第三章-战略分析-资源与能力分析

第三章战略分析——资源与能力分析

（企业内部条件分析）

所谓企业内部条件是指企业可以加以控制的内部因素。企业内部条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。对企业内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效的利用企业的资源；同时对企业的劣势，能够加以避免或采取积极改进的态度。机遇总是垂青有准备的人！

内部条件决定论

优势和劣势的相对性和可转化性

机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件内部分析:对组织意图的影响组织意图

使命目标企业运营

组织应该为谁服务？意图应该如何决定？业务伦理

哪些意图应该是优先的？为什么？利益相关者

组织为谁服务？文化背景

哪些意图是优先的？为什么？资源和战略资产竞争力和能力§3—1企业资源分析一.企业资源的分类

资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。（一）按是否容易辨识和评估划分•

（1）有形资源—可见的、能量化的资源。容易被识别、容易估计其价值。如土地、建筑物、工厂、设备、原材料等；（2）无形资源—根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。包括商标、专利、工业知识产权、合同协议、商业秘密、声誉、技术或市场营销诀窍、商业交易网络、企业文化等。包括技术资源和声誉资源两大类。§3—1企业资源分析

一.企业资源的分类（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分：（1）短周期的资源（2）标准周期的资源（3）长周期的资源持续水平

长周期的资源：专利、品牌强有力的保护屏障标准周期的资源：大规模标准化生产达到有效生产的过程

短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度图3-1企业资源可持续性层次§3—1企业资源分析

二.企业资源分析过程1.分析现有资源（1）管理者和管理组织资源；（2）企业员工资源；（3）市场和营销资源；（4）财务资源；（5）生产资源；（6）设备和设施资源；（7）组织资源；（8）企业形象资源§3—1企业资源分析

二.企业资源的分析过程2.分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3.分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4.进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析§3—2企业能力分析

企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能企业资源企业能力核心竞争力企业竞争优势一.企业产品—市场营销能力分析二.企业财务能力分析三.企业管理组织效能分析四.生产管理能力分析五.企业文化分析六.技术开发和技术进步能力分析七.企业资源分析图3-2以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会

认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势

选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力第五步第四步第三步第二步第一步第六步

一.企业产品—市场营销能力分析

（一）市场环境分析

1.行业动向分析：了解行业整体的供需情况和竞争状态，预测产品的市场需要量，掌握行业发展趋势。（1）销售趋势分析（2）产品普及率分析（3）竞争关系分析（4）技术发展趋势分析（一）市场环境分析

2.消费者行为的分析：

在于掌握消费者的购买动机和对产品的具体要求，勾画出典型的消费者形象。（1）销售对象分析（2）购买动机分析（3）购买过程的分析（一）市场环境分析

3.企业形象分析：调查企业在消费者心目中的影响，了解市场对企业或产品的评价。（1）产品或企业知名度分析（2）消费者意见的分析（3）中间商意见的分析（二）产品的市场强度分析

1.产品的市场地位分析：除通过企业形象分析进行定性的评价外，还可以利用：（1）市场占有率（2）市场覆盖率2.产品的收益性分析：（1）销售额分析（2）边际利润率（3）量本利分析（二）产品的市场强度分析

3.产品的成长性分析：（1）销售增长率（2）市场扩大率4.产品强度分析分析：是企业的产品相对于竞争产品，在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。是衡量产品竞争性的指标。运用对比分析法。5.产品构成分析：对企业各种产品进行组合分析。（三）营销活动能力分析

1.营销组织分析：（1）营销组织机构分析（2）营销人员素质分析（3）营销管理资料分析2.营销业绩分析：（1）计划完成率分析（2）地区发展性分析（3）营销活动效率分析（三）营销活动能力分析

3.销售渠道分析：（1）销售渠道结构分析（2）中间商评价（3）销售渠道管理分析4.促销活动分析5.营销计划分析：销售预测、确定目标销售额、分解目标销售额、和制定实施计划。二.企业财务分析

