.外部机会6.企业在进行内部资源能力分析时，通过对比自身与行业内头部企业在生产效率、研发投入占比、客户满意度等指标上的差距，寻找提升路径的方法是（）A.价值链分析法B.标杆分析法C.SWOT分析法D.波特五力模型7.某餐饮企业同时运营高端商务宴请、中端家庭聚餐、低端快餐小吃三个不同定位的品牌，覆盖不同消费群体的需求，这种战略属于（）A.成本领先战略B.差异化战略C.集中化战略D.多元化战略8.实施成本领先战略的企业，下列哪种做法最符合其战略定位（）A.投入大量资金研发独家生产工艺，降低单位产品能耗和原材料损耗B.邀请知名设计师打造产品外观，树立高端品牌形象C.聚焦小众细分市场，提供定制化产品和服务D.不断拓宽产品线，覆盖更多消费场景9.某服装企业专注于大码女装细分市场，针对身材偏胖的女性消费者提供合身、时尚的服饰产品，获得了较高的市场份额，该企业采取的竞争战略是（）A.集中成本领先战略B.集中差异化战略C.差异化战略D.成本领先战略10.企业在现有市场上，通过改进产品性能、升级服务体验、加大营销推广等方式，吸引现有客户增加购买频次，同时吸引竞争对手的客户转向自身品牌，这种发展战略属于（）A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略11.某乳制品企业原本只生产液态奶产品，随着市场需求变化，逐步拓展了奶粉、酸奶、奶酪、冰淇淋等多个产品线，丰富了产品组合，这种战略属于（）A.相关多元化战略B.非相关多元化战略C.横向一体化战略D.纵向一体化战略12.某汽车制造企业为了保障核心零部件的供应稳定性，收购了一家汽车变速箱生产企业，将产业链向上游延伸，这种一体化战略属于（）A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化13.当企业所处的外部环境出现重大不利变化，现有业务面临衰退，短期内无法扭转经营颓势时，企业通过出售部分非核心资产、削减研发和营销投入、缩减人员规模等方式维持生存，这种战略属于（）A.转向战略B.放弃战略C.收缩战略D.清算战略14.互联网行业内两家头部短视频平台企业宣布合并，整合双方的用户资源、内容生态和技术能力，共同应对市场竞争，这种战略属于（）A.市场开发战略B.横向一体化战略C.纵向一体化战略D.多元化战略15.企业进入国际市场的模式中，风险最低、灵活性最强，但对市场的控制力也最弱的是（）A.出口模式B.许可经营模式C.合资企业模式D.独资子公司模式16.某跨国企业在全球范围内实行标准化的产品设计和生产，同时根据不同国家和地区的市场需求特点，对产品功能、口味、包装等进行本地化调整，这种国际化经营战略属于（）A.全球化战略B.多国本土化战略C.跨国战略D.国际战略17.企业不同职能战略中，核心是解决“如何有效配置企业人力资源，支撑整体战略落地”的是（）A.市场营销战略B.财务战略C.人力资源战略D.研究与开发战略18.企业战略实施过程中，高层管理者制定完整的战略方案后，通过层级指令向下级部门传达，要求各部门严格按照战略要求执行，这种实施模式属于（）A.指挥型B.变革型C.合作型D.增长型19.战略控制的第一步是（）A.衡量实际绩效B.确定评价标准C.对比绩效与标准D.采取纠偏措施20.某企业在进行战略评价时，重点评估战略实施后是否实现了预期的市场份额增长、利润提升和投资回报率目标，这属于战略评价的（）A.适用性标准B.可行性标准C.可接受性标准D.一致性标准多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂、少涂或未涂均无分。21.企业战略的层次结构通常包括（）A.总体层战略B.业务层战略C.职能层战略D.操作层战略E.临时层战略22.下列属于企业外部环境中的机会的有（）A.国家出台行业扶持政策B.竞争对手出现管理混乱C.企业拥有独家核心技术D.下游市场需求快速增长E.原材料价格持续上涨23.差异化战略的优势主要体现在（）A.降低顾客对价格的敏感度B.形成顾客忠诚度C.增强企业对供应商的议价能力D.抬高行业进入壁垒E.永远不会被竞争对手模仿24.企业实施多元化战略的动因包括（）A.