中交集团基建施工板块工程承包类项目收尾管理指导意见(试行)

中交集团基建施工板块工程承包类项目收尾管理指导意见(试行)一、总则1.1目的依据为规范中交集团基建施工板块工程承包类项目收尾阶段管理行为，明确各层级管理职责，压缩收尾周期，降低收尾成本，防范收尾阶段各类风险，保障项目收益颗粒归仓，依据《中华人民共和国建筑法》《建设工程价款结算暂行办法》《中央企业投资项目管理办法》及集团《项目管理手册》《成本管理办法》等相关法律法规和制度规定，结合基建施工板块项目特点，制定本指导意见。1.2适用范围本意见适用于集团及各子分公司、直属项目部承建的公路、铁路、港口、航道、市政、城市轨道交通、水利水电、机场等基建施工类工程承包项目（含EPC、PPP项目施工端板块），专业分包、劳务分包项目收尾管理可参照执行。1.3术语定义本意见所称项目收尾阶段，是指项目完成合同约定全部工程实体施工内容，经预验收合格后，至完成竣工交付、竣工结算、资产移交、保修期满、项目绩效考核兑现、全部档案资料归档、项目管理机构撤销的全流程管理阶段。收尾阶段总周期原则上不超过以下时限：投资额10亿元及以下项目：自预验收合格之日起18个月内完成全部收尾工作；投资额10-50亿元项目：自预验收合格之日起24个月内完成全部收尾工作；投资额50亿元及以上特大型项目：自预验收合格之日起36个月内完成全部收尾工作；特殊情况需延长收尾周期的，需经二级单位总经济师审批，最长延长期限不得超过12个月。1.4基本原则1.分级管控原则：集团层面统筹收尾管理规则制定、重大项目督导、共性问题协调；二级单位负责本单位收尾项目统筹管理、资源配置、考核监督；三级单位及项目部负责收尾工作具体落地执行。2.责任延续原则：项目原项目经理为收尾工作第一责任人，原则上在收尾工作全部完成前不得调动；确需调动的，需签订《收尾工作责任移交书》，明确原责任人后续配合义务，新任负责人承接全部收尾责任。3.效益优先原则：收尾阶段所有工作以实现项目收益最大化、资金回收最大化为核心，优先推进竣工结算、应收账款回收工作，减少非必要成本支出。4.风险闭环原则：全面梳理收尾阶段质量、安全、法务、资金、信访等各类风险，建立风险台账，明确化解时限，实现风险销号管理。二、收尾阶段启动与组织管理2.1收尾启动条件项目满足以下全部条件后，由项目部向三级单位工程管理部门提交《项目收尾阶段启动申请》，经三级单位审核、二级单位工程管理部门备案后，正式进入收尾阶段：1.完成合同约定的全部工程实体施工内容，无重大漏项；2.各分部、分项工程验收合格，质量检测资料齐全；3.现场剩余工程物资、周转材料已完成盘点清查；4.劳务班组、专业分包队伍已基本退场，无大规模群体性纠纷隐患。2.2收尾机构组建进入收尾阶段后10个工作日内，项目部需结合收尾工作实际需求，组建专项收尾工作组，人员配置不得低于以下标准：投资额10亿元及以下项目：配置不少于5人，包含项目负责人1名、技术负责人1名、商务结算人员2名、综合协调人员1名；投资额10-50亿元项目：配置不少于8人，包含项目负责人1名、技术负责人1名、商务结算人员3名、资料管理人员1名、法务协调人员1名、综合协调人员1名；投资额50亿元及以上项目：配置不少于12人，根据结算专业分类、资料体量、外部协调需求增设专项岗位。收尾工作组成立后需明确各岗位职责、工作目标、完成时限及考核标准，报二级单位人力资源、工程管理、商务管理部门备案。原项目部其他人员可有序分流，但需做好工作交接，严禁出现资料丢失、责任真空问题。2.3收尾策划编制进入收尾阶段后20个工作日内，收尾工作组需编制《项目收尾工作策划书》，经三级单位审核、二级单位审批后执行，策划书应包含但不限于以下内容：1.收尾工作总体目标及分节点进度计划：明确竣工预验收、正式验收、竣工资料移交、结算上报、结算审核定案、应收账款回收、保修责任落实、人员分流、机构撤销等关键节点的完成时间、责任人员；2.