2023年企业管理学复习知识点

第一章管理学理论概论

第一节管理与管理学

1.管理学告诉人们：“对时地去做对的时事”（案例：三个和尚）

2.管理的概念

①管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素构成H勺活动过程（亨利.法约尔,

1916）②管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完毕既定目的的过程

（哈罗德.孔茨，1974）③管理就是决策（赫伯特・西蒙，1978）④管理是同他人一起，或通

过他人使活动完毕的更有效的过程。（斯蒂芬.P・罗宾斯，1990）⑤管理是社会组织中，为了

实现预期欧I目H勺，以人为中心进行的协调活动（周三多，1994）

结论：管理就是通过信息获取、计划、组织、领导、控制和创新等职能，对组织I向人力、物

力、财力等资源进行合理配置，在兼顾经济效益和社会利益的同步，有效果、高效率地实现

组织FI的的过程。

管理概念的I八层含义

①管理是有载体的一组织

②管理有明确的目的-实现某种既定目的

③管理有明确的对象一人力、物力、财力

④管理受环境影响一外部环境、内部环境

⑤管理通过其职能来实现一计划、组织、控制等

⑥管理的关键是处理多种人际关系

⑦管理口勺主体是管理者…要对管理的效果负责任

⑧管理有衡廉原则一一有效性（效率和效果）

有效性

效率（efficiency）:用至少资源到达组织目的的能力，是一种“投入一产出”的概念。意

味着“对内的做事”。

效果（effectiveness）：决定恰当目的的能力，包括了对对口勺目的的J选择。意味着“作对口勺

的事二

管理的特性

①普遍性…任何时候都离不开管理，任何活动都依赖管理

②动态性…随时间、环境、思想口勺变化而变化

③经济性…优化目的、实现资源U勺有效配置

④实践性--管理的生命在于实践、管理理论与措施来源于实践

2.管理的职能一一我国采用的管理职能划分

①计划职能一一就是对组织未来日勺活动以及未来的资源供应与使用进行小J一种预先的筹划。

它首先要确定组织追求的HU勺，然后确定为了实现这一H的需要采用U勺行动方案，再决定怎

样配置组织日勺资源以实现上述目的。

②组织职能一一是管理者创立一种有助于实现组织忖的的工作关系构造，以使组织组员可

以共同工作而实现组织目¥川勺过程。组织的成果就是建立一种组织构造，通过这种构造，管

理者可以组织和鼓励组织组员努力实现组织目的。

③领导职能一一是指管理者运用组织所赋予的职权和自身拥有的I权力去指挥、影响和鼓励组

织组员为实现组织日的而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。

3.④控制职能一一按照一定的I控制原则（根据计划而制定），对计划H勺实际执行状况进行检

查，发现差距，分析原因，采用措施，予以纠正，使工作可以按原计划进行，或根据客观状况

的变化，对计划工作作合适的调整，使其更符合客观实际的过程。

4.管理者

一种组织可以在何种程度上实现其目卧J,并履行其社会员任，在很大程度上依赖于它的管理

者。若管理者工作做得很杰出，组织就有也许到达目的。

管理者：从事部分或所有管理工作的人员（指挥他人活动的人员）

操作者：直接从事详细实行和操作的人员，不具有监督其他人工作的责任。

在鼓励民主管理或参与管理的组织中，操作者也许常常参与管理活动；而在不少状况下，管

理者也也许从事某些作业活动（目日勺：沟通与理解）

注：管理人员日勺“份内”工作是促成他人努力工作并对他人工作负责（并不一定亲自从事详

细工作，而是委托他人去干，重要从事计划安排、组织贯彻、指导鼓励和检查控制）

管理者的分类

不一样层次口勺管理者

基层管理者U勺职责：是对从事产品生.产或服务口勺员工进行平常监督管理.保证上级下达时

各项计划和指令日勺执行，完毕上级下达H勺各项详细的任务。

中层管理者U勺职责：重要负责将高层管理部门制定的总体HII勺和计划转化为更为详细J勺目

的和任务，负贲贯彻和执行高层管理者制定的目的和政策，监督和协调基层管理者的JT作,

协助他们找出更好地运用资源、减少成本、改善客户服务的措施和手段。

高层管理者的职货：负贲制定组织的总目的，总战略，如决定企业应提供何种产品和服务,

决定各部门之间怎样联络和协作.监控各部门的中层管理者运用资源实现组织FH向的进展

状况，评价整个组织日勺绩效，对•组织的成败负有最终贲任，在与外界交往中，往往代表组织

以“官方”II勺身份出现。

不一样领域的管理者

（I）市场营销管理人员，（2）财务管理人员。（3）生产与运作管理人员。

（4）人力资源管理人员，（5）行政管理人员。

管理者的角色

明茨伯格研究了5位总经理,认为管理者饰演着10种不一样、但却高度有关的角色，分为

三个方面：

①人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）

②信息传递（监听者、传播者、发言者）

③决策制定（企业家、混乱驾驭者、资源分派者、谈判者）

管理者的技能（技术技能人际交往技能概念技能）

概念技能：是指综观全局、认清为何要做某事的能力，也就是洞察组织与环境要素间互相

影响和互相作用的复杂性的能力o

管理的科学性和艺术性

5.管理既是一门科学：管理作为人类社会的基本活动，存在•系列的基本规律性，人们应

当承认管理的科学性，根据这些理论与措施来指导实践活动。也就是说，不能随心所欲U勺管

理。

6.管理乂是一门艺术：要因人、因时、因地口勺管理。

7•管理学

管理学及其特点

管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般措施日勺科学

①管理的普遍性②管理的动态性③管理的经济性④管理II勺实践性