一是企业财务管理水平的分析，主要包括：筹资决策分析、投资决策分析、分配决策。

二是企业财务状况分析，广义的财务状况分析是指企业经济效益综合分析，一般包括企业收益性、成长性、流动性、安全性、生产性分析。

表3-2企业收益性指标

收益性比率基本含义计算公式1.资产报酬率

2.所有者权益报酬率3.每股利润

4.股利发放率5.市盈率6.销售利税率7.销售毛利率8.销售净利率9.成本费用利润率

反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报

反映股东权益的报酬

反映股东权益的报酬反映股东权益的报酬反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业为取得利润所付代价

（净收益+利息费用+所得税）/平均资产总额税后净利润/所有者权益

（净利润-优先股股利）/普通股发行在外平均股数每股股利/每股利润每股市价/每股利润利税总额/净销售收入销售毛利/净销售收入净利润/净销售收入（净收益+利息费用+所得税）/成本费用总额

表3-3企业安全性指标

安全性比率基本含义计算公式1流动比率

2速动比率

3资产负债率

4所有者（股东）权益比率5利息保障倍数反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业经营所得偿付借款利息的能力流动资产/流动负债

速动资产/流动负债

负债总额/资产总额

所有者权益/资产总额

税息前利润/利息费用表3-4企业流动性指标

流动性比率基本含义计算公式1.存货周转率2.应收账款周转率

3.流动资产周转率

4.固定资产周转率

5.资产周转率反映存货的变化速度反映年度内应收账款转为现金的平均次数反映流动资产的使用效率

反映固定资产的使用效率

反映全部资产的使用效率销售成本/平均存货销售收入/平均应收账款销售收入/平均流动资产总额销售收入/平均固定资产总额销售收入/平均资产总额

表3-5企业成长性指标

流动性比率基本含义计算公式1销售收入增长率2税前利润增长率3固定资产增长率4人员增长率5产品成本降低率反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势本期销售收入/前期销售收入本期税前利润/前期税前利润本期固定资产/前期固定资产本期职工人数/前期职工人数本期产品成本/前期产品成本表3-6企业生产性指标

生产性比率基本含义计算公式1.人均销售收入2.人均净利润3.人均资产总额4.人均工资反映企业人均销售能力反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业经营成果分配状况销售收入/平均职工人数净利润/平均职工人数资产总额/平均职工人数工资总额/平均职工人数

注：1、2、3……分别为“五性”中各个具体指标的代号

图3-3雷达图

三．生产管理分析

美国管理学者罗杰尔•斯格罗德尔认为生产管理分析包括以下五种职能或决策领域：加工工艺和流程、生产能力、库存决策、劳动力决策（主要涉及工作设计、绩效测定、工作标准和激励方法等内容）、质量（具体内容包括质量控制、样品、质量检测、质量保证和成本控制等）。

四．企业管理组织效能分析

企业管理组织所涉及的问题纷繁复杂，对其分析应采取适当的方法与角度。一般可考虑：

1．从分析职务体系入手，看管理岗位、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。

2．从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可能性。

四．企业管理组织效能分析

3．从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。

4．从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。

5．从分析管理体制入手，发现组织中集权、分权是否有改善的余地。

6．从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。

7．从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。五.企业文化分析

所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。企业文化分析的主要内容：（1）企业文化现状分析。（2）企业文化建设过程分析。（3）企业文化特色分析。（4）企业文化与战略目标、战略与内外环境的一致性分析。（5）企业文化机制分析。§3—3企业核心竞争能力分析

一.企业核心竞争能力的概念及判断标准

企业核心竞争力有两个相互补充的来源：一是企业所具有的资源；另一是企业的能力。•

资源：（1）有形资源—如土地、建筑物、工厂、设备、原材料等；（2）无形资源—包括商标、专利、工业知识产权、合同协议、商业秘密、声誉、技术或市场营销诀窍、商业交易网络、企业文化等。•

能力：是指企业协调资源并将其发挥作用的技能。一.企业核心竞争力的概念及判断标准

（一）企业核心竞争力的概念及内涵核心竞争力理论被认为是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一。

“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（GaryHamel）在《哈佛商业评论》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》一文中提出。