收尾阶段成本预算：细化办公费、差旅费、招待费、维修费、人员薪酬等各项费用预算，总预算原则上不得超过项目合同额的0.2%，且不得超过剩余预计收益的5%；3.风险清单及应对措施：全面梳理质量保修、结算争议、欠款回收、分包纠纷、农民工工资、信访维稳等各类风险，逐项明确风险等级、应对措施、化解时限；4.资源配置计划：明确人员、资金、技术等各类资源的配置方案，以及需要上级单位协调支持的事项。2.4分级督导机制1.三级单位：每半月对所属收尾项目开展一次现场督导，及时协调解决现场存在的问题，每月向二级单位报送收尾工作进展报表；2.二级单位：每月对本单位收尾项目进行一次全覆盖排查，对投资额20亿元以上、收尾周期超过12个月的重点项目进行现场督导，每季度向集团工程管理部报送本单位收尾项目整体情况；3.集团层面：每季度对全集团收尾项目进行梳理通报，对投资额50亿元以上、收尾周期超过24个月、存在重大风险的项目进行挂牌督办，定期组织收尾管理经验交流培训。三、竣工交付管理3.1竣工预验收项目完成全部实体施工内容后，项目部应先组织内部自验，对照设计图纸、合同约定逐项核查工程完成情况及质量情况，形成《自验问题整改清单》，明确整改责任人及整改时限，整改完成率100%后方可向建设单位提交预验收申请。预验收由建设单位组织，设计、监理、勘察、施工等单位参与，项目部需安排技术、质量、施工等相关人员全程参与，对验收提出的问题逐项登记，建立《预验收问题台账》，一般问题需在15个工作日内整改完成，涉及结构安全、使用功能的重大问题需制定专项整改方案，经监理、设计单位审批后实施，整改完成后重新申请复验。预验收合格后，需取得各方签字确认的《竣工预验收意见书》，作为正式验收的前提条件。3.2正式竣工验收预验收问题整改完成后，项目部应及时向建设单位提交正式竣工验收申请，配合建设单位完成规划、消防、环保、人防、档案等专项验收，提前梳理各专项验收要求，针对性准备验收资料，确保专项验收一次性通过率达到100%。正式竣工验收前，项目部需完成竣工图编制工作，竣工图必须与工程实体一致，变更内容需在图上明确标注，附设计变更通知单、变更审批手续，经项目技术负责人、监理单位总监理工程师审核签字后加盖竣工图章。正式验收过程中，项目部要安排专人负责对接验收组提出的问题，能当场答复的当场答复，需要整改的当场明确整改时限，验收合格后7个工作日内取得《竣工验收合格证书》，并同步完成工程实体移交，与建设单位签订《工程移交证书》，明确移交日期、保修起始日期、移交范围，以及移交后的现场管理责任划分。3.3竣工资料管理竣工资料实行“同步收集、分类整理、专人负责、限期归档”制度，从项目开工起即安排专职资料员负责资料收集整理，进入收尾阶段后重点做好资料查漏补缺、组卷归档工作：1.资料内容需涵盖工程前期文件、施工技术资料、质量验收资料、物资检测资料、变更索赔资料、验收证书等全部内容，符合《建设工程文件归档规范》（GB/T50328）及项目所在地档案管理部门、建设单位的归档要求，真实性、完整性、规范性合格率达到100%；2.资料组卷完成后，需分别提交建设单位、监理单位、档案管理部门审核，审核通过后按要求完成移交，取得《档案移交回执》；3.项目部需留存一套完整的纸质资料及电子资料，在项目收尾完成后30个工作日内移交二级单位档案管理部门归档，电子资料需同步上传集团项目管理信息系统，确保可追溯、可查询。3.4现场清场管理工程实体移交后1个月内完成现场清场工作：1.剩余物资处置：对现场剩余的钢材、水泥、砂石等原材料，周转材料、小型机具等进行全面盘点，优先调拨至其他在建项目，无法调拨的通过公开竞价方式处置，处置收入全额计入项目收益，严禁私自变卖、截留处置收入；2.