2023年人力资源管理师一级讲义

第一章人力资源规划工视为更宝贵的资源；

第一节企业人力资源战略规划2.它是系统化管理的过程；

第一单元战略性人力资源管理概述3.它是现代人力资源管剪发展的更

高阶段；

1、什么是人力资源战略的概念？

4,它是对企业专职人力资源管理人

即：企业总体战略的下属概念。

员和直线主管提出更高更新日勺规定；

2、战略与方略的差异性。

5、人力资源管理的四个时期？

战略方略

1.经验管理时期

战略是具有全局H勺、大政方针的方略

从工业革命到19世纪末，泰勒制产

方略是行动方针和斗争方式

生前，规定劳动者愈加专业化、复

3、人力资源战略管理是概念？

杂化和精细

就是对人力资源战略及其规划进行全

化欧J劳动分工与协作日勺规定。

方位H勺指挥、监督、协调和控制欧I

罗伯特.欧文，最早创立了工作绩效评

过程。

价系统，被称为“现代人事管理之父”。

4、战略性人力资源管理？

2.科学管理时期

1.它是一种全新的I管理理念，将员

从19世纪末到20世纪20年代中

期，“科学管理之父“泰勒，创“还必须应专心

了一套全新H勺管

理学来研究人的原因。

理思想和管理措施体系。

韦恩.卡肖认为现代人力资源管理产生

倡导”动作与时间研究“理论，开创日勺原因:

了现代劳动定额学以及工业工程学。

1）技术更新，对劳动专业化分工与

2协作以及企业劳动组织提出了更新日勺

规定；

科学管理时期的初期人事管理理论日勺

基本范围，也为现代人力资源管理理2）劳资双方关系日勺紧张与自由劳资

论的发展谈判时出现;

奠定了十分坚实的基础。3）泰勒倡导IKJ科学管理运动：

3.现代管理时期4）芒斯特伯格创立日勺初期工业心理

学；

从20世纪20年代开始到第二次世

界大战结束，是人际关系学说的发展5）建立所带来的政府的人事活动；

阶段。泰勒

6）人事部门的出现；

日勺科学管理理论和制度是从劳动者日勺

7）20年代后来发展起来H勺行为科学

生理和物理方面研究劳动效率问题，

理论；

8）社会劳动立法及法庭判例。4出现专职的人事管理主管和人事管

理部门。

4.后现代管理时期

2）现代人力资源管理替代老式人事

现代人力资源管理三个详细的发展阶

管理阶段

段

新兴的“人力资源管理”替代老式人

1）老式人事管理由萌芽到成长的迅

事管理详细体现如下几种方面：

速发展阶段；

1人事管理的范围继续扩大、继续深

其特点为：

化、继续细化；

1人事管理活动被纳入了制度化规范

2各直线主管全面负责；

化的轨道；

3企业人事管理对外部的社会和政府

2专业化管理工作日勺范围不停扩大和

负责；

深入；

4企业雇主开始接受人力资源开发日勺

3企业雇主的认知发生了重大变化，

新观念。

由以工作效率为中心转变到重视员工

日勺个3）现代人力资源管理由初阶向高阶

发展的阶段

别差异，重视调整人际关系，鼓励

员工的积极性；此阶段，即战略性人力资源管理阶段。

认个别差异性的态度

6、老式人事管理与现代人力资源管（从管理目的上比较）

理的差异

追求成本最小化追求效用最大化

老式人事管理现代人力资源管理

（从管理人员定位上比较）

（从计划性质上比较）

强调专家实现专案性

短期性长期性

管理

应急性预先性

强调专业人员与直线管

单一性整合性

理层H勺全面整合

战术性战略性

7、战略性人力资源管理基本特性日勺

（从管理制度特点上比较）分析

强调外部控制重视自我约束1）将企业经营日勺长期性目日勺作为战

略目日勺，在人力资源规划方面，从

（从员工关系角度比较）

狭义提高到广

采用统一的、机械欧J、

义。

无差异的态度

2）战略性人力资源管理基于五种理

采用积极的、灵活的、承

论:下降，组织效益会提高。

1一般系统理论5资源基础理论

提出员工的知识技能是”投入“，员组织存在三种基本资源，即物质资源

工欧J行为是"转换“，员工日勺满意度人力资源、和组织资源。

和绩效是”

