教学材料《管理学原理》-第6章

一、领导与领导者的含义在我国，无论在理论上，还是在实践中，对领导和领导者都没有作明确的区分，二者混用的现象十分普遍。我们认为，将领导作为一种管理职能看待，把领导和领导者从理论上作一个区分是必要的。1.领导的含义所谓领导，就是影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或影响。这是目前较为普遍的一种定义。但也有其它一些定义很有影响，如领导是一种引导和促使下属为目标努力的艺术；领导是一种程序，这种程序包括了指挥和激励；领导是一种说服力等等。从领导的定义可以看出，领导也是一个系统，这个系统由以下要素构成：第一节领导与领导者下一页返回①领导行为的主体。这也就是我们常讲的领导者，它是一个人或一个集团，是实施领导的人或集团。领导主体在领导行为中起着关键的作用。②领导对象。即领导者的部下、追随者或者说是受领导行为的影响者，它也是人或由人组成的群体。③领导目的及实现目的手段。目的就是领导目标的预期，其手段主要指指挥、激励、沟通以及领导艺术等。④领导力量。指领导者拥有影响下属或追随者的能力，主要包括职权和个人影响力。综上所述，领导包括以下三层含义：第一，领导必须有领导者与被领导者，没有部下的领导者谈不上领导。第二，领导本身是一个活动过程，这个过程是由领导者、被领导者和客观环境之间相互作用的动态平衡过程。第一节领导与领导者上一页下一页返回第三，领导的目的是通过影响下属来达到组织的目标。为了正确地理解领导的含义，就必须明确领导与管理的区别于联系。按照两者的定义来看，管理活动比领导活动的范围要广泛得多，领导只是组织中若干管理活动的一种。此外，领导是相对于人而言的，即人需要领导；而管理不仅对人，也对事，如财、物、信息等。2.领导者的含义领导者就是在组织中承担领导职责，实施领导过程的人。领导者在一个组织中充当着重要的角色，在带领、指导和影响组织成员为实现组织目标而努力的过程中起着关键作用。正如领导区别于管理一样，领导者与管理者也有着如下区别：第一，在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。第一节领导与领导者上一页下一页返回领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。第二，在自身素质方面：不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。因此，在自身素质方面，领导者需要积极、大胆，随和，具有拓展创新精神，善于搞好人际关系；管理者需要冷静，理智、客观。第一节领导与领导者上一页下一页返回第三，在工作侧重点方面：领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差；领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。领导者强调“有机的情感非逻辑”，管理者强调“机械的效率逻辑”。第四，在工作方法方面：领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性。因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事；领导者倾向于运用激励，即通过调动组织成员积极性来达成目的，而管理者倾向于运用控制，即按照给定条件和预定的目标，对受控对象施加影响。第一节领导与领导者上一页下一页返回综上所述，领导者与管理者虽有相同之处，但绝不可以混为一谈，正确认识两者的区别与联系有助于对日常的管理活动进行更好的把握，从而促进组织的发展。二、领导的功能领导的功能指领导者在领导过程中必须发挥的作用。领导的主要功能有如下几点：1.组织功能组织功能是领导的首要功能，组织功能指领导者为实现组织目标，合理地配置组织中的人、财、物，并将组织分散的要素构成一个有机整体的功能。没有领导者的组织过程，一个组织中的人、财、物只可能是独立的要素，难以形成有效的生产力。2.激励功能激励功能指领导者在领导过程中，通过激励方法调动下级和职工的积极性，使之能积极努力地去实现组织目标的功能。第一节领导与领导者上一页下一页返回实现组织的目标是领导者的根本任务，但完成这个任务不能仅靠领导者一个人去动手亲自干。他应在组织的基础上，通过激励功能的作用，将全体职工的积极性调动起来，共同努力，“众人拾柴火焰高”，领导的激励功能，形象他说，就是要使众人都去拾柴。3.控制功能控制功能指在领导过程中，领导者对下级和职工，以及整个组织活动的驾驭和支配的功能。在实现组织的目标过程中，“偏差”是不可避免的。这种“偏差”的发生可能源自于不可预见的外部因素的影响，也可能源自于内部不合理的组织结构、规章制度、不合格的管理人员或员工，纠正“偏差”，消除导致“偏差”的各种因素是领导的基本功能。