临时设施拆除：现场临时办公用房、生活用房、临时便道、临时水电设施等全部拆除，完成场地复垦、生态恢复，满足合同约定及地方政府环保要求，取得相关部门的验收确认；3.人员及设备清退：除收尾工作组人员外，其他施工人员全部退场，自有机械设备退回单位设备管理部门，租赁设备完成费用结算后清退，避免产生闲置费用。四、竣工结算管理4.1结算资料编制工程实体施工完成后3个月内（特大型项目可延长至6个月）完成竣工结算资料编制工作，资料编制需遵循“全面、准确、有据、闭环”原则，包含但不限于以下内容：1.招投标文件、合同文件及补充协议；2.竣工图纸、竣工验收证书、工程移交证书；3.设计变更通知单、技术核定单、现场签证单，所有签证需附对应的照片、会议纪要、工程量计算式、费用审批单等支撑材料，签字盖章手续齐全；4.索赔申请及批复文件，附索赔事件发生的证明材料、工期及费用计算依据、往来函件等；5.人材机价格调整依据，包括政府发布的价格信息、材料采购合同、发票、价格调整的会议纪要等；6.甲供材、甲指分包的结算资料，以及双方确认的扣款清单；7.已付款台账、预付款抵扣台账、质量保证金扣留台账。结算资料编制完成后，需经项目部商务负责人、项目负责人、三级单位商务管理部门、二级单位商务管理部门逐级审核，确保结算资料无漏项、计算无错误、支撑材料无缺失，上报结算值较项目目标成本收益偏差率控制在±2%以内。4.2结算上报与对接结算资料审核完成后10个工作日内正式上报建设单位，取得结算资料签收凭证。结算上报后实行“专人对接、动态跟进、定期汇报”制度：1.安排固定的商务人员负责结算对接工作，不得随意更换对接人员，对接人员需全面掌握结算内容、争议事项及谈判底线；2.每周与建设单位、审核单位对接一次，掌握审核进度，对审核提出的问题2个工作日内予以答复或补充资料，避免因资料不及时导致结算延误；3.每月向二级单位商务管理部门报送结算进展情况，说明存在的问题及需要协调的事项。4.3结算争议处理建立结算争议分级协调机制，根据争议金额大小实行分层处理：1.争议金额在500万元以下的，由项目部牵头协调，三级单位商务、法务部门配合，原则上1个月内协商解决；2.争议金额在500-2000万元的，由三级单位牵头，二级单位商务、法务、技术部门参与，成立专项谈判小组，原则上3个月内协商解决；3.争议金额在2000万元以上的，由二级单位牵头，集团商务管理部、法律合规部、技术中心配合，制定专项谈判方案，必要时可引入第三方造价咨询机构提供技术支持。所有争议事项优先通过协商谈判解决，确需通过仲裁、诉讼方式解决的，需提前开展风险评估，经二级单位总法律顾问、总经济师审批后实施，严禁未经审批擅自启动法律程序。4.4结算定案与台账管理结算审核完成后，及时签订《竣工结算定案书》，明确最终结算总金额、已付款金额、剩余应付款金额、质量保证金金额及支付时间。结算定案后7个工作日内，项目部需将结算资料报送二级单位商务管理、财务、审计部门备案，更新项目结算台账、应收账款台账，台账信息需包含结算金额、已开票金额、已收款金额、欠款金额、欠款单位、付款节点、责任人等内容，确保账实一致、账账一致。竣工结算目标完成率纳入二级单位年度绩效考核，要求年度竣工项目结算完成率不低于90%，三年以上收尾项目结算清零率达到100%。五、资金回收与成本管控5.1应收账款回收结算定案后，严格按照合同约定回收剩余工程款，应收账款回收遵循“谁经办、谁负责、终身追责”原则：1.常规应收账款：根据合同约定的付款节点，提前30天向建设单位发出付款提示，及时提交付款申请资料，确保到期款项100%按时回收；2.逾期应收账款：对逾期3个月以内的欠款，由收尾工作组负责人牵头催收，每月至少上门对接2次；逾期3-6个月的欠款，由三级单位分管商务的领导牵头催收；逾期6个月以上的欠款，由二级单位挂牌督办，纳入专项清欠台账，综合运用债务重组、债权转让、保理、资产抵偿等方式进行回收；3.