制定预算与估计成本

制定预算与估计成本内容预算的目的项目预算的估计预估项目成本考虑项目项目成本估计程序的步骤预算成本评估法累积预算成本工作绩效的价值与成本绩效成本预测与成本控制项目融资与现金流量管理预算的目的针对有关组织目标和工作优先次序的政策，进行良好的沟通。预算不仅是计划活动的一面，也不仅是组织政策的一种延伸，他还是一种控制机制。预算发挥了一种比较标准的作用，是我们冲量资源实际和计划使用情形的基准。项目预算必须要?管理人员在项目进行的过程中，必需检查实际使用情况与计划的偏差。必需对计划的重大偏离情况做出预测，并有足够的预警，才能相应的进行纠正性的调整。预算的过程必须将资源使用情况与组织目标的实现，紧密的联系起来。管理人员必须定期收集并报告相关资料，否则预算工作将无法体现其在识别、报告当前问题、预测未来危机等方面的价值。项目计划与项目预算的关系计划过程是在项目的不同层次进行计划工作，再将它们整合起来。所以工作分解结构可以说是项目计划展开基础。将工作分解结构货币化，或将项目计划货币化，都会得到一个项目预算。项目在执行中受限于真实的资源、预算成本、项目复杂度以及其他不确定因素等影响而经常有无法如期、如质、如预算完成的状况发生。成本估计、预算、工作分解结构和排程是具有相互关系的。项目成本的估计是基于工作分解结构的要素以及工作包层级而建立。项目预算的估计背景为了作好预算，必须对项目所需的资源种类、资源数量、何时使用资源、成本如何等问题做出预测，每项预测皆会牵涉到不确定性。一项有经验的成本预测活动，能够根据小范围的实验推估整体。软件开发的预计，极易产生偏差，其不确定性通常高于其他类型项目。每个企业都有自己的成本估计方法和准则，而这些大多来自多年来预测活动的经验累积。谁要关心项目成本?成本估计、预算与成本控制经常被误以为只是项目规划者与会计人员才需要加以关心，这是不正确的。事实上，项目的所有成员都必须对项目成本有所了解。除了项目经理外，一些项目伙伴譬如工程师、系统专家、设计师等等，那些与成本资源有所贴近的人员都与成本的估算有着密切的关系。成本估计的常见来源依据相关的经验，形成某些公式，可以对特定的项目成本做出很好的估计。以其他类似项目的预算和审计报告来参考，但仍存在一定的风险。研发项目，经常会依全公司分配给研发项目的资源，依百分比来分配，如此项目的预算数额在一定时间内，会相对的稳定。项目预算所面临的几个问题?随着时程的发展愈长，因为资源使用预测的变化，替代性或全新的材料、机械或人力资源的改变，都会造成预算的不确定性愈高。除非项目经理了解组织的会计系统，否则无法对项目的预算进行总体控制。资源实际使用的时间和方式，与会计部门所设想的不一致时，通常会影响到项目预算的现金流量。为什么有些项目会超出预算？为什么有些项目会超出预算，有以下的原因：许多成本超支是源于拙劣的成本预估。许多公司没有发展成本预估的标准化程序或是一套规则，同时也没有成本控制的技巧。许多人相信因为执行项目时有为数众多的变量，因此认为超支是不可避免的。这是一种毁灭性的想法，特别是它并不是真的。项目计划和控制通常没有考量到机率问题。确实有效的成本管理必须不断监测项目支出费用并且和工作产出相互比较。预估项目成本考虑项目预估项目成本，一般会包含下列项目：人事费材料费下包厂商及顾问咨询费广告营销实务上最佳的作法是作业负责人来做成本预估，透过其估计，可以防止在整个项目过程中成本预估的偏差。成本预估要符合实际的情况，不可过于灌水或是故意做错误的估算。仪器设备租金差旅费预备金成本估计的基准初步的成本估计，可以透露出项目的概略财务需求为何。项目成本被高估，可能失去得标的机会。估计过低，虽然可能因此赢得合约，却也可能在项目最后阶段超过原先预定的花费。成本估计被用来发展预算并成为项目绩效评估的基准，它与实际的花费状况做比较以作为项目绩效衡量的重要指标。成本类别依发生次数区分会重复发生的成本(Recurring)与不会重复发生的成本（Nonrecurring）依成本类型区分