三、领导权力的构成领导权力的构成，其实就是领导权力的内容。主要有法定权力和自身影响力两个方面。第一节领导与领导者上一页下一页返回（一）法定权力法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。它既受法律、规章制度的保护，又受法律、规章制度的制约，在领导者的权力构成中居主导地位，是领导者开展领导活动的前提和基础。组织机构的性质不同，组织层次不同，法定权的构成因素也不同。一般而言，法定权包括以下几个方面：1.决策权从某种意义上说，领导的过程就是制定和实施决策的过程，或者说“领导就是决策”。决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。如果领导者无决策权，将直接影响组织目标的实现，所以决策权是领导者最重要和最基本的职权。第一节领导与领导者上一页下一页返回2.组织权所谓组织权，就是指领导者在其领导活动中，对机构设置、权力分配、岗位分工和人员配备等有权做出安排的权力。这是领导意图得以实现的组织保证。3.指挥权指挥权就是有关领导者，为实施其决策，实现既定的总体目标和任务，对其下属(人员或机构)下达命令或指示的权力。也即指挥其下属工作的权力叫做指挥权。如果没有指挥权的保障，领导者便无法完成其使命。4.人事权所谓人事权，是指领导者对其下属成员有选拔、录用、培养、调配、升降、任免等事宜的决定权。必须指出，行使人事权关系着下属的切身利益，政策性很强，务必公正无私、“一碗水端平”，不可滥用，否则，可能形成消极因素，损害自己的威信，甚至使自己陷入被动。第一节领导与领导者上一页下一页返回5.奖惩权奖惩权是领导者根据下属的功过表现，对其进行相应的奖励或惩罚的权力。这是领导者扬善抑邪，对其下属的一种有效统辖手段。尤其在市场经济条件下，如果运用得当，可以非常有效地调动广大下属积极性；如果运用不当，也可能事与愿违，关键在于公正适度、以奖为主。除此外，其它诸如对下属工作的监督权、不同意见的集中权、是非争执的裁决权、公有财物的调配权等，均属领导者的权力范围。如上所述，领导者所拥有的法定权力，都取决于工作的需要，具有强制性和法定性质。所以使用时必须出于公心，有利于事业的发展，切不可随心所欲、忘乎所以，更不允许用来谋求私利或达到其它任何个人目的。否则就难免自毁形象、自食苦果，承担相应的领导甚至法律责任。（二）自身影响力一个领导者要实现有效的领导，关键在于他的影响力如何。所谓影响力就是一个在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。第一节领导与领导者上一页下一页返回影响力，人皆有之，领导者的影响力在人际交往中表现得更为突出和重要。领导者自身影响力就是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。与法定权不同，自身影响力不具有法定性质，而是由领导者个人的品德、学识、才能、感情等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位决定的。它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。构成领导者影响力的因素，包括以下几个方面：1.品德。领导者的品德主要包括道德、品行、人格、作风等。它反映在领导者的一言一行之中。优秀的品德会给领导者带来巨大的影响力。因为品德是一个人的本质表现。好的品德能使别人产生敬爱感，而且能吸引人，诱使人模仿。如果一个领导者品德低下，无论其职位多高，他的影响力将会大大削弱。所以，领导者要提高自己的影响力，必须注意培养自己的优秀品德，注意自己的一言一行。第一节领导与领导者上一页下一页返回2.才能。才能又称之为才干，是一个人解决问题能力的简称。作为领导者，才能是必须具备的基本条件。领导者的才能越高，不仅会有助于胜任工作，完成任务，而且还能够使其在工作中不断创新。这种能力卓越的领导者就会使人们产生敬佩感。从而增加领导者的影响力。一个人的能力是多方面的，对个人的影响力都有作用，但对领导者来说，决定自然影响力的才能主要是领导才能。如果这种才能越高，其他才能也不错领导者的影响力就会更大。如果其他方面才能不错，但主要的领导才能低下，就难以形成影响力。所以，领导者要注意提高领导才能和其他多方面的才能。3.学识。学识指一个人所掌握的知识。知识是能力的基础，才能出众的人总是学识丰富的人。对于领导者来说，决定其影响力的首先是专业知识，如果在专业上是门外汉，其他方面的知识再丰富，也难以做好领导工作。其次是与专业有关的各种知识。对于领导者来说，要充分注意更新知识，补充知识、丰富知识。第一节领导与领导者上一页下一页返回4.感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物（包括人）好恶倾向的内在反映。