分散现有业务的经营风险B.充分利用企业剩余资源能力C.挖掘新的利润增长点D.获得规模经济效应E.应对现有市场的饱和与衰退25.战略控制的特征包括（）A.整体性B.动态性C.宏观性D.人为性E.短期性名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）26.企业使命27.核心竞争力28.横向一体化战略29.国际合资企业30.战略变革简答题（本大题共4小题，每小题5分，共20分）31.简述企业战略管理的基本过程。32.简述波特五力模型的主要内容。33.简述企业实施纵向一体化战略的优势与风险。34.简述企业选择目标市场战略时需要考虑的主要因素。论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）35.结合实例，论述企业实施差异化战略的适用条件和实施过程中需要注意的风险。36.试述企业在战略实施过程中如何构建与战略相匹配的组织结构。案例分析题（本大题共1小题，15分）37.案例材料：M公司是国内一家成立于2010年的新能源汽车企业，成立初期，行业内传统燃油车企业占据绝对市场主导地位，新能源汽车技术不成熟，充电基础设施不完善，消费者接受度极低。M公司从成立之初就确立了“以技术创新为核心，打造世界级新能源汽车品牌”的长期愿景，坚持每年将营收的10%以上投入研发，逐步突破了动力电池、电机、电控等新能源汽车核心技术，自主研发的刀片电池在安全性和能量密度上处于行业领先水平。2018年前后，随着国家双碳目标的提出，新能源汽车购置补贴政策落地，各地纷纷出台限行、购车补贴等支持政策，同时消费者对绿色出行的认可度不断提升，新能源汽车市场进入快速增长期。M公司抓住市场机遇，一方面不断优化生产流程，扩大产能规模，通过规模效应降低单位生产成本，旗下多款经济型新能源汽车售价低于同级别竞品，性价比优势显著；另一方面，针对中高端市场推出高端品牌，配备智能驾驶、智能座舱等差异化功能，提供上门保养、终身免费基础流量等专属服务，满足了不同消费群体的需求。与此同时，M公司逐步完善产业链布局，向上游收购了锂矿开采企业和动力电池回收企业，保障原材料供应稳定和成本可控；向下游布局自营充电网络和线下销售门店，提升用户体验。2022年，M公司新能源汽车销量突破180万辆，超越多家传统车企，成为国内新能源汽车市场销量冠军，同时产品开始出口到欧洲、东南亚等海外市场，国际化布局逐步推进。问题：（1）结合SWOT分析框架，分析M公司面临的内外部环境。（6分）（2）分析M公司在业务层采取了哪些竞争战略，并说明其具体做法。（5分）（3）分析M公司在总体层采取的发展战略类型。（4分）参考答案单项选择题1.B2.B3.C4.D5.C6.B7.B8.A9.B10.A11.A12.B13.C14.B15.A16.C17.C18.A19.B20.C多项选择题21.ABC22.ABD23.ABCD24.ABCE25.ABCD名词解释题26.企业使命是企业存在的根本目的和理由，回答了“企业从事什么业务，为哪些利益相关者创造价值”的核心问题，界定了企业的经营领域、经营思想，是企业制定战略目标和战略方案的根本依据。27.核心竞争力是企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力，具有价值性、稀缺性、不可模仿性和难以替代性，是企业在资源、技术、管理、文化等多方面要素长期融合形成的综合能力。28.横向一体化战略是指企业通过收购、兼并、联合同行业竞争企业，或者与同行业企业开展合作，扩大生产经营规模，提升市场份额，增强企业在行业内的竞争力的发展战略。29.国际合资企业是企业进入国际市场的一种模式，指企业与东道国本地企业共同出资、共同经营、共担风险、共享收益，在东道国设立独立的经营实体，能够利用合作双方的资源优势，降低东道国政策和市场风险。30.战略变革是指企业为了适应内外部环境的变化，对现有战略进行调整、优化甚至根本性转变的过程，目的是维持或提升企业的竞争优势，保障企业的长期生存和发展。简答题31.