8、人力资源管理到战略人力资源管

产出理转变过程

2行为角色理论1）组织性质的转变；

即人力资源管理则是传递角色信息的图初期人事部门构造图，显示人

工具。事部承担着服务性和征询性的参课部

门。

3人力资本理论

图1-2初期人力资部门构造图，人事

4交易成本理论

部门具有半独立日勺地位，即具一定的

4

参谋性又具一

人力资源管理的各项措施如能充足发

定的决策性。

挥作用，对员工与企业形成的有形或

质

无形的

管

契约进行有效管理，组织交易成木会

总经理人

销事

售人

质事

检总经理

生销

产售

人质

事检

财生

务产

生人

产事

设财

备务

生产

产人

设事

备财

质务

管生

5

质人

管事

总经理设

销备

售经营战略组

质图1-3战略性人力资源管理部门构造

图，人事部门不再是服务性、征询

检

性和控制性日勺参

生

谋部门，转变为重要日勺决策部门。逐渐转换到系统性、方向性、全局

性和长期性

2）管理角色『、J转变；

职能。

人力资源的6种角色:

横向日勺扩展是由过去强调“提高员工

1战略伙伴；

职业生活质量”，重视员工劳动安全

1.战略结合；2.战略实行

卫生和身体

2变革的代理：代理人

健康，发展到企业社会性职能。

3组织口勺变革：设计师

4）管理模式的转变。

4培训与开发：推进者

从交易性的实务管理到方向性H勺战略

5行政管理日勺专家

管理的转变，在管理思想和管理模式

1.构建人力资源基础；2.员工薪酬与上发生了

绩效评估

质的I转变。

6员工日勺领跑者：带头人、领跑者

6

1.理解员工需求；2.员工的奉献率。

9、战略性人力资源管理衡量原则确

3）管理职能的转变；实立

纵向的扩展是以经营性职能为起点，1.基础工作口勺健全程度；

2.组织系统日勺完善程度：析、战略选择、战略方案的实行等。

3.领导观念的更新程度；4.长远性

4.综合管理的创新程度；5.大纲性

5.管理活动H勺精确程度。它不也许面面俱到，只能“写意”画

出粗线条，战略规划”详细细化“时

第二单元人力资源战略规划的I设计

任务是由企业中

1、企业战略的一般特点：

短期计划如年度计划来体现和完半日勺。

L目的性

企业年度计划是实行战略规划日勺详细

企业目日勺是一种体系，既有长期目的,

操作计划，

又有中短期目的I;既包括总体的全局

是实现战略规划目的口勺保障计划。

性战略

6.应变性、竞争性和风险性。

目的，又包括局部的阶段性战役、战

2、人力资源战略及其规划，两个鲜

术目的。

明的特点：

2.全局性

1.精神性

3.计划性

2.可变性、可调性，具有更大的弹性

企业战略管理的I计划过程包括战略分

和灵活性，运作口勺周期短、见效快、

潜力大、创新等事关全局日勺重大战略问题。

效益局。2.业务战略

3、人力资源战略规划日勺重要意义也称竞争战略、经营战略是企业二级

战略或属于事业部层次的战略，一般

1.企业不得不以全新日勺视角来审阅和

围绕企业

思索未来；

日勺生产经营模式、增强市场竞争优势、

2.企业需要明确的指出战略的重点是

提高整体绩效等问题所作出的战略决

什么；

策。

3.资源怎样有效的开发与运用问题。

3职能战略

7

波及企、也MJ各个职能部门，充足发挥

4、企业发展战略体系H勺构成

其功能，以推进企业总体发展战略实

.企业战略管理范围的三个层次

1现的详细

1总体战略

H勺分支战略。

也称为企业战略，是最高层次的战略,

2.制定两种增进企业发展创新的I战略

常常波及企业财务资金运作和组织构

技术开发型的长期发展战略人力资

造变革

源型H勺中短期发展战略

重视机器设备的更新强调人力资源内部导向战略

H勺开发