管理学日勺研究对象

管理活动一到达FI的管理过程…合理、有序

管理学日勺研究内容

广义的角度

生产力方面：合理配置人财物，发挥最大功用

生产关系方面：处理人与人之间的问题，调动积极性

上层建筑方面：使内外部环境相适应，维护生产关系，增进生产力

第二节狭义日勺角度：研究管理过程的原理、规律和措施问题

第三节管理学的形成与发展

管理学形成的阶段划分

以泰罗的科学管理作为管理学形成的标志

管理学形成前

中国古代管理思想

初期管理实践与管理思想阶段（人类社会产生一一18世纪）

管理思想的萌芽阶段（18世纪一19世纪末）

管理学形成后

古典管理理论阶段（20世纪初一一20世纪30年代）

行为科学理论阶段（20世纪30年代一一60年代）

现代管理理论从林（20世纪60年代一一）

中国古代的管理实践《尧典》《周礼》《孙子兵法》）

中国古代管理思想（老子、孔子、孟子、墨子、商鞅、荀子、韩非子、孙子、管子的管理

思想）

中国古代管理思想的三大流派

背景与逻辑构造：都产生于春秋战国时代。怎样维护社会H勺有效管理，仁者见仁、智者见

智，三大学派应运用而生。

儒家一王者之道，仁政福治。儒家提出人行善，依此对应提出仁政、德治理制的管理方式，用

礼制和道德感化的手段实现治国的目的。

法家一霸者之道，法制刑制。提出人性恶的I假设，因而主张推行法制，并以刑治为手段，通

过严刑重罚护法，实现治国的目的。

道家…王霸杂合之道，无为而治。道家提出人性自然，认为“道法自然”，“无为而化万物”,

主张以弱小胜刚强，以反求正，以实现至德之世的理想境界。

①顺道一一顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

②重人重人心向背，重人才归离

③人和一一调整人际关系.讲团结、上下和、左右

④守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系日勺基础

⑤利器一一“工欲善其事.必先利其器”

⑥求实一一实事求是，一切从实际出发，是思想措施和行为日勺准则

⑦对策一一运筹筹划，以智取胜。两个要点:预测、运筹

⑧节俭一一理财和治生都倡导开源节流，勤俭治国

⑨法治一一来源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系

⑩原则化…秦国武器的原则化，车同轨，统一钱币，统〜文字

西方初期管理思想（古巴比伦汉谟拉比王国的管理、古埃及的国家行政管理、古希腊口勺城

邦管理）

管理理论产生日勺萌芽阶段

亚当•斯密一一（1723-1790）英国经济学家“劳动分工”、“经济人”

“经济人”的观点:经济现象是由具有利己主义的人们的活动所产生的，人们在经济行为中,

追求的完全是私人FI勺利益，

查尔斯・巴贝奇一（1792-1871）英国数学家和管理科学家赞同亚当・斯密日勺劳动分工可

以提高劳动生产率H勺观点，认为斯密忽视了分工可以减少支付工资这一好处.利润分派制

度

罗伯特・欧文一一（1771-1858）英国的空想社会主义者，人际关系运动H勺先驱重视人

第三节古典管理理论

古典管理理论阶段（20世纪初一20世纪30年代）

一、泰罗的科学管理理论（案例：UPS）

泰罗（1856-19）美国管理学家，科学管理之父

著作：1895U勺《计件工资制度》19的《车间管理》：19的《科学管理原理》。

泰罗的JT项试验（金属切削试验搬运生铁试验铁锹试验）

泰罗的“科学管理”理论的重要观点：

①科学管理口勺主线目的是寻求最高工作效率

②到达最高工作效率的重要手段，是用科学的管理措施替代旧的经验管理

③实行科学管理的关键是规定管理人员和员工双方在精神上和思想上来一次彻底的变革

泰罗的管理制度（作业管理和组织管理）

泰罗的合作者和追随对“科学管理”日勺奉献

1、弗兰克・吉尔布雷斯夫妇（1868—1924年）以进行“动作研究”而著称

2.亨利•甘特（1861—19）重要奉献之一是发明了一种用线条表达的计划图表，称“甘特图”

对泰罗者的评价

泰罗的科学管理理论的诞生奠定了管理学“科学基础”，直到如今，他所制定的许多管理法

规仍为许多企业所运用。据调查，虽然在科技高度发达的美国，至今尚有83%的企业和工厂

在使用泰罗所开创的某些科学管理日勺基本措施。

奉献

•它冲破了百年来沿袭下来的I老式的落后的经验管理措施，将科学引进了管理领域，并且创

立了一套详细H勺科学管理措施来替代单凭个人经验进行管理的旧措施。是管理理论上的进步,

也为管理实践开创了新局面；

•由于采用了科学的管理措施和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推进了生产H勺

发展；

•由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始出现了职业管理人员，这就使管理理论H勺创

立和发展有了实践的基础，

局限性

•由于泰罗本人长期从事现场生产管理工作，因而他丑勺一系列主张重要是处理员工的操作

以及生产现场的监督和控制问题，而缺乏对组织管理的系统分析；

・过度偏重从技术角度研究员工的作业行为和管理者的行为，而对于影响人的行为和生产

效率的社会原因和心理原因，未能作深入探讨；

•泰罗认为员工所追求的只是经济目的，最关怀H勺是提高工资收入。因而强调物质刺激，而

忽视了员工对其他方面的需求；

・强调专业分工、管理职能与操作职能分离和作业原则化，从而使操作越来越简朴，越来越

枯燥，员工越来越处在被支配的地位，这必然会激起生产员工的强烈不满；

古典管理理论阶段

二、古典组织理论

法约尔的一般管理理论

亨利•法约尔(1841-1925)法国人，19《工业管理与一般管理》“现代经营理论之父”“管理

过程理论之父”

1、“经营”与“管理”