直接成本与间接成本依行为模式区分变动成本与固定成本依功能之不同区分发展成本、执行作业成本与维护成本成本扩大化项目的定义愈不明确、信息愈缺乏，就愈有可能导致估计成本与最终实际成本不符成本上升或扩大化随实际成本增加，超过原本初始估计的成本越大、越复杂的项目，成本扩大化的范围可能更大：超音速协和号项目成本超越原来估计的5倍。NASA宇宙飞船玤项目也同样比原来的成本估计超过4-5倍。成本估计错误之原因不确定性以及缺乏准确的信息设计或需求的改变环境中经济或社会变量的影响工作无效率、欠缺有效的沟通及管制预估者的过度自负项目合约的种类成本估计错误之应对方式于原始估计当中加入应急费用或准备金以减少不确定性之影响。减少需求及计划的任意与非必要变更。对于长远的项目计划而言，必须将环境中经济或社会变量纳入考虑，进而建立一个通用性原则以方便未来项目价格上的调整。提升效率、加强有效的沟通。寻求专业估计人员或是有丰富工作经验的人的协助。成本估计的发展成本估计的发展与系统发展周期概念阶段(初期/可能性)信息取得困难，估计结果也较不可靠。

定义阶段（细部规划/分析）在定义明确下可提供初步固定价格合约，通常会有预备金以降低估计的不确定性。执行阶段（设计/建构/实施）此阶段成本已较确定，预备金需求也将随着项目的成本估计更加确认而日益缩减。成本估计仍必须进行阶段性修正，以抑制成本扩张并确保符合项目的最终目标项目成本估计范围与阶段关系成本估计技术专家意见法根据其企业经验提供一些合理的建议与约略的估计值(ballparkestimate)直觉（seatofthepants）的估计方式类推估计法

参考过去相似的案件所作的成本估计方法参数估计法

源自于实证或数理关系之估计方法成本工程估计法在工作包或任务层级的个别成本种类的细部成本分析方法成本估计程序-步骤一将工作任务与成本分类藉由将项目分解成工作阶段或从WBS进入工作包而开始。在单纯的项目组织型式中，项目经理应对于项目成本与估计负责。在矩阵式组织里，估计则是项目经理和功能部门经理的共同责任。成本估计程序-步骤二采用适当的估计技术规划者必须衡量项目当时所处情境，成本估计内涵与估计技术，慎选适当的估计模式：专家意见法类推估计法参数估计法成本工程估计法成本估计程序-步骤三进行细部估计细部的估计经常透过标准手册的辅助而获得，它包含了执行特定任务时有关人力与与物料的成本信息成本估计程序-步骤四调和估计最后的成本估计和专业排程必须向公司的管理部门做报告各阶段成本和时间的可能影响。潜在的成本扩大化因素(如通货膨胀)以及项目风险。管理部门再依据报告内容决定是否接受预估结果或要求进行修正。成本估计程序-步骤五降低成本身兼项目经理，当管理部门要求以甚低的预算执行工作，此时可选择：按计划着手进行，并试图迎合预算选择放弃，换人去做项目预算过程重点在项目分解结构中的每项工作包都应该要做成本预估。每项工作包的预算要分配至执行的期间，以便尽可能地可以得知在任一时间点上应该要花费的金额大小。一旦细部作业定义完成，每项作业的时间资源及成本就可以更明确地估计工作包中所有的成本，合计后就构成了工作包成本，所有工作包成本再总计就成了总预算成本。预算编列方式将工作分解结构中主要活动资源之预算编列出来；包含劳工、物料、设备等之资金与相关费用等。预算编列方式：经验编列顺序编列分类编列预算成本评估法(由上至下法)分配总预算成本至各项目－象是人事费、材料费、下包厂商等，藉由工作分解结构中所分出的工作包来建立起每项工作包的总预算成本。下列方法可以建立总预算成本：(1)由上至下法：先将工作范围内的总预算评估审视后，再将总预算按各工作包所需比例往下分配，如此预算相对严谨且稳定。在此观点下，下级人员通常这个预算过程，看做一个零和游戏，任何个体盈利皆以其他方损失为代价预算成本评估法(由下至上法)(2)由下至上法：先估计每项工作包的细项作业成本，再整合所有项目，汇总得到总预算成本。依此法，预算通常是随着工作结构分解而建构起来，最后汇总，再加上应急的储备金而得之。容易让下面夸大对资源的需求，以求自我保护(预算削减或预防风险)。让低层参与预算工作，是对低层管理人员一种良好的管理培训。预算成本评估法(系统预算法)(3)系统预算法是按照任务和费用的预期时间编制项目预算，并依整个系统的收入和成本汇总。月预算任务估计1月2月3月4月5月A700056001400B900038575143C10000375050001250D720048002400合计33200560090071014360502400预算估计过程的改善通常预算估计的过程中，直接成本可明确的被估计，但有一些间接或行政的管理费用，却常被忽略或以一定的百分比来估计，而此也是项目经理所无法控制的部份，此外还有无法预期的风险。故而我们可以使用下列方法来解决：紧急情况储备资金(一般为预估成本5-10%)以「最接近、最乐观、最悲观」的资料估计估算成本时，可以以一种清楚界定资源需求数量、需求时间、需求单位和资源可使用性的信息表格来协助。预算编列表范例会计科目政府厂商金额占总经费%计算方式说明补助款自筹款一、直接薪资