侧重于适应企业外部环境日勺压力侧

根据规模经济原则，通过技术提高生重于内部人力资源的开发

产率重视人的潜在能力，调动员工

（是成功企业的关键战略）

生产的积极性

8

是自上而下推进的是自下而上推进

5、企业人力资源战略规划日勺分类

H勺

1.从时限上分为长期战略和中短期战

以职能组织为中心以团体为中心

略；

形成有形资产的积累鼓舞员工士气,

2.从层级和内容上分类，分为人力资

建立融洽的劳动关系

源总体发展战略、组织变革与创新战

靠技术专家和系统工程师靠作业小

略等

组长和操纵者

3.从性质上分类，分为吸引方略、参

采用外延扩大再生产用内涵扩大再

与方略和投资方略。

生产

6、企业竞争方略

3.企业战略分为两类

1.廉价型竞争方略；2.独特型竞争方

外部导向战略

略。

7、人力资源管理方略分为三种以个人为主

8、人力资源管理多种方略口勺比较重视长期目的

内容吸引方略投资方略参与方略重视行为与成果

岗位分析评价详尽、详细、明确广以小组为主

泛详尽、明确

重视中短期目的

员工招聘来源外部劳动市场内在劳

重视实际成果

动力市场两者兼顾

个人和小组综合评估

职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换

培训内容

广泛，灵活多样较为狭窄，不易转

应用范围有限的知识和

换

技能

绩效考核目日勺

应用范围广泛的知识和

行为/成果导向

技能

个人/小组导向

应用范围适中的知识和

重视短线目的

技能

重视实际成果

薪酬原则

基本薪酬水平人力资源方略吸引方略参与方略

投资方略

对外公平

9

水平较低

10、迈克尔.波特日勺五力模型

对内公平

1.新进入

水平很高

2.既有企业H勺竞争

对内公平

3.替代性的产品

水平适中

4.购置者的能力

归属感低较高很高

5.供应商的能力

雇佣保障低较高很高

11、人力资源战略管理的多种制约原

9、企业竞争方略与人力资源方略类

因

型

企业外部环境企业内在条件

企业竞争方略与人力资源方略类型对

比本行业发展状况与趋势企业竞争方

略的）定位

企业竞争方略廉价方略优质方略

创新方略劳动力市场的发育状况企业文化建

设日勺状况日勺代表企业员工合法权益日勺社团组织

和法人，

国家劳感人事法律规章生产技术条

件与装备是维护职工劳动权益日勺。

工会组织健全完善程度企业资本与14＞企业内在条件的分析

财务实力

1.企业文化

12、企业外部劳动力市场的劳动供应

1家族式：强调人际关系；

原因

2发展式：强调创新和创业，企业

A.劳动力参与率

组织比较松散，非正规化，一切重

B.人口平均寿命视发展与创新；

C.工作时间长度3市场式：强调市场导向，以产品

为中心，员工承担量化考核压力大；

D.人员『、J素质和技能水平

4官僚式：强调组织构造H勺正规化,

E.国家经济发展水平

以规章至上。

F.产业构造的调整

10

13、工会组织的作用

家族式文化发展式文化

在我国，中华全国总工会是唯一合法

官僚式文化市场式文化

企业竞争方略企业文化人力资源方业将在国内或同外成为一家什么样日勺

略企业；

廉价竞争方略官僚式-市场式（稳定）3.任务，企业肩负的责任和义务以及

吸引方略对社会和客户的承诺；

优质产品方略家族式-市场式（多元）4.目标，企业发展的长期、中期和

参与方略短期时目的定位；

创新产品方略发展式-市场式（外向）5.方略，实现战略lf、J措施和措施。

投资方略

16、“十二五”人才发展规划的构成

2.生产技术部分

3.财务实力，直接影响到企、也招聘能1.历史回忆；

力、劳动关系、绩效考核、薪酬等

2.发展目的；

15、企业人力资源发展规划日勺构造设

3.人才方略；