经营的六项职能：技术、商业、财务、会计、安全、管理

2、管理的J十四条原则

分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一指导、个别利益服从整体利益、人员口勺酬劳、集

中化、等级链（法约尔桥）、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神

3、管理教育的必要性和也许性

4.管理要素

韦伯的行政组织理论

马克斯•韦伯（MaxWeber1864-1920）,德国人。著作有《新教伦理和资本主义精神》、《社

会和经济组织H勺理论》等韦伯对管理理论的最大奉献是提出了所谓“理性的行政组织体

系”理论

1.理想日勺行政组织体系的基础

任何组织都必须以某种形式的权力作为基础

存在着三种被社会所接受的纯粹形式日勺合法权力

老式的权力是世袭得来而不是按能力挑选的；超凡的权力来源于他人的崇拜与追随，不是

根据规章制度而是根据神秘或神圣的启示；理性一合法弘J权力是一种按职位等级合理分派,

经规章制度明确规定并有能力胜任其职的人依托合法手段而行使的权力（职权）

只有理性一合法口勺权力才宜于作为理想组织体系的基础。

2.理想的行政组织体系的特点

存在明确的分工：明确每个职位的责权

自上而下的等级系统：每个职位都是按照等级原则组织起来，自上而下的等级系统。

人员的考核和教育：人员任用都要通过的考试，并且每个人员都必须称职，不能随便罢职。

组织中组员之间口勺关系，是一种职位的关系

遵守规则和纪律

职业管理人员：管理人员有固定的薪水和规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。

穆尼的组织原则

詹姆斯•穆尼(JamesD・Mooney1884—1957)1931年，他与赖莱合写《前进中W、J企业》，1947

年，它对该书进行修改并更名为《组织日勺原则》补充和发展了法约尔日勺观点

穆尼的三条组织原则

协调原则：即对组织内各方面的努力进行合理的安排，以期望在实现共同目的中做到行动

统一。

等级原则：即每个组织中均有•种职权的等级制度，以及与此相适应的职责的等级制度,

等级制度的建立是进行组织的必然成果，

职能原则：即辨别多种不•样收J职能，进行工作专业化的)原则。

厄威克和古利克对管理理论的发展

1.林德尔・厄威克(LyndallF-Urwick)1891年出生在英国

十项原则：目口勺原则；专业化原则；协调原则；职权原则；职责原则；明确性原则；

一致性原则：管理幅度原则：平衡原则；持续性原则

2.卢瑟・古利克(LutherGulick)1892年生，美国管理学家

POSDCRB管理七职能论：计划(planning)、组织(organizing)、人事(staffing)、指挥(directing)、

协调(coordination)、汇报(reporting)、预算(budgeting)

对法约尔等人管理理论的评价

重要奉献

(1)明确了管理的重要性，认为管理是任何有组织的社会U勺一种独特原因，他们把管理看作

是协调集体、努力到达集体目的H勺过程

(2)分析了管理过程，明选了各项职能虽然它们之间互相关系还缺乏逻辑的明确性，不过却

为后来管理理论日勺研究和提高打下了基础，指出了一种研究方向

(3)提出了实现管理职能必须遵照的原则、准则。他们认为，实现各项职能决不是随意进

行的，而应当按照科学H勺原则和指导路线进行

重要局限性

(1)对人的原因虽然也有所注意，但在大多数状况下都把人看做单纯的“经济人”

(2)管理原则的I内容过于庞杂，他们之间的内在联络没有说清晰，缺乏深入日勺分析和研究。

同步，对管理原则日勺过度强调轻易使组织僵化

(3)只局限于对静态和简朴的组织进行研究，把组织看做是一种封闭系统，所研究口勺内容只

限于组织内部问题，忽视了组织同周围环境的联络

第四节行为科学理论

一、行为科学的产生

一种把人类学、社会学和心理学等运用于企业管理及I新理论一一行为科学，便诞生了。

行为科学是一门研究人类行为规律的科学，它的前身是人际关系学说。

人际关系学说诞生于梅奥领导的著名的霍桑试验

二、霍桑试验

来由：20世纪初，西方口勺许多管理者认为，在工人口勺物质环境、工人自身日勺健康与劳动生产

率之间，存在着一种明确的正有关的因果关系：

为证明这一认识的对的性.1924年，美国国家研究委员会决定在西方电器企业的霍桑工厂进

行了试验；

试验从1924年开始,到1932年结束,历时8年；

共分为四个阶段

1.照明度试验(1924—1927)试验成果无法被解释

2、继电器装配室试验口927年8月一1928年4月)原因分析•：工作条件对劳动生产率

日勺影响是次要的，女工劳动效率提高的原因也许是由于管理人员监督技巧日勺改善以及随之

而来的人际关系的友好，尚有员工感到参与试验受到了关注，因而情绪高昂、精神振奋，从

而变化了员工的劳动态度所导致rJ。

3.大规模的访谈试验(1928—1931)结论：不是工作环境，是人际关系影响人的生产效率

4.电话线圈装配工试验(1931—1932)