1.薪资二、其他直接费用

1.人事费

2.差旅费

3.业务费

三、间接费用

四、管销费用

小计

合计金额

占总经费%

单位：仟元无利可图的项目开发一项技术知识保持本组织在特定领域的「切入点」获取该项工作的某些部份或其提供的服务为后续合约奠定良好的基础改善自身的竞争地位拓宽产品线或业务领域学习曲线如果项目中包含需要投入大量人力的重覆性工作，那么在进行成本估计的时候，就需要将学习现象考虑进来。学习曲线是基于：随着累计产出每增加一倍，生产一个单位产出所需的时间会随之减少一个固定的百分比，直到不再有显著的改进。除了学习外，还有其他的一些因素需要在进行项目成本估计时加以考虑：如通货膨胀、各种成本因素的变化、废品和破损、人员替换成本，以及为无法预计的困难采取应急准备。应急储备金成本估计的过程有四项基础，即经验、统计方法、限制条件、工作表，不论以何为主或是采取折衷的方式来评估，那些无法预测的因素则需要依据经验，进行相应的准备。应急储备金即在此情形下产生。另外有两个因素，同时会对成本估计及进度安排，产生紧密的影响，即：多数项目皆会涉及到一些我们无法控制的有形媒介：木材会裂开、油画可能沾染污渍。人月神话：工人和时间可以互换的盲点。累积预算成本(CBC)总预算成本分配至每项工作包，工作包再往下分配至所有作业中以便完成项目。不论是由上至下或是由下至上的分配方式，当所有工作包的预算加总时，绝不能超出项目的总预算成本。一旦每项工作包的总预算成本已经建置完成，接下去第二步是分配总预算成本至工作包的工期内。累积预算成本(续)工作包的每项作业依据时程在进行时，每个周期的成本就可以决定，当总预算成本分散至各个时间周期时，在任何一个时间点花费多少钱都会一清二楚。按每个时间周期累加之前的预算成本，所得就是累积预算成本(cumulativebudgetedcost)：先前已执行时程，所完成工作的预算加总。累积预算成本，可做为分析项目成本绩效的基础底线标准。项目周期预算成本表&累积预算成本曲线项目周期预算成本表－包装机器周别总预算成本123456789101112设计244488组构608812121010装置并测试1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100单位：仟元累积预算成本可画出累积预算成本曲线以显示出在项目期间成本支出的情况。整个项目或每个工作包的累积预算成本可做为基础标准，以便和项目中任一时点的实际成本及工作绩效相互比较。累积预算成本曲线实际成本的决定一旦项目开始执行，便需持续追踪实际成本与既定成本，以随时与累积预算成本相互比较。实际成本─项目过程中要持续追踪实际成本，并需要定期地收集支出费用资料，像这样收集系统应包括收集的程序及格式。会计架构的建立要依据工作分解结构中的编码系统，好让每项发生的实际成本做适当的计价。人事成本实际发生费用通常会利用周时间表方式收集。实际成本的决定(续)既定成本即是所谓保证成本或是阻碍成本。既定金额必需要考量支出的时间，因为资金是要在未来付给供应商或下包厂商，当物料或服务送抵并收到发票之后。因为物料或服务在某个时间点上有大笔金额的支出，超过了报告周期上的成本，这些成本则需要用特殊的方式另外计算。实际成本与总预算成本比较，既定金额若在工作上已经支出，则实际成本就应该包含。比较实际成本与预算成本当实际成本的资料收集时，应该要包含任何一项的既定成本，并需要将工作包的金额合计，以便与累积预算成本相比较。可以图表方式，同时显示整个项目每周的实际成本及累积实际成本。累积实际成本可画出一条累积实际成本曲线，并与累积预算成本曲线画在一起，相互进行比较分析。决定工作绩效的价值追踪项目的实际成本是绝对重要的，同时也需要设定系统以定期地、及时地来收集到每项工作包的工作绩效获利价值。如果只是比较累积实际成本与累积预算成本，只能透露项目执行过程的一部份讯息而已，甚至可能导致对项目情况的误判。工作绩效获利价值是指工作实际执行的价值，是整个项目必须决定的关键数据。决定工作绩效的价值(续)获利价值的决定，应包括要收集每项工作包的完成百分比，并转换这项百分比为金额，可以用总预算成本x完成百分比求得。图表7-1显示每项工作包的每周累积完成百分比。而图表7-2显示的是每项工作包的每周累积获利价值。图表7-3将累积获利价值曲线、累积实际成本和累积预算成本绘制在同一张图上，以进行互相比较分析。图表7-1每项工作包每周累积完成百分比周次12345678设计10%25%80%90%100%100%100%100%组构0%0%0%5%15%25%40%50%装置并测试0%0%0%0%0%0%0%0%图表7-2每项工作包每周累积获利价值周次总预算成本12345678设计242.46.019.221.624242424组构6039152430装置并测试16合计1002.46019.224.633394854单位：仟元图表7-3累积获利价值曲线、