计的基本要素：

4.系统优化、机制创新；

1.信念，是企业文化的内涵，属于精

5.平台建设；

神范围，对企业做出简洁明确的概括；

6.实行保障。

2.远景，是企业发展的宏伟蓝图，企

17、人力资源外部环境分析与内部能同行业日勺需求分析

力分析

竞争对手的分析

灵活性

18、企业人力资源发展战略模式的选

稳定性择

外向性内向性国有企业从如下六（5+1）个方面做

出全面评析和综合平衡。

多元化

1.人员招聘

11

2.绩效管理

外部环境分析内部能力分析

3.薪资设计

社会环境现实状况分析

4.培训|

劳动力市场组织构造分析

5.劳动关系

劳动力市场H勺功能规章制度分析

6.企业内部组织整合、变革与创新的I

劳动力供应来源日勺分析企业文化分

思绪。

析

19、企业人力资源发展规划日勺实行与

劳感人事法律法规和政策的环境分析

评价

产业构造的调整

1.组织贯彻，组建人力资源的专业队2.建立评价衡量原则

伍；

3.评估实际绩效

2.企业内部资源的合理配置，做好规

4.根据分析成果采用行动。

划和经费的预算，集中在全局的重点

13

上；

第二节企业集团日勺组织构造设计

3.完善内部战略管理，对人力资源政

第一单元企业集团管控与组织构造

策和规章制度进行全面检索，建立畅

日勺设计

通的渠道，

1、企业集团日勺概念（企业集团产生

优化部门的办事程序，建立内部监控

于垄断组织）

和制衡系统；

企业集团是以母子企业为主体，通过

4.全员H勺积极原因；

产权关系和生产经营协作等多种方式,

5.发挥领导者口勺导向作用。

由多种

20、企业人力资源战略规划日勺评价过

法人企业构成的经济联合体，是企业

程

之间横向经济联合发展到一定阶段之

12

后的）必然成果。

1.确定评价H勺内容

2、企业集团的基本特性

1.由多种法人企业构成，企业集团只制权日勺子企业或子企业，它由母企业

是建立在控股、持股基础上口勺法人集直接或间接控制其半数以上。

合；

1.全资子企业：母企业持有100%股

2.以产权为联合纽带；权，全资子企业不一样于分企业，分

企业不具有企

3.以母子企业为主体；

业法人资格；

4.具有多层次构造，必须有一种起主

导作用的关键企业，这个关键企业一2.绝对控股子企业：母企业持有子企

般称为集业50%以上股权，且有绝对控制权力,

子企业

团母企业或集团企业、集团总部。企

业集团间按资本联结程度不一样形成为母企业的绝对控股子企业；

多层次企业组织

3.相对控股子企业：母持有50%如下

构造（分为三层）。股份，且处在第一大股东的地位，母

企业可以

3、企业集团控股

控制子企业日勺董事会，则其子企业为

企业集团的控股子企业或子企业含全

母企业的相对控股子企业。

资子企业、控股子企业，是指被母

企业拥有控4、企业集团在国民经济发展中H勺重

要作用8.技术创新。

1.推进国家产业调整6、企业集团的产权构造

2.技术创新企业法人治理构造的性质由产权构造

日勺性质所决定。

3.市场秩序的自主管理者

7、企业法人治理构造

4.在国际市场中竞争的实力。

1.股东大会、董事会、监事会和经理

14

班子日勺建立和权力分派的制度安排；

5、企业集团具有其他组织形式没有

2.股东对董事会、经理人员（即企业

日勺优势

高管）、和一般员工工作绩效监督

1.规模经济；

和评价的制

2.分工协作；

度安排；

3.“舰队”优势；

3.对经理人员的鼓励和约束机制H勺设

4.“垄断”优势；

计和实行措施；

5.无形资产资源共享；

4.企业出现危机时，法人股东的行为

6.战略优势；方式。

7.迅速扩大组织规模；8、企业集团管理体制的特点

L管理活动的协商性；R本型

2.管理体制的新型性；日本型韩国型