研究者注意到的两件与情

①工人们对于“合理的Fl工作量”有明确11勺概念（不能工作太多、不能工作太少理由：怕

企业提高原则定额、保护工作速度慢的同伴）

②正式组织中存在着非正式组织

正式组织是为了实现组织目H勺所规定的组织组员之间职责范围的一种构造。

非正式组织是组织组员在共同工作的过程中，互相间由于共同的感情、爱好爱好、态度和倾

向所形成的具有共同的行为准则和规范的体系。

霍桑试验的成果

历时近8年的霍桑试验，梅奥等人认识到，人们日勺生产效率不仅要受到生理方面、物理方面

等原因的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相称

故意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说,

是一种重大的修正。霍桑试验的成果，梅奥通过整顿于1933年正式刊登，其书名为《工业文

明中人的问题》。在此书中，梅约初次提出“人际关系学说”，这对管理学口勺发展产生重大影

响。

三、人际关系学说的论点

①工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。

②企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。正式组织中，以效率逻辑为其行

为规范，非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。

③新型的领导在于通过对职工“满足度”的增长，来提高工人的士气，从而到达提高效率

的目的

④存在着霍桑效应：人们由于受到尤其的关注而引起绩效或努力上升口勺状况。

四、行为科学理论及发展

行为科学在20世纪40年代末出现

研究成果体目前四个方面：

1.有关人的需求、动机和鼓励问题的研究

2.有关“人性”问题的研究

3.有关组织与群体行为的研究

4.有关组织领导方式的研究

对行为科学理论日勺评价

奉献

行为科学日勺管理思想是建立在“社会人”假设的基础之上的。这是管理在人性认识上日勺•

种质的飞跃。

“社会人”的假设使管理界认识到，在生产中员工积极性的发挥和生产率的提高，不仅受

金钱和工作条件等物质原因的影响，更重要的是受社会的和心理日勺原因影响。无疑，这是管

理思想发展的一次巨大飞跃。

行为科学理论还使人们对管理的职能有了新的认识。作为管理者，不仅要注意工作规定、

生产进度，并且还应把注意的重点放在关怀人、满足人的需要上，注意倾听员工的意见，理

解员工的思想感情；不应只注意正式组织丛J功能，还应发挥非正式组织的作用；不应只注意

计划、组织和控制等，还应更重视组织中的人际关系，培养和形组员工U勺归属感和集体荣誉

感。总之，行为科学理论为管理思想和理论的发展开辟了新的领域，并导致了管理措施上日勺

一系列变革。

局限性

首先，它过度强调人U勺社会原因，而否认或轻视经济原因，从而易使管理理论的发展走向

另一种极端。

第五节另首先，在“尊重人格”、“关怀人”和“工业民主”等口号下，把员工利益与企

业利益联络起来，形成劳资命运共同体，这在一定程度上掩盖了资本主义的剥削性。

第六节现代管理理论丛林

现代管理理论学派（管理过程学派、社会系统学派、系统管理学派、经验学派、权变学派、

决策理论学派、管理科学学派）

一、管理过程学派

管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学日勺专家哈罗德・孔茨和西里尔・奥唐

奈提出的。

这一理论是在法约尔的一般管理理论口勺基础上发展而来的“即管理过程学派的I鼻祖是法约

尔。

基本观点：

1.管理是•种过程，却让他人同自己去实现既定目H勺的J过程；

2.管理过程的职能有五个，即计划、组织、人事、领导和控制；

3、管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别

的不一样而不一样；

4、管理应具有灵活性，要因地制宜灵活运用。

二、社会系统学派

管理学家巴纳德。1938年，他刊登了《经理的职能》。

系统是由两个以上互相作用的部分或要素构成的、具有特定功能和构造H勺有机整体

重要观点：

1.社会上H勺多种组织都是一种由个人构成的协作系统。

（3）2.组织都包括三个基本要素：组织中日勺每一种组员均有协作意愿；共同日勺目的；有

一种可以彼此沟通R勺信息系统；

（4）3、经理人员的重要职能有三个方面：（1）规定组织目的；（2）促使组织组员为实

现目的进行协作；

（5）建立和维持一种信息联络的系统。

三、管理科学学派

管理科学学派，又称作管理中的数量学派，也称之为运筹学。

管理科学学派的代表人物和著作诸多。如拉塞尔•阿考夫等人口勺《运筹学入门》；萨缪尔•里

奇曼的《用于管理决策的运筹学》；埃尔伍德•伯法的《生产管理基础》。

重要观点

管理科学就是管理中的J-种数量分析措施，处理复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算

机作为工具，寻求最佳计划方案，以到达企业的目的。

注：1、并不是所有的管理问题都可以定量的

2.难以实际处理中存在诸多的间题

3.需要相称数量H勺费用和时间

局限性

首先，管理科学学派H勺合用范围有限，并不是所有管理问题都是可以定量H勺，这就影响

了它的使用范围。

四、另一方面，实际处理问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间轻易产生

隔阂。

五、此外，采用。由于人们考虑到费用问题，也使它往往只是用于那些大规模H勺复杂项

目。这一点，也使它日勺应用范围受到限制。

六、决策理论学派

代表人物是曾获1978年度诺贝尔经济学奖金日勺赫伯特.西蒙，他的I许多思想是从巴纳德中

吸取来H勺，他发展了巴纳德H勺社会系统学派，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形

成了一门有关决策过程、准则、类型及措施的较完整日勺理论体系。

重要观点

1.决策贯穿管理日勺全过程，决策是管理H勺关健。

2.系统论述了决策原理。

五、3、在决策原则上，用“令人满意”的准则替代“最优化”准则。

六、4.一种组织的决策根据其活动与否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。

七、系统管理学派

代表人：（美国）理查德•约翰逊，费里蒙特•卡斯特，詹姆士•罗森茨威克。1963年,

3人合著《系统理论与管理》；1970年《组织与管理》（后2人）。

重要观点：

六、1、企业是由人、财、物和其他资源构成的J系统，它的成长和发展同步受到这些

构成要素in影响，在这些要素的互相关系中，人是主体，其他要素则是被动的。

七、2、企业还是社会这个大系统中口勺一种子系统，是一种人造的、开放型的系统，是

••种投入一产出系统3、运用系统观点来考察管理的基本职能，有助于提高组织的整体

效率。

八、权变学派

权变一权宜应变。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。

七、美国学者卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：•种权变学》•书中系统地概