一.企业核心竞争力的概念及判断标准

（一）企业核心竞争能力的概念及内涵

概念一：普拉哈拉德和哈默指出：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。他们同时又提出“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力”。一.企业核心竞争力的概念及判断标准

概念二：Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。

Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。一.企业核心竞争力的概念及判断标准

麦肯锡(Mckinsey＆Company)中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司”。

一.企业核心竞争力的概念及判断标准

概念三：国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解。总的来说，“形不同而质同”。可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

一.企业核心竞争力的概念及判断标准

或:在具有重要竞争意义的公司经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

只有在顾客只能选择适应你的时候，你的竞争力才能叫核心竞争力，所以，核心竞争力的唯一特性是他的垄断性，你的核心竞争力必须是一种垄断能力，体现在外部，就是你必须具有制定行业标准和游戏规则的能力，这从顾客的角度说，叫品牌，从行业竞争的角度说，才叫核心竞争力。一.企业核心竞争力的概念及判断标准

作为企业的核心能力，必然有种种特点。究其最根本的特征，则是三条，其他不同的特点，可以从这三条衍生出来。一是用户价值：能够为用户带来巨大而超常的价值，对最终产品中的顾客利益有突出贡献；二是可扩展性：能够支撑多种核心产品，提供进入各种市场的潜能。三是独特性：竞争对手难以复制和模仿。一.企业核心竞争力的概念及判断标准

企业核心竞争力的特征主要表现在：（1）创造价值的超常性；（2）竞争方式的独特性；（3）难以模仿和超越的领先性；（4）与企业整体的不可分割性；（5）覆盖企业经营范围的全面性。（二）企业核心竞争力的判断标准

1.独特而有价值的资源——企业核心竞争力的基础（1）资源的稀缺性（2）资源的不可或难以模仿性

物理上独特的资源：物质本身的特性所决定的具有路径依赖性的资源：指那些必须经过长期积累才能获得的资源具有因果含糊性的资源：指企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释具有经济制约性的资源：指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，单因市场空间有限不能与其竞争的情况（二）企业核心竞争力的判断标准

2.判断标准：（1）有价值的能力。是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。（2）独特的能力。是指企业现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。（3）难于模仿的能力。是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力。是指不具有战略对等资源的能力。二.企业核心竞争力分析的内容

1.主营业务分析：（1）企业是否有明确的主营业务——主营领域明确程度；（2）企业优势是否体现在主营业务——主营领域收益占总收益的份额；（3）主营也是否有稳定的市场前景——主营业务市场前景预测；（4）主营业务领域与竞争对手相比的竞争地位——主营业务领域市场占有率及行业排名。二.企业核心竞争力分析的内容

2.核心产品分析：核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。分析内容：企业是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延展性、扩大虚拟份额的可能性和具体思路等。分析方法和指标：市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长速度及未来市场前景预测等。图3-4核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争

整合核心能力之争

扩大核心产品份额之争

扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次

二.企业核心竞争能力分析的内容

3.核心能力分析（1）核心能力分析的主要内容：①支持企业主营业务和核心产品的核心技术与专长；②核心技术与专长的价值性、独特性、难于模仿性、不可替代性；③核心技术与专长的发挥，带来的优势，强度；④保护和发展核心技术与专长的做法、方案和未来计划。（2）企业培育核心能力的方法：

一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能与资源。实质是外部核心能力的内部化。——存在产生依赖性和核心技术外泄的问题，是辅助方法。二是组成战略联盟实现企业间资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能。——存在产生依赖性和核心技术外泄的问题，是辅助方法。三是通过企业自身力量发展核心能力。——主要方法。

（3）对企业核心竞争力的管理工作：①辨别现有的核心能力；②制定获取核心能力的计划；③培育核心能力；④部署、扩散核心能力；⑤保护并保持核心能力的领先地位。可以运用核心能力矩阵的分析方法进行分析，帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。（见下图）

图3-5核心能力分析矩阵核心能力新的现有的现有的新的市场Ⅰ大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务Ⅲ填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会

4.企业核心能力的形成

（1）建设一支知识结构合理的技术、管理队伍；（2）经营者具有敏锐的市场眼光和超前意识（3）培育企业成为一个“学习型组织”（4）要以核心技术和核心产品为基础（5）企业核心竞争力的形成与企业各种资源的投入密切相关