累积实际成本和累积预算成本比较图实获值管理图分析项目成本绩效下列成本相关之数值，可分析项目成本绩效：总预算成本(totalbudgetedcost,TBC)累积预算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)累积实际成本(cumulativeactualcost,CAC)累积获利价值(cumulativeearnedvalue,CEV)上述数值可以决定项目是否在预算内执行，以及工作绩效是否与实际成本支出一致。上述数值可以用数值或百分比两种方式表达。实际成本支出若没有和工作所执行的价值保持一致，未来情况会恶化下去。分析成本绩效－成本绩效指数成本绩效指数可以显示项目执行的成本效率：成本绩效指数(CPI)＝累积获利价值/累积实际成本＝CEV/CAC要特别注意观察CPI的趋势，当CPI小于1.0或逐渐变小，就该采取校正行动。分析成本绩效－成本差异成本差异是指工作绩效的累积获利价值与累积实际成本之差。成本差异(CV)＝累积获利价值－累积实际成本＝CEV－CAC这个数值不等于零时，表示工作绩效与实际成本步调并不一致，可能的情形下，尽可能能够大于等于零。成本预测(FCAC)－方法一依据分析整个项目的实际成本绩效，就可以预测出完成项目或工作包所要耗用的总成本。有三种方法可以决定出预测完成成本(forecastedcostatcompletion,FCAC)：

(1)假设剩余执行的项目或工作包与已经执行完成的工作有相同效率，则：预测完成成本(FCAC)＝总预算成本/成本绩效指标＝TBC/CPI成本预测(FCAC)－方法二(2)假设不考虑过去执行完成项目或工作包的效率，剩余要执行的部分完全根据预算来估计预测完成成本：预测完成成本(FCAC)＝累积实际成本＋（总预算成本－累积获利价值）＝CAC+(TBC–CEV)此种方法假设剩余的工作执行效率为1.0，来计算预测的完成成本。成本预测(FCAC)－方法三(3)重覆估算所有剩余要执行的工作并且将重覆估算的结果加上累积实际成本：预测完成成本(FCAC)＝累积实际成本+重覆估算剩余执行工作如果项目经验持续呈现变异，或是改变的幅度增加，那么这种方法就会很耗时。成本计划及控制项目开始时，监控实际成本及工作绩效，以确保每件事都在预算之内是十分重要的。项目期间应定期监控下列与成本相关的参数：从项目开始累积实际耗用成本。从项目开始工作执行的累积获利价值。从项目开始依时程累积计划预算耗用成本。上述参数相互比较，评估成本是否控制于预算内，工作执行价值与实际成本支出是否呈现平行或符合预期。若项目执行期间内发觉超出预算或工作执行价值与未赶上实际成本，矫正行动须即刻执行。成本控制定期规律地分析成本绩效是有效控制成本的关键，尽早确立成本差异及缺乏效率的作业，以便在情况变坏前采取矫正行动，这是重要的。一旦项目成本脱离控制，就很难在预算内完成项目。成本控制要包含下列项目：分析成本绩效，决定是否采