括了权变管理理论。他认为：在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不一样

的详细条件寻求不•样的最合适日勺管理模式、方案或措施。没有什么•成不变、普遍合用的

“最佳的”管理理论和措施。

八、经验管理学派

代表人物是彼得.德鲁克(PeterF.Drucker,l909—)。重要作品有《有效H勺管理者》、《管理一

一任务、责任、实践》等。另一种代表人物是欧内斯特・戴尔(Dale),代表作是《伟大的组

织者》。

经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，通过对管理人员在个别状况卜成功日勺和失败

的经验教训的研究，总结出某些一般性的结论或原理，以指导人们在未来对应H勺状况下怎样

运用有效的措施处理管理问题。

第六节组织环境与组织文化

管理者与组织绩效？

I、管理万能论：一种组织的管理者的素质，决定了这一组织自身的素质。管理者是组织的

中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织日勺目的。

2、管理象征论：一种组织的I绩效受到大量管理者无法控制的原因的I影响。

现实也许是两种观点的综合

一、组织环境

组织环境的定义

是指组织边界之外对组织运作也许产生影响的力量和条件。分为一般环境与详细环境。

一般环境（经济力量、玫治和法律力量、社会文化力量、技术力量）

详细环境（供应商、顾客、竞争者、公众）

环境与组织的关系

二、环境对组织有制约作用，组织要生存发展，就要适应和服从外部环境，但组织对环境日勺

适应并不是被动H勺、消极的，而是能动的、积极H勺，并且组织还可以通过多种方式对环境加

以控制，尤其在影响详细环境方面，组织可以设法发挥更大的I能动作用。

三、组织文化

组织文化是指组织组员所共有的认识、行为与符号体系。

组织文化的几种描述措施和模型

（1）霍夫斯特德的四层次模型

霍夫斯特德：荷兰人，世界著名的心理学家。提出了组织文化H勺四层次模型：

由外向里，组织文化包括：符号系统、英雄人物、礼仪活动、价值观。

（2）薛恩的三层次模型

薛恩：美国麻省理工学院斯隆管理学院专家，组织文化方面著名学者。

由外向里，组织文化包括：可观测到FI勺人造物、公开认同日勺价值观、潜在H勺基本假

设。

两个层次模型之间的联络和区别：

①薛恩模型的最外层一一可观测到的人造物，实际上涵盖了霍夫斯特德模型的外三层一

一符号系统、英雄人物、礼仪活动。

②薛恩模型的中间层一一公开认同的价值观，与霍夫斯特德模型的最里层价值观基本一

致。

③薛恩模型的最里层一一潜在的基本假设，是霍夫斯特德的模型中所没有的，它尤其强

调了那些比公开认同的价值观更为隐性的但影响更大H勺深层假设。

（3）主流文化/支流文化

主流文化是指一种组织中为绝大多数地区、部门和员二等所认同的价值观和行为方式，而

支流文化则指某些特定的地区、部门或群体的员工所共同发展并认同的、反应本特色的价值

观和行为方式。

（4）强势文化/弱势文化

与否为绝大多数的员工所赞同、所认知、理解、记忆身体力行，与否具有鲜明日勺特色

组织文化的特性

（1）共同性：反应组织中大多数组员共同的认知

（2）稳定性/惯性：一旦形成就很难变化

（3）隐藏性：影响是无形、潜移默化的

（4）预测性：反应了组织组员共同的价值观和行为方式

（5）独特性/个性：没有两个组织的文化会完全同样

组织文化时构成（二元论）：物质文化（外显文化）、将神文化（隐性文化）

组织文化的构成（系统的角度）：表层文化、中介文化、深层文化

组织文化的作用

1.内部作用（1）到达共识（2）规范行为（3）凝聚人心

第七节2.外部作用（1）协调外部关系⑵获得外部支持⑶获得外部声誉

第八节管理道德与社会责任

一、管理道德

管理道德是一种组织在从事生产经营过程中，所体现出来的组织整体或组织组员的管理意

识、立场、态度、观点、价值取向的总和

四种管理道德观

1道.德的功利观认为决策要完全根据其后果或成果作出

2.道德的权利观认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出

3.道德公正理论观规定管埋者公平地实行规则

4、综合社会契约理论观主张把实证（是什么）和规范（应当是什么）两种措施并入商业

道德中，即规定决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面口勺原因

提高员工道德素质口勺途径

1.挑选高道德素质的员工2.建立道德准则3.在道德方面领导员工

4.设定明确和现实的工作目口勺5、对员工进行道德教育6、对绩效进行全面评价

7、进行独立日勺社会审计

二、社会责任

社会责任的定义在承担法律上和经济上的义务（法律上的I义务是指企业要遵守有关法

律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目的

的义务。企业在寻求股东利润最大化的同步，负有维护和增进社会公共利益的义务。

社会责任与经济效益有着正有关性的关系

社会责任日勺性质

（1）社会责任是法律与道德的统一（2）社会责任是责任和权利的统一

（3）社会责任是付出与收获的统一

社会责任时详细体现

1.企业对环境的责任2.企业对员工R勺责任3.企业对顾客的责任

4.企业对竞争对手的责任5、企业对投资者的责任6、企业对所在小区H勺责任

第八节管理的基本原理和措施

一、管理的基本原理

（­）系统原理（二）人本原理（三）责任原理

（四）动态原理（五）效益原理（六）创新原理

二、现代管理的基本措施

（一）经济措施（二）行玫措施（三）法律措施（四）教育措施

第二章计划工作

第一节计划概述

一、计划及计划工作

1.计划

计划就是选定组织R勺目的.并围绕组织口勺目H勺；对组织活动H勺过程进行详细的统筹规划。

从名词的意义上说：是指用文字和指标/图形等形式所表述H勺，在未来•定期期组织以及组

织内部不一样部门和不一样组员，有关行动方向、内容和方式安排的管理文献。（成果）

从动词的意义上说：是指为了实现决策所确定的目的I,预先进行的行动安排。（过程）

2.计划工作

广义：制定计划、执行计划和检查计划的执行状况三个阶段的工作过程。

狭义：是指制定计划。就是根据组织内外部的实际状况，权衡客观需要和主观也许，通过科

学的预测，提出在未来•定期期内组织要到达的目的以及实现目的的措施。

计划的内容-5W1H

What明确所进行活动的内容和规定：

Why确定计划工作的原因和目H勺；

Who规定由哪些部门和人员负责实行计划；

Where规定计划口勺实行地点；

When规定计划中各项工作日勺起始和完毕时间；

How制定实现计划的手段和措施。

3、计划口勺特点

①先导性：计划工作在时间上要领先其他管理工作，尽管管理工作在实行过程中各项职能

是交错在一起日勺，不过计划仍然领先于其他管理工作。

②普遍性：计划工作波及到每个层次的管理人员。虽然计划工作H勺特点和范围随各级主管

人员的层次、职权不一样而不一样，但计划工作是每位管理者无法回避的职能工作，只不过

不一样层次的管理者所从事的计划工作H勺侧重点和内容有所不一样，高层管理者往往侧重