如果人与人之间建立了良好的感情关系。彼此便会产生亲切感，从而相互的影响力也就会增加。领导者与下属建立亲切的感情关系，同样会极大地提高领导者的影响力。反过来，上下之间关系紧张，就在双方之间产生排斥力、对抗力，领导者的影响力就会下降。因此，领导者必须注意同下级建立融洽的关系。对下级关怀。体贴、做好感情投资工作。在以上四个因素中，以品德、能力因素为主，知识、感情因素为次。一个领导者如果品德因素出了毛病，成了负值，那么其它因素必然会受到严重的影响，其总和可能是零。而在一个领导者的品德因素及格的情况下，决定他自身影响力大小的主要因素在于能力因素。如果一个领导人能力极差，根本不称职，而且品德不好，那么他的自身影响力可能成为零，甚至是负数。第一节领导与领导者上一页下一页返回领导者的法定权力和自身影响力，二者是有区别的，区别在于：二者权力来源不同，前者根据职务确定的，是为了履行职务所规定的职责而赋予领导者的对人和物的支配力，后者来源于领导者的品德、能力、学识、情感等素质。由此二者对应的影响的范围、时限、效果也不相同。四、领导者的素质在现实生活中，有的领导者可以使濒临倒闭的工厂，起死回生，效益倍增；有的领导者却使好端端的一个工厂，效益下降，走向倒闭。其中原由固然很多，但在其它条件相同的情况下，领导者素质的不同就是决定因素。领导者的素质，是指领导者所具有的在领导活动中经常起作用的基本条件或内在因素。在领导科学理论的研究中，人们一般把领导者的素质分为政治素质、知识素质、能力素质、身体和心理素质。第一节领导与领导者上一页下一页返回1.政治素质。政治素质在领导实践中的体现，重点表现为领导具有什么样的权力观、价值观、政绩观、发展观。领导首先必须树立正确的权力观。应正确地看待和运用权力。要充分认识到权力的本质就是责任，应树立“领导就是服务”的观念。同时，在行使职权时，不能夹带私心杂念。必须保证权力干净运行，勤政、廉政，防微杜渐，自觉把好防线；要强化监督、制约意识，自觉主动地接受监督。其次必须树立正确的价值观。正确的价值观对人生道路将产生重要的决定性的引导作用。作为一名领导对于自己的付出和得到的报偿，应有正确的估价。价值观出了问题，人生目标迷失了方向，行为就难免偏离轨道。再次必须树立正确的政绩观。片面地追求政绩，急功近利，可能会劳民伤财，甚至会影响今后长远发展。最后必须树立科学的发展观。科学发展观的核心是以人为本，强调的是全面协调可持续发展。以人为本的思想与我们党的根本宗旨和历史使命是完全一致的，能否正确理解和落实以人为本的思想，是领导者政治素质的具体现。

第一节领导与领导者上一页下一页返回2.知识素质。领导者认识客观事物的能力及其从事领导实践的能力，都与其自身的知识素质密切相关。领导者应具有的知识结构主要包括以下几方面：一是综合性知识。就是要有扎实的文化基础和广博的知识面。二是领导学知识。作为一名领导要认真学习管理学、组织行为学、心理学、人力资源管理等方面知识。三是专业知识。每位领导者都要努力成为所领导领域的内行。3.能力素质。领导者能力素质的高低直接决定了领导工作是否有效。领导者工作能力素质主要包括逻辑思维能力、预测决策能力、组织指挥能力、协调控制能力、选人用人能力、开拓创新能力、灵活应变能力、社会交际能力、语言表达能力、管理时间能力。4.身体和心理素质。领导者往往要承担沉重的工作负担和巨大的精神压力，若没有良好的身体素质和心理素质是难以胜任的。身体素质通常包括体力素质和智力素质。心理素质包括普通心理素质和职业心理素质。其中职业心理素质具备情绪稳定、性格宜人、乐观自信、意志坚定和心胸开阔等特点。第一节领导与领导者上一页返回一、领导理论领导理论大致可分为三类：领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。（一）领导特质理论领导特质理论，主要研究有效的领导者应具备的个人特性。该理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的特性或个人品质，以期预测具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者。1949年以前，传统的领导特质理论认为，领导者的特性或品质是先天的天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。1.心理学家吉普认为：天才的领导者应该具备7种个性特点：外表英俊潇洒，有魅力；有言辞；智力过人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感。第二节领导理论与领导方式下一页返回2.斯托格迪尔则认为：领导者应具有16种先天特性：有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新与进步；直率、自律；有理想；良好的人际关系；风度优雅；胜任愉快；身体健康；智力过人；有组织能力；有判断力。