§3—4企业战略分析方法

一.SWOT分析法

SWOT分析法是企业为了综合评价企业外部环境和企业内部条件对于企业战略的影响情况，实现企业内外环境要素的最佳配合而采用的一种战略分析方法。

S—（Strengths）：强项或优势

W—（Weeknesses）：弱项或劣势

O—（Opportunitis）：机会

T—（Threats）：威胁机会劣势优势威胁企业外部环境分析企业内部条件分析

战略问题

一.SWOT分析法

SWOT分析作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具。其主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会、威胁因素，并特别将其中与战略相关的因素分离出来，在一定程度上为企业提供战略思路。

SWOT还可以作为企业战略制定的一种方法，为企业提供了四种可以选择的战略思路

外部环境

内部条件优势S劣势W机会OSO战略思路利用企业优势，抓住外部机会的战略（发展型战略）WO战略思路利用外部机会，克服企业劣势的战略（稳定型战略向发展型战略转变）威胁TST战略思路利用企业的优势，避开或减轻外部威胁的战略（多种经营战略）WT战略思路克服企业劣势，避开外部威胁的战略（紧缩型或防御型战略）二.经验效益法

（一）基本概念所谓经验曲线（经验效益、学习曲线）是指企业在生产产品、提供服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本不断下降。注意与规模经济概念的区别。二.经验效益法

（二）基本原理经验曲线的概念产生于第二次世界大战期间，当时美国军队对飞机的生产效应问题进行研究。研究表明，随着飞机装配数量的增多，单位劳动成本下降。具体而言，当飞机累积量成倍时，飞机生产的单位成本会下降20%，就是说，当企业生产到第200架飞机时，其单位生产成本会比生产第100架飞机时的成本少20%。由此，企业界和学术界建立起经验曲线的概念。二.经验效益法

（二）基本原理经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b

式中：q—现时的经验(累积产量)；n—以前某时的经验(累积产量)；Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b—常数，取决于学习率x。单位成本经验（累计产量）图3-1典型的经验曲线

（三）经验曲线形成的原因

1．劳动效率提高2．劳动分工与工作方法的优化3．工艺的改进4．设备效率提高5．产品的改进6．资源的有效利用（四）经验曲线的战略意义

企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为基础的定价策略时，确定本企业的经验曲线并且监视竞争对手的经验曲线至关重要基于经验曲线的成本领先优势建立有三种主要情况：

1.企业与竞争对手X%相同，Cn相同。则增加q。

2.企业与竞争对手X%相同，使Cn尽可能低。则可使Cq较低。

3.获取较低的X%（学习率）。（四）经验曲线的战略意义

对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：（1）如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。（四）经验曲线的战略意义

（2）在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如图3-9所示。（3）加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如图3-10所示。r—竞争对手b—企业图3-8学习率与起点成本相同的经验曲线单位成本经验（累计产量）QbQrCrCb

竞争对手的经验曲线企业的经验曲线经验（累计产量）单位成本图3-9不同起点成本的经验曲线CrCbQ

企业的经验曲线

竞争对手的的经验曲线单位成本经验（累计产量）图3-10不同学习率情况下的经验曲线QCbCr

三.价值链分析

企业要分析自己的内部资源，判断可以由此产生的竞争优势，则需要确定自己的价值活动，识别价值活动的类型，最后构成有自己特色的价值链。（一）基本原理美国哈佛商学院波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务支持性活动基本活动图3-11价值链润利边际

（二）价值链的主要活动

1．主体活动这是指生产经营的实质性活动，一般可在细分为内部后勤（原料供应）、制造（生产加工）、外部后勤（成品储运）、市场营销和售后服务等五种活动。每一种活动又可根据具体的行业和企业的战略再进一步细分成若干项活动。具体讲：（二）价值链的主要活动

（1）内部后勤（原料供应）——是指产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。（2）制造（生产加工）——是指将投入转化成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。（二）价值链的主要活动

（3）外部后勤（成品储运）——是