于负责制定战略计划，较低层次H勺管理者偏重于作业计划。另一方面，现代组织的管理工作

纷繁复杂，虽然最聪颖、最能干H勺领导人也不也许包揽所有的计划工作。最终，授权下级制

定某些计划，有助于调动卜.级参与组织管理的积极性，深入挖掘卜.级H勺潜力。因此，计划工

作是各级管理人员的•种基本职能，具有普遍性。

二、③不确定性和发明性：计划工作不确定性原因较多，虽然计划自身也存在不确定性原

因；计划编制过程中波及到措施应用、方略应用、经验应用，因此，计划工作是一种发明性

过程。

三、④效率性：计划工作的效率性是指计划对组织目的所作奉献程度，即指实行计划目日勺

所获得的收益与制定和执行计划所需H勺费用的比率。计划的效率不仅指在人力、物力、财力

这些有形物上，他还包括谙如个人、团体和社会的满意程度这•类无形的评价原则。

四、⑤时效性：计划是组织一定期期内H勺行动方案，它的制定是以一定期期内多种现实状

况为前提日勺，伴随时间和条件日勺变化，与目的有关的关键原因也会发生变化，从而使原有计

划失去效用。

五、有关计划的经典误解

计划关系到组织口勺发展大计，和中、基层管理者无关

计划是计划部门H勺事，和其他部门无关

当环境不停变化时，计划也要不停调整，因此计划的意义不大

计划是一种约束，会减少组织的灵活性

注：计划W决策

1）区别：处理的问题不一样。决策是有关组织活动方向、内容以及方式日勺选择；计划是

对组织内部不一样部门和组员在一定期期内详细任务H勺安排。

2）联络：决策是计划欧J前提，计划是决策H勺逻辑延续；在实践中，计划与决策互相渗透，有

时甚至是不可分割地交错在一起。

三、计划的作用

计划是一种协调过程，保证管理过程H勺顺利进行

计划是有效领导日勺前提

计划为控制提供根据

四、计划是展望未来、预见变化，提高组织应变能力的有效手段

五、计划的种类

分类原则类别

广度战略性计划、作业性计划

时间长期计划、中期计划、短期计划

对象和应用范围综合计划、局部计划、项目计划

明确程度指导性计划、详细性计划

与否被明文规定正式计划、非正式计划

战略计划和作业计划

战略计划是有关企业活动总体目的和战略方案的I计划。

战略计划口勺基本特点：计划所包括的I时间跨度长，波及范围广阔；计划内容抽象、概括，不

规定具有直接口勺可操作性；计划方案往往是一次性的，很少能在未来得到再次或反复的使

用；因此，战略计划的J制定者必须具有较高的风险意识，能在不确定中选定企业未来的经营

方向和行动目日勺。

作业计划是有关组织活动详细怎样运作的计划。

作业计划的重要特点：计划所波及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容详细、

明确，并一般规定具有可操作性；作业计划口勺风险程度也远较战略计划低。

长期计划和中短期计划

短期是指一年以内，中期计划为一到五年，长期则为5年以上。

短期计划一般都规定了较明确、详细和量化H勺目的以及实现这些目的的详细措施，因此一般

规定具有可操作性，而长期计划则相对较为概括、抽象。

长期计划往往是战略性计划，短期计划往往是作业性计划。

长期计划与中短期计划是备不可分的，只有对的处埋长期计划与中短期计划的关系，才有助

于组织目的I日勺实现。

综合计戈|J、局部计划、项目计划

综合计划是指对组织活动所做出的整体安排，波及到多种目的和多方面的内容。

局部计划是指限定范围日勺计划。

项目计划又称专题计划，是指为完毕某一特定任务而确定的计划。

综合计划与与局部计划、项目计划日勺关系是整体与局部的关系。综合计划要放在首要的位置,

局部计划与项目计划要与综合计划口勺目的保持一致

指导性计划和详细性计划

指导性计划是上级部门下达的对下级部门具有指导意义时与参照作用的计划，是一种具有

灵活性的计划。

详细性计划是清晰定义和没有任何解释余地的计划，它详细陈说了目的，不存在模棱两可

的问题，具有可操作性。

详细性计划明确、详细，可操作性强，但对于不确定性原因H勺应变能力较差，也不利于发挥

下级管理人员的积极性和发明性：指导性计划灵活，给了下级管理人员一定的应变权利，但

可操作性差。

正式计划与非正式计划

有些计划是正式被明文规定下来口勺，而有些则也许仅蕴涵在某些人的脑海中。

在非正式计划中，计划没有被表述为书面文献，但这并不意味着当事人就一定没有制定出行

动的目的和方案。没有正式计划并不简朴等同于无计划。非正式计划不轻易在组织中进行交

流和扩散，计划H勺内容也往往比较粗略且缺乏持续性。因此，在规模比较大、管理工作较规

范的组织中，就常常需要编制正式的计划。

五、计划的内容

1.宗旨（使命）：是社会对组织的基本规定。“组织是什么，应当干什么”

2、目的（目的）：详细规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定期期要到达的详细

成果。

3战略：是为实现组织的长远目的所选择的发展方向、所确定的行动路线以及资源分派方案

的一种总纲。

4、政策：政策体现为在管理中处理多种详细问题的一般规定，是用来指导和沟通思想和行

动，用文字来阐明的协商一致的意见

政策的木质是一种思维与行动的指导方针，其作用方式是进行指导或制约限定

政策体现为计划中的文字阐明

例如政策：从外界雇佣员工时，只考虑那些具有技术能力H勺求职者，以及那些居有良好个性

的人员

解释政策：技术能力是什么怎样衡量技术能力怎样评价个性及良好的个性

政策日勺重要作用

①政策能有效地保证目H勺H勺实现。这是政策最基本的功能。

②统一计划构造，协调未来行动。

③防止反复分析，使管理规范化，提高工作效率。

④有助于实行授权和调动下级的枳极性。

政策H勺制定

①科学的J确定政策②精确地表述政策③政策留有一定的）余地

方略：指管理者对未来行动的总体设想与实现目的的一整套详细谋略方案。

方略的制定

①首先必须进行彻底地自我评价。

②不能忽视上层管理者H勺准则、愿望和偏见。

③必须把握如下原则：

方略要为企业目的H勺实现与计划的完毕服务

方略口勺制定应具有连贯性

方略应具有弹性

方略应当是成文的

5.规则：就是根据某种详细状况所做出的采用或者不采用某种行动的规定。行动的是非原

则。

规则一般是最简朴形式的计划

诸多时候，规则与组织的计划并无直接的联络。但规则与程序有关，•系列的规则的综合构

成程序，但规则可以不是程序的构成部分。

6、程序：程序是方略的一种重要构成部分，它规定了处理未来活动的例行措施，或习惯措

施，引导的是行为而非思想

实质:对所要进行的J行动规定期间次序。

（1）构成程序的基本要素包括：

（2）行为主体（2）行为客体（3）行为方式（4）时间次序

7、规划：它是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织怎样用一定资源通过一

定的工作活动来实现特定的目的。一般是包括了目的、政策、程序、规则、任务分派、要

采用的环节、要使用的资源，以及为贯彻既定行动方针所需的其他原因等这些内容在内的一

种复合体。

8、预算：是一种用数字表达预期成果的汇报书，即“数字化的计划”。

“规则”与“程序”

规则是指导行动口勺，不阐明时间次序。

可以把程序看作是一系列的规则

“规则”与“政策”