企业战略管理的基本过程包括四个核心环节：第一，战略分析，对企业外部宏观环境、行业竞争环境和内部资源能力进行全面评估，识别企业面临的机会、威胁以及自身的优势、劣势；第二，战略制定，在战略分析的基础上，明确企业使命、愿景和战略目标，制定总体层、业务层、职能层不同层次的战略方案，对备选方案进行评估和选择；第三，战略实施，将制定好的战略方案转化为实际行动，通过调整组织结构、配置资源、建设企业文化、完善制度流程等方式，保障战略落地执行；第四，战略控制与评价，建立战略评价标准，定期衡量战略实施的实际绩效，对比绩效与目标的差距，分析偏差产生的原因，及时采取纠偏措施，必要时对战略进行调整优化。四个环节相互衔接、动态循环，共同构成完整的战略管理过程。32.波特五力模型是行业竞争结构分析的经典工具，认为一个行业的竞争程度和利润水平由五种竞争力量共同决定：第一，现有企业之间的竞争，指行业内现有竞争对手之间的市场争夺，竞争激烈程度受行业增长速度、竞争者数量、产品同质化程度、退出壁垒等因素影响；第二，潜在进入者的威胁，指新企业进入该行业的可能性，威胁大小取决于行业进入壁垒的高低和现有企业的反击力度；第三，替代品的威胁，指能够满足同类需求的其他行业产品对本行业产品的替代压力，替代品性价比越高、用户转换成本越低，威胁越大；第四，供应商的议价能力，指上游供应商通过提高原材料价格、降低产品质量等方式挤压行业利润的能力，供应商集中度越高、产品差异化程度越高、下游企业对供应商依赖度越高，供应商议价能力越强；第五，购买者的议价能力，指下游客户通过压低价格、要求更高的产品质量和服务水平等方式影响行业利润的能力，客户购买规模越大、产品同质化程度越高、客户转换成本越低，议价能力越强。33.企业实施纵向一体化战略的优势包括：第一，保障上下游环节的供给和需求稳定，降低市场波动带来的经营风险，避免核心零部件供应短缺或销售渠道被控制；第二，节约交易成本，减少上下游之间的谈判、签约、监督等交易费用，提升产业链协同效率；第三，获得范围经济，通过产业链延伸充分利用企业的技术、品牌、管理等资源，降低整体运营成本；第四，提高行业进入壁垒，控制关键产业链环节，抬高潜在进入者的进入门槛。对应的风险包括：第一，增加企业的经营杠杆，纵向一体化需要投入大量资金建设或收购上下游资产，提高了企业的固定成本占比，行业下行时风险被放大；第二，降低企业的灵活性，产业链延伸后企业资产专用性提高，难以快速响应市场变化，退出成本高；第三，内部管理成本上升，企业业务范围拓宽后，管理复杂度大幅提升，可能出现内部协同效率低下、管理成本增加的问题；第四，可能引发反垄断风险，过度的纵向一体化容易导致企业垄断产业链关键环节，面临监管层面的合规风险。34.企业选择目标市场战略时需要考虑的主要因素包括：第一，企业自身的资源能力，若企业资源充足、实力雄厚，可以选择无差异市场营销或差异市场营销战略，覆盖更广泛的市场；若企业资源有限，更适合选择集中性市场营销战略，聚焦细分市场深耕。第二，产品的特点，若产品同质化程度高、消费者需求差异小，如大米、食盐等基础消费品，适合采用无差异市场营销战略；若产品差异化程度高、需求差异大，如服装、汽车等，适合采用差异或集中市场营销战略。第三，市场的特点，若市场需求同质化程度高、消费者偏好相似，适合无差异营销；若市场需求差异大、消费群体分层明显，适合差异或集中营销。第四，产品所处的生命周期阶段，产品处于导入期时，消费者对产品认知度低，适合采用无差异营销快速打开市场；进入成长期和成熟期后，市场竞争加剧，适合采用差异营销挖掘新的需求点，或集中营销维持细分市场优势；进入衰退期后，适合采用集中营销聚焦剩余的小众需求。第五，竞争对手的战略，若竞争对手采用无差异营销，企业可以采用差异营销获取竞争优势；若竞争对手已经采用差异营销，企业则需要进行更精准的市场细分，要么实施更精细化的差异营销，要么聚焦利基市场采用集中营销，避免正面竞争。论述题35.差异化战略是指企业通过向顾客提供独具特色的产品或服务，形成区别于竞争对手的独特性，从而获得溢价收益、建立竞争优势的战略。其适用条件主要包括：第一，市场层面，消费者需求存在多样性，不同顾客群体对产品的功能、服务、品牌等有差异化的诉求，且这种差异化是顾客愿意为之付费的，不存在普遍的价格敏感。