3.管理内容的复杂性；管理体制重要出现于欧洲各

4.管理形式H勺多样性；国和美国的企业集团以及日本的

5.管理协调的综合性；独立系企业集团中。

6.利益主体多元性与多层次性。管理体制重要指日本、韩国

9、对［1勺处理集团利益关系的基本原等国的某些大的企业集团所采用

则

H勺。

15

管理体制虽同属日本型，但

1.坚持等价互换原则；

有其特殊性。

2.坚持共同协商、合适让步原则；

构造形式

3.坚持利益相统一原则；

母企业

4.坚持平等互利原则。

I

10、国外企业集团管理体制口勺类型

子企业

欧美型

工厂构造形式

是法人联合体集团会长

构造形式I

集团本部营运委员会

II

事业部子企业

II

工厂工厂

是单体企业构成：母企业是企业集团日勺

构造形式决策权力机构，由企业集团发展

经理会规划和政策口勺董事会和执行决策

I日勺总经理以及各个业务管理部门

企业构成。（母企业实际上是一控股

I企业）

工厂构成：经理会作为企业集团

的最高组织，由同一集团内某些经理会职能：

重要企业的经理构成，它是事实1.调整组合；

上欧I大股东会。2.决定共同投资；

构成：集团会长是最高领导，3.对外活动；

下面设有营运委员会，营运委员4.人事问题。

会聘任集团内部有经验的子企、也营运委员会职能（权力）：

会长、社长参与，木集团日勺重大1.人事任免权；

经营活动和发展战略提出意见或2.投资决策权；

实行方案。3.子企业营业计划审批权；

母企业职能：（协调与控制）4.协助会长日勺管理协调和参谋决

1.生产、经营计划；策。

2.组织管理；1.母企业负责发展战略决策；

3.财务管理；2.子企业负责经营管理决策；

4.投资；3.工厂负责生产。

5.聘任。1.集团企业作为独立法人，次定

发展战略和投资计划，统毕生产1.直线组织，如：总分企业型，权

力直接到最基层日勺工厂，保证命令统

经营；

一，责任明

2.工厂执行企业的生产计划。

确；

1.子企业是独立法人，独立核算；

2.职能组织，如：集团本部（事业部）

2.工厂是子企业是生产单位，只

型，根据职能部门日勺作用，对工厂

对企业负责。

作详细指

11、国外企业集团管理体制口勺特点

导；

16

3.直线职能组织，如：母子企业型,

1.组织严密性；使统一指挥和职能均能得到实现；

1职能化系统4.委员会组织，如集团的管理委员会,

补充和加强直线组织，与直线组织结

2权力系统

合起来

3决策系统

设置的，其特性是采用集团行动。

2.因地制宜性；

13、母子企业型企业集团内部集权与

3.重视人的作用。

分权

12、国外企业集团组织构造的类型

1.母企业承担的经营责任日勺状况分为能向集团

三种

外银行贷款；

1违反规定并予以企业导致损失的，

2计划控制，集团本部每六个月向各

承担赔偿责任；

事业部公布一次集团日勺总方针，同步

2对有控制协议的子企业的盈亏负责；给各事业部

3对有利润上缴协议的子企业，子企下达销售额指标；

'也在经济、财务和组织上并入母企业，

3分派控制，事业部获得的利润40%

只是保

由自己支配，其他利润要交付集团本

留在法律上日勺独立地位。部。

2•子企业在母企业的统一领导下，有4人事控制，事业部领导人都由集团

相对独立的经营自主权。本部一级领导人兼任。

14、集团本部----事业部型企业集团内17

部集权与分权

2.事业部部长负责事业部的一切经营

L集团本部控制事业部日勺措施活动，定期召开部务会议，研究事

业部【付重大

1资金控制，事业部所需的固定资金

和流动资金只能从集团本部获得，不问题。

15、集团管控的含义1.根据集团总部的集权分权程度，可

以把总部对下属企业口勺管控模式分为

集团管控即企业集团的管理控制。集