质量保证金：在保修期满前1个月，主动对接建设单位开展质量回访，确认无质量问题后及时提交保证金退还申请，确保保修期满后1个月内完成保证金回收。应收账款回收率考核要求：结算定案后6个月内回款率不低于结算额的95%，12个月内回款率达到100%（不含质量保证金）。对清收贡献突出的单位和个人，可按收回逾期欠款金额的0.5%-2%给予奖励；对未按要求完成清收任务的，严肃追究相关责任人责任。5.2分包分供结算管理项目进入收尾阶段后，同步开展分包、分供结算工作，严禁出现“总包结算未完成、分包结算已超付”的倒挂问题：1.分包结算：所有劳务分包、专业分包结算需在总包结算上报前完成初审，总包结算定案后1个月内完成最终结算，结算时严格扣除质量保证金、安全罚款、甲供材超领款、水电费等费用，结算金额不得超过合同约定及总包对应项的结算金额；2.分供结算：材料、设备租赁等分供结算需在物资清退完成后1个月内完成，对材料损耗超合同约定的，按约定扣除相应款项，所有分供结算需附供货验收单、租赁台班确认单等支撑材料；3.结算支付：分包分供款项支付严格按照合同约定执行，支付比例不得超过合同约定的支付比例，且不得超过总包已收款的对应比例，预留不低于结算额3%的质量保证金，待总包质量保证金回收后再予以支付。5.3收尾成本管控严格执行收尾阶段成本预算，实行“一支笔”审批制度，所有成本支出需经项目负责人审核、三级单位总经济师审批后方可支付：1.人员薪酬：收尾工作组人员薪酬实行“基本薪酬+绩效薪酬”制度，基本薪酬按原岗位标准的80%发放，绩效薪酬与收尾节点完成情况挂钩，全部收尾工作完成后统一兑现；对收尾周期超过6个月的项目，逐步缩减人员配置，减少薪酬支出；2.日常费用：办公费、差旅费、招待费等严格控制在预算范围内，超预算支出需提前报二级单位总经济师审批，严禁发生与收尾工作无关的费用支出；3.维修费用：保修期内的维修工作优先原分包队伍实施，费用从分包质量保证金中扣除；原分包队伍无法实施的，需委托第三方维修的，提前编制维修预算，经三级单位审批后实施，维修费用及产生的索赔损失及时向责任方追偿。收尾阶段成本需每月进行盘点分析，对超预算的及时查找原因，制定纠偏措施，确保收尾阶段总成本控制在预算范围内。六、风险管控与保修管理6.1风险台账管理进入收尾阶段后，收尾工作组需全面梳理各类风险，建立《收尾项目风险台账》，每周更新风险化解进展，实行销号管理：1.质量风险：重点排查结构安全、使用功能等方面的质量隐患，提前制定维修预案，避免出现大规模维修、业主索赔问题；2.法务风险：梳理所有未结的分包分供纠纷、农民工工资纠纷、材料款纠纷，建立案件台账，明确应对方案，避免出现账户冻结、企业信用受损等问题；3.信访维稳风险：定期排查农民工工资支付情况、分包队伍欠款情况，对存在信访隐患的，提前制定化解方案，确保不发生大规模群体性上访事件；4.信用风险：及时对接建设单位、地方政府主管部门，避免出现因业主投诉、未及时履约导致的企业信用扣分、行政处罚等问题。6.2保修管理工程移交后，严格按照合同约定及《建设工程质量管理条例》规定履行保修责任：1.建立保修台账，明确各分部分项工程的保修范围、保修期限、责任人，留存建设单位、使用单位的联系方式；2.接到维修通知后，24小时内派人到达现场核查情况，属于保修范围的，一般问题72小时内维修完成，涉及使用功能的重大问题3个工作日内制定维修方案，经建设单位确认后组织实施，维修完成后由建设单位签字验收；3.对不属于保修范围的问题，及时向建设单位说明情况，提供维修方案，按双方协商的费用标准有偿维修。6.3项目审计结算定案后，二级单位审计部门需在3个月内完成项目竣工审计，重点审计项目成本收支情况、结算真实性、费用合规性、目标责任完成情况，出具审计报告，作为项目绩效考核的依据。对审计发现的管理漏洞、违规违纪问题，及时督促整改，涉