例如智能手机市场，部分用户看重极致的性能和游戏体验，部分用户看重拍照能力和外观设计，部分用户看重系统流畅度和生态协同，不同的需求差异为企业实施差异化战略提供了基础。第二，技术层面，企业具备足够的研发和创新能力，能够开发出具备独特性的产品或服务，且这种差异化能够被顾客感知到。例如新能源汽车企业特斯拉，依托自身领先的三电技术和智能驾驶技术，打造出区别于传统燃油车和其他新能源车企的产品体验，形成了鲜明的差异化标签。第三，运营层面，企业具备完善的营销和品牌运营能力，能够将产品的差异化价值有效传递给消费者，建立品牌认知和顾客忠诚度。例如奢侈品品牌路易威登，通过高端的门店设计、限量款的产品策略、品牌文化的持续输出，让消费者认可其品牌的独特价值，愿意支付远高于成本的溢价。第四，竞争层面，行业内竞争对手较少采用同质化的差异化路径，企业的独特性难以被竞争对手快速模仿，能够维持差异化的壁垒。例如餐饮行业的海底捞，通过极致的服务形成差异化竞争优势，尽管很多同行试图模仿，但其背后的企业文化、员工激励体系、服务流程管理是难以复制的，因此能够长期维持差异化优势。实施差异化战略的风险主要包括：第一，差异化成本过高的风险，企业为了实现差异化需要投入大量研发、设计、营销等成本，若成本上升幅度过大，导致产品定价过高，超过了消费者的支付意愿，或者相比成本领先企业的价格差距过大，消费者会放弃差异化价值选择更便宜的产品。例如某国产手机品牌，为了实现差异化投入大量资金研发独特的折叠屏技术和外观设计，但最终产品定价过高，相比同级别其他品牌的折叠屏产品没有价格优势，导致销量不及预期。第二，差异化价值无法被顾客感知的风险，企业认为的差异化点如果不是顾客真正需要的，或者无法有效传递给顾客，就会导致差异化投入无法获得回报。例如某家电企业推出了一款具备多种复杂功能的智能冰箱，但大部分消费者根本不需要这些功能，也感知不到其价值，最终产品市场反响冷淡。第三，竞争对手模仿的风险，若企业的差异化点没有足够的壁垒，很容易被竞争对手快速模仿，导致差异化优势消失，甚至被竞争对手推出更优的差异化产品超越。例如早期智能手机行业的全面屏设计，某企业率先推出后很快被全行业模仿，不再成为独特的竞争优势。第四，过度差异化的风险，企业为了追求差异化，提供了超出顾客实际需求的功能和服务，导致不必要的成本浪费，顾客也不愿意为多余的价值付费。例如某运动品牌为普通消费者推出专业级的登山鞋，增加了很多专业登山场景才需要的功能，导致产品售价过高，而普通消费者不需要这些功能，最终产品销量不佳。企业在实施差异化战略时，需要充分调研消费者的真实需求，平衡差异化价值和成本的关系，构建差异化的壁垒，避免陷入上述风险，才能真正通过差异化建立长期竞争优势。36.组织结构是企业战略实施的载体，战略的有效落地必须匹配与之相适应的组织结构，企业需要根据战略的类型、特点和发展阶段，动态调整组织结构，具体可以从以下几个方面推进：第一，根据战略的层次和类型选择合适的组织结构基本模式。不同的总体层战略对应不同的结构模式：若企业实施的是单一业务的专业化战略，业务范围集中，适合采用直线职能制组织结构，按照生产、研发、营销、财务等职能划分部门，集权程度较高，能够提升专业化运营效率，适配聚焦单一业务的战略需求。若企业实施相关多元化战略，不同业务之间存在资源协同需求，适合采用事业部制组织结构，按照产品类别、区域或者客户群体划分独立的事业部，每个事业部拥有独立的运营权限，总部负责整体战略规划和资源协调，既保证各事业部的灵活性，又能实现资源共享和协同效应。若企业实施非相关多元化战略，不同业务之间关联性较低，适合采用控股公司制组织结构，总部作为控股平台，对下属子公司进行财务管控和业绩考核，不干预子公司的具体运营，充分释放各业务单元的活力。例如美的集团在实施相关多元化战略，拓展家电全品类业务时，采用了事业部制，每个品类如空调、冰箱、洗衣机都有独立的事业部，快速响应市场需求，实现了各业务的快速增长。第二，匹配战略的关键成功要素，优化组织的权责分配。战略实施的核心是抓住关键成功要素，组织结构设计需要向关键要素倾斜资源和权限。例如实施创新驱动战略的企业，研发是关键成功要素，组织结构需要向研发部门倾斜，赋予研发团队更大的决策权限，建立跨部门的研发项目小组，减少流程审批层级，提升创新效率。