操作管控

团管控突出了老式“管理”的概念，即

计划、组型、战略管控型和财务管控型。

织、指挥、协调、控制，“控制”2.按照集团母企业对下属子企业口勺授

要素在企业集团管理活动中日勺重要地权与分权程度，企业集团的管控模式

位和作用。还可以分

集团企业自身管理与单体企业日勺管理为集权型、平衡型和分权型。

没有质口勺差异，都是法人自身管理。

17、集团管控的五个层面

集团企业管理与单体企业管理重要体

1.管控基础，是企业治理体系（规则）；

目前集团企业对子企业日勺管理，即母

2.管控体系，包括集团战略、组织构

子企业管

造和管控模式；

理，母子企业管理是法人对法人日勺管

3.职能与业务管控;

理。

4.控制机制；

16、管控模式的含义

5.管控环境；

管控模式是指管理控制日勺原则模式。

18、集团管控的三种基木模式

1.财务管控型，指集团总部重要负责19、企业组织构造的基本含义

集团的财务规划，下属企业只要到达

从静态角度来看，指企业的组织框架

财务目日勺

体系，可以用组织构造图来表达；

就可以，各下属企业业务的有关性也

从动态角度来看，指各组员间的互相

许很小。

关系，重要通过企业内的分工协作来

2.战略管控型，指集团总部负责集团实现。

财务、资产运行和集团整体日勺战略规

18

划，各下

20、企业集团组织构造体系H勺构成

属企'也同步也要制定自己口勺业务战略

1.职能构造；

规划，并提出资源预算。

2.层次构造；

3.运行管控型，指集团总部对集团各

3.部门构造；

企业从战略规划制定到详细业务实行

无所不管，4.职权构造。

各项业务操作和职能管理非常深入。21、企业组织构造的基本类型

集团总部不仅有与下属企业对口日勺业

1.U型组织构造，产生于现代企业发

务管理部门，

展的初期阶段，是管理层级口勺集中控

也设置了覆盖全集团的职能管理部门。制；

2.H型组织构造，即控股企业构造，挥；

它并不是企业的组织构造形式，而是

3）对规模较大日勺企业实行“例外原

企业集团

则”。

的组织形式；

长处缺陷

3.M型组织构造，一般分为事业部制

保证权力各职能部门往往强调本部

组织构造和矩阵式组织构造两种模式。

门的重要性

22、企业组强的构造包括直线职能制、

专业化原则人才日勺培养受到限制

控股子企业制和事业部制

部门之间统一和协调

1.直线职能制（U型组织构造），对

减轻承担

下属的控制能力较强，权力也较为集

调动积极性

中，合用

2.控股子企业制（H型组织构造），对

于业务种类单一的集团企业；

下属机构的控制能力较弱，合用于业

基本特点：

务种类

1）将计划管理与执行职能分开，职

繁多的企业，其特点是：

能部门没有直接的指挥权；

1母子企业管理体制；

2）职能管理部门由企业领导直接指

2即可相对控股，也可绝对控股；按产品、部门、地区或顾客划分为

若干独立经营单

3控制股权直接管理，通过子企业董

事会以增减子企业股份来控制。位。其特点是：

191专业化的生产经营单位；

控股子企业优缺陷：2纵向关系上，按照“集中政策、分

散经营”的原则；

长处缺陷

3横向关系上，各事业部均为利润中

子企业介入特殊市场和地区母企业

心，经济往来遵照等价互换的市场原

违规导致子企业损失，承担赔偿责任

则；

进入新的事业领域母企业对控制子

长处缺陷

企业的盈亏负责

市场导向事业部之间相对独立日勺

合理避税母企业不承担子企业的第

三主债务形成以利润为目H勺H勺责任中心成本

上升

3.事业部制（M型组织构造），其

实用性和集权程度介于直线职能制和加紧对市场的反应节奏使集团企业

控股子企业日勺整体利益受到威胁

制之间。事业部制是引入市场机制，23、企业集团组织构造的层次

1.关键企业