规则是强调按既定方式有效地完毕工作任务

六、政策H勺目H勺是指导在决策过程中怎样去考虑问题，并留有自由处理的余地。

七、影响计划有效性的原因

1.组织的层次（战略计划、作业计划）

2.组织的生命周期（形成成长成熟衰退）

3.组织文化

4.组织文化有强弱之分。强文化一般与典礼、表征、故事、英雄人物和口号等形式的I常常使

用有关联，这些原因可以增长员工对企业价值观和战略的认同。

5.在强文化背景下，组织组员所共有日勺价值体系也会对计划工作的重点产生影响。在手段倾

向型的组织文化中，组织的计划更侧重于详细的操作性内容：而在成果倾向型的组织文化中，

组织的计划则会倾向于目的性和指导性内容。

6.环境的波动性

第二节若环境波动H勺频率高，即变化较多，则组织H勺计划重点应放在短期计划内容上，反

之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；

第三节若环境变化的幅度大，计划的内容重点则应放在指导性H勺内容上，反之，组织的计

划则可侧重于操作性的详细内容方面。

第四节计划工作的原理和程序

一、计划工作的原理

限定原因原理主管人员越是可以理解对到达目的起重要限制作用的原因，就越可以有针

对性地、有效地确定多种行动方案。（木桶原理）

许诺原理任何一项计划都是对完毕某项工作所做出的J许诺。

许诺越大，所需的时间越长，因而实现目欧1的也许性越小

灵活性原理一“弹性计划”计划中体现的灵活性越大，由于意外事件引起损失的危险性就

限定条件：（1）不能总是以推迟决策的时间来保证计划的灵活性

（2）使计划具有灵活性也许是得花钱的，甚至由此而得到的好处也许赔偿不了它的费用支出,

这就不符合计划口勺效率性，

（3）有些状况往往主线无法使计划具有灵活性，虽然有些状况可以做到，但困难之多往往影

响计划的实行。

二、变化航道原理计划的总目的不变，但实现目的的进程（即航道）可以因状况的变化

随时变化。

三、计划工作的环节

分析机会组织内外环境分析（swoi）

确定目的组织的方向是什么需要实现什么目日勺，何时完毕衡量指标

考虑计划的前提条件/划将在什么样的内外部环境中执行

确定可供选择日勺方案为完毕组织目的有哪些方案

评价备选方案对方案进行比较评价

选择方案从备选方案中选择一种满意的方案

制定派生计划将总计划分解为细节计划

编制预算编制预算使计划数字化、详细化

三、计划制定的措施

1.PDCA循环法

含义：是指任何一项工作均要先有个计划（plan）,然后按照计划的规定去执行（do）、检查

（check）和总结（action）这个过程周而复始，不停循环前进，并深入地提高水平。

4个阶段8个环节

制定计划（P）:

①提出工作设想，搜集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目U勺和方针；②提出多

种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；③编制详细日勺计划，并下达执行。

执行计划（D）:

④详细贯彻到各部门和有关人员，贯彻执行。

检查计划执行状况（C）:

⑤检查执行状况；⑥发现问题，找出原因。

2、总结处理（A）:

3、⑦提出处理问题的措施,总结经验较训⑧对尚未处理的问题，要转入下一轮工作循

环中予以处理。

4、滚动计划法

编制措施：在计划制定期，同步制定未来若干期的计划、但计划内容采用近细远粗的措施,

即近期计划尽量地详尽，远期计划H勺内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段

计划执行状况和内外部环境变化状况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动•种阶段,

后来根据同样的原则逐期滚动。

滚动计划优缺陷：

长处：使计划愈加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的精确

性，能更好地保证计划的指导作用，从而提高了计划口勺质量；使长期计划、中期计划和短期

计划互相衔接，短期计划内部各阶段互相衔接。这就保证了能根据环境日勺变化及时地进行调

整，并使各期计划基本保持一致；大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。

3、缺陷：计划编制的工作量较大

4、网络计划技术--关犍路线法

是指在计划管理中，通过把计划问题转化为网络问题，通过对网络图U勺绘制、计算、求解和

最优化，确定和实行计划的定量措施。它尤其适合于大型项目日勺计划编制。

基本原理：运用网络图表达计划任务的进度安排，并反应出构成计划任务U勺各项活动（或各

道工序）之间的互相关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键线路，运用时

差，不停改善网络计划，求得工期、资源与成本的最优化方案。

网络图的构成

工序（作业、活动）：指具有详细内容、需要人、财、物，占有一定期间和空间才能完毕的

活动过程。用带有方向的“箭线”一来表达；

虚活动（作业）：只表明作业之间的互相关系、但不需要人、财、物、时间、空间的虚设的

活动。用“虚箭线”一一表达

事项（事件、结点）：表达一道工序的开始或结束用①表达，即第1个事项。

线路：从网络图始点开始.顺着箭头方向前进，持续不停地抵达终点日勺一条通道

绘制网络图的规则

①网络图中只能有一种起始结点和一种终止结点。

②网络图中不容许出现循环线路。

③相邻两结点间只能有一条箭线。

④结点编号应对的标注，编号不能反复，且箭头结点的编号不小于箭尾结点的编号。

⑤网络图应对的反应作业间的逻辑关系。

⑥防止出现桥路

第三节目的管理

一、目标

1.目的的概念

是宗旨的详细化目的J是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一定期期内要到

达的I预期成果。

目的J的分类（突破性目的控制性目艮|）

2、性质

目的川、J层次性

环境层（社会经济H的）

组织层（宗旨、整个组织目口勺、分专业目的、分系统目依J、分部门目的J）

个人层（组织组员的个人目的）

目的层次性之间口勺关系

环境层与组织层的一致性表目前：首先社会的发展依赖于企业的效率和奉献;另首先企业必

须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担其提供就业、保护环境等

社会责任，这是企业获得经济效益的前提和基本途径。环境层目的的实现程度，直接影响到

组织层目的的实现效果。

不过两者之间存在着矛盾：首先存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾

向；另首先，也存在着国家和社会在利益分派中“拿走”得过多，企业承担过重，无力进行

自我积累和发展口勺问题。可见，要使企业目的中环境层与组织层得到友好一致，既取决于企

业的J认识，也取决于国家的政策。

组织层与个人层之间，也存在着怎样获得最大的友好一致的问题。企业的组织层目的是其组

员共同利益的体现。个人要实现自己的目的,必须参与到某个组织中去，必须乐意为一种组

织的目的J做出奉献。从这个意义上说，组织目的I的实现是个人目的实现的前提，个人目的I只

能是在实现组织目的的过程中得到实现。这是组织目的和个人目的获得友好一致的基础。

目的的网络化

是指为保证总目日勺的实现.组织内部各部门、各单位日勺目的J要形成•种互相支持、互相协调

日勺网络。

H的的多样性

一种组织并不是只有一种单一的目的。

注意：尽管目的是多样的，但目U勺也不适宜过多，由于过多的FI的会分散管理人员的注惫力,

导致顾此失彼的后果。

H的的J时间性

准时间长短将目日勺分为：癖期目的、长期目的

短期目的是长期FI时的基础，任何长期付的的实现必然是由近及远，长期计划和短期计划之

间要形成一种整体关系。

H的的可考核性

根据考核目的性质：定量目的、定性目的

3.目的的作用

（1）为管理工作指明左向

简化目的应当作为制定目的的一条原则

（2）鼓励作用

目的要富有挑战性应当作为制定日的的另一条原则

（3）凝聚作用

使组织目的和群体或组织组员个人目的之间获得“友好”是制定目的的又一条原则

（4）控制工作的基础

二、目H勺自身必须是“可考核”口勺，这也是制定目的的一条重要原则

三、目的管理

I.老式的目的的设定

目的是由组织最高层管理者设定，然后分解成了•目的贯彻到组织的各个层次上。这是一

种单向过程，由上级给下级规定目的。

2.目的管理的由来

1954年，德鲁克在《管理的实践》中初次提出“目的管理和自我控制”

基础：泰罗科学管理、行为科学理论

继德鲁克之后，对.目日勺管理理论产生重大影响的是乔治.奥迪奥恩，他于1965年出版了专

著《目的管理》

3.目的管理的概念

4、H的管理是让组织中的主管人员和员工共同约定组织的总FI的I,并由此决定上下级

口勺责任和分目於J,并把目的完毕R勺状况作为各部门或个人考核的根据，在工作中实行“自我

控制”并努力完毕工作目的的一种管理制度或措施。

5、目口勺管理的特点

（1）目的管理是参与管理的一种形式。目的的实现者同步也是忖的的制定者，即由上级与

下级在一起共同确定目的J。

（2）强调自我控制。目的管理的主意在于，用“自我控制II勺管理”替代”压制性的管理二它使

管理人员可以控制他们自己的成绩。并推进尽自己最大FJ力量把工作做好，而不仅仅是“过

得去”就行了。

（3）促使下放权利。促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有活力

某些。

（4）重视成果第一的方针。由于有了一套完善的目口勺考核体系，从而可以按员工的实际奉

献大小如实地评价一种人，

5.目的J管理的基本过程

目的体系的制定

目的的实行这个阶段的工作内容重要包括三个部分：

•是通过对下级人员委任权限，使每个人都明确在实现总目的中自己应负的责任，让他们在

工作中实行自我管理，独立自主地实现个人目的；

二是加强领导和管理，重要是指加强与下级的意见交流以及进行必要日勺指导等，至于下级以

什么措施和手段来完毕目的，可以自行选择，这样就能极大地发挥各级人员的积极性、积极

性，发明性和工作才能，从而提高工作效率，保证所有目日勺的J全面实现；

三是目的实行者必须严格按照“目的实行计划表”上的规定来进行工作，H的是为了在整个

目的实行阶段，使得每一种工作岗位都能有条不紊地、忙而不乱地开展工作，从而保证完毕

预期的各项目U勺值。

成果的评价

6、这个阶段的工作内容是：当付的实行活动已按预定规定结束时，就必须按照定量目的值

对实际获得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；同步，还要把评价成果及时反馈给

执行者，让其积极地总结经验教训。根据某些单位的实践来看，搞好成果评价工作U勺关键是:

必须把评估成果与集体和个人的经济利益真正挂钩，严格实行按劳分派，奖勤罚懒的原则。

7、成果评价的勺是为了增进领导工作的改善，鼓舞全体职工的斗志，以便更好地为保证

到达总目时而奋斗。

8、目的管理的作用

（!）发挥每个人的力量，提高整个组织的“战斗力”（2）增强现代管理组织的应变能力

（3）提高各级管理人员的领导能力（4）改善和提高职工的素质

7、目日勺管理的局限性

（1）目H勺难定（2）有些目H勺难以量化（3）环境的变化导致目的管理困难

第四节战略

一、战略

（一）战略的概念

（-）战略是指组织为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性

和长远性的筹划和方略。

（三）战略管理就是针对战略所进行的管理，围绕着战略分析、选择、实行、评估而采用

的一系列手段与措施的全过程。

（四）战略的特点（全局性、长远性、竞争性、大纲性）

（五）战略体系

总体战略（1.发展型战略2稳定型战略3.紧缩型战略）

1.发展型战略：集中发展战略着眼于既有产品的销售额或市场拥有率的增长

一体化发展战略：是指企业在目前经营范围的基础上进行横向或纵

向的扩展

（1）纵向一体化

A前向•体化：运用既有产品来生产新产品或获得分销商或零售商

的所有权

A后向一体化：获得供货方的所有权

（2）横向一体化

指获得同行（竞争者）H勺所有权或加强对它们欧I控制,即企业通过联

合、购置或合并与自己有竞争关系H勺企业的方式来扩大营业，获得更大利润的发展战略。

多元化发展战略：是指企业同步提供两类或两类以上的产品或服务

（1）同心式多元化发展战略：是指企业发展的新业务与原有业务具有一定

的J有关性，是以原有H勺产品、技术能力、生产能力、销售能力和客户群为中心发展起来的。

（2）混合式多元化发展战略：是指增长新的与原有业务不有关的产品或服

务。

2.稳定型战略：是指企业基本在原有战略的基础保持稳定，不进行较大幅度调整的战

略。

原因①风险比较低。②操作简便，也不费力。

③为了克服由于成长过快产生的效率变低，管理不善等问题，巩固获得的已经有成果，并

获得喘息的机会。

④为了不引起对手的注意.或防止政府日勺干预。

注：稳定型战略合用条件

①经营环境没有发生较大的变化，比较稳定；

②原有的战略仍然对日勺；

③对未来看不准。

3.紧缩型战略指企业从目前R勺战略经营领域和