而实施成本领先战略的企业，运营效率和成本控制是关键，组织结构需要强化生产、采购、供应链等部门的权责，建立标准化的流程体系，提升集中管控能力，降低运营成本。例如沃尔玛作为成本领先战略的代表，组织结构高度集权，建立了统一的采购中心、配送中心，通过集中化的管控实现成本的极致压缩，支撑其天天低价的战略定位。第三，围绕战略的协同需求，完善组织的横向协调机制。不同业务和职能部门之间的协同是战略落地的重要保障，尤其是实施一体化战略、多元化战略的企业，需要建立有效的横向协调机制打破部门墙。例如实施纵向一体化战略的企业，需要建立上下游业务单元之间的协同机制，通过跨部门的联席会议、共享的信息系统、协同考核指标等方式，保障上游供应链和下游销售端的高效协同。很多企业通过建立流程型组织，以客户价值为核心梳理端到端的业务流程，打破传统的职能部门壁垒，提升整体协同效率。例如华为推行的IPD（集成产品开发）流程，就是打破研发、市场、生产、采购等部门的边界，组建跨部门的产品开发团队，实现从需求到交付的全流程协同，支撑其产品创新战略的落地。第四，适应战略的动态调整，建立柔性化的组织结构。企业战略会随着内外部环境的变化不断调整，组织结构也需要具备足够的灵活性，能够适配战略的动态变化。当企业处于战略转型期时，传统的刚性组织结构难以适应转型需求，可以引入项目制、矩阵制等柔性结构，或者建立虚拟组织、生态合作组织，整合内外部资源快速响应战略变化。例如很多互联网企业在探索新业务时，会成立独立的项目组或者创新业务单元，赋予其独立的运营权限，不受原有组织体系的束缚，快速试错迭代，若新业务验证成功再逐步扩大组织规模，若失败也不会对原有业务造成太大影响。第五，匹配战略的文化导向和人才需求，配套相应的管理机制。组织结构的有效运行需要和人员、文化、制度相匹配，在调整组织结构的同时，需要根据战略要求优化人才招聘、考核、激励机制，建设与战略相契合的企业文化。例如实施差异化战略的企业，需要鼓励创新的文化，配套灵活的考核和激励机制，允许创新试错，激发员工的创造力；而实施成本领先战略的企业，需要培育精益高效的文化，配套标准化的考核和成本相关的激励机制，引导员工关注成本控制。总之，组织结构与战略的匹配是一个动态的过程，企业需要根据战略的变化持续优化组织结构，确保组织能力能够支撑战略目标的实现，避免出现“战略在天上飞，组织在地上爬”的脱节问题。案例分析题37.（1）运用SWOT分析框架，M公司的内外部环境如下：①优势（S）：第一，技术研发能力突出，长期高比例研发投入，突破了三电核心技术，自主研发的刀片电池具备行业领先的安全性和能量密度，构建了技术壁垒；第二，成本控制能力较强，通过规模效应和产业链布局降低了生产成本，产品性价比优势明显；第三，品牌认知度不断提升，经过多年积累在国内新能源汽车市场形成了良好的用户口碑；第四，产品矩阵完善，覆盖经济型到高端市场，能够满足不同消费群体的需求。②劣势（W）：第一，高端品牌的品牌力相比传统豪华车企和特斯拉仍有差距，用户对其高端产品的认可度有待提升；第二，国际化布局尚处于初期阶段，对海外市场的政策法规、消费习惯了解不足，海外销售和服务网络不完善；第三，智能驾驶、智能座舱等软件技术相比互联网背景的新能源车企仍有一定差距，软件体验有待优化。③机会（O）：第一，政策层面，国家双碳目标的推动，新能源汽车购置补贴、路权支持等政策利好，为行业发展提供了良好的政策环境；第二，市场层面，消费者对新能源汽车的接受度持续提升，新能源汽车市场渗透率快速增长，市场规模不断扩大；第三，技术层面，动力电池、智能网联等技术不断成熟，推动产品体验持续升级，能够挖掘更多消费需求；第四，海外市场新能源汽车需求快速增长，为企业国际化拓展提供了空间。④威胁（T）：第一，行业竞争加剧，传统燃油车企纷纷转型新能源汽车，互联网企业也跨界进入造车领域，市场竞争愈发激烈；第二，上游原材料价格波动较大，锂、钴等动力电池原材料价格上涨，会挤压企业利润空间；第三，充电基础设施仍不完善，在一定程度上制约了新能源汽车的普及；第四，国家新能源汽车补贴逐步退坡，可能导致企业价格优势被削弱，同时行业面临更加严格的安全、环保等监管要求。（2）M公司在业务层同时实施了成本领先战略和