3.美国的包莫乐教授曾对企业家应具备的条件作过研究，他提出一个企业家应具备下面10个方面的条件：（1）合作精神：能赢得人们的合作，愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是感服和说服；（2）决策才能：依据事实而非想象来进行决策，有高瞻远瞩的能力；（3）组织能力：善于组织人力、物力和财力；（4）精于授权：能抓住大事，把小事分给部属去完成；（5）善于应变：权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规；第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回（6）勇于负责：对上下级以及整个社会抱有高度责任心；（7）勇于求新：对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力；（8）敢担风险：要敢于承担改变企业现状时遇到的风险，并有创造新局面的雄心和信（9）尊重他人：重视和采纳别人的合理化意见；（10）品德超人：在品德上为社会和企业员工所敬仰。4.日本企业界要求领导者应具有10种品德和10项能力。十种品德是：（1）使命感：无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念；（2）信赖感：同事之间、上下级之间保持良好的关系，互相信任与支持；（3）诚实：在上下级之间和同事关系中，要有真心实意，以诚相待；第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回（4）忍耐：具有高度的忍耐力，不能随意在下属面前发脾气；（5）热情：对工作认真负责，对同事与下级热情体贴；（6）责任感：对工作敢负责任；（7）积极性：对任何工作都要主动，以主人翁的态度去完成；（8）进取心：能在事业上积极上进，不满足现状；（9）公平：对人对事都要秉公处理，不殉私情；（10）勇气：有向困难挑战的勇气。十项能力是：思维、决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；对人的理解能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回（二）领导行为理论领导行为理论主要研究领导者的工作作风或领导者行为对领导有效性的影响。从20世纪40年代开始，许多研究者将目光转向领导者所表现出来的行为上，研究什么样的行为是最有效的领导行为。该理论的内容主要有以下几个方面：1.领导方式的类型（1）专制或独裁型（专权型领导）：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。（2）民主集中型（民主型领导）：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回（3）自由放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。以上三种领导方式的效果存在明显差异：自由放任型的工作效率最低，职能达到组织成员的社交目标，但不能很好地完成工作目标；专制或独裁型虽然通过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主集中型工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。2.四分图理论四分图理论，又叫俄亥俄州试验，是1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所发起的对领导行为研究的一次热潮。开始研究人员设计了一个领导行为描述调查表，列出了1000多种刻画领导行为的因素，后来霍尔平和维纳将冗长的原始领导行为调查表减少到130个项目，并最终将领导行为的内容归结为两个方面，即以人为中心和以工作为中心。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回领导行为四分图是用来鉴别领导行为的，具有两大因素：(1)组织因素，作横坐标，是以工作为中心，强调组织的需要；(2)体贴因素，作纵坐标，是以人际关系为中心，强调职工个人的需要；(3)这两种因素的结合形成四种典型领导方式，如图6-1所示，即低组织低体贴；高组织高体贴；高组织低体贴；低组织高体贴。以工作为中心，是领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式及交流渠道和工作程序。以人为中心，是指注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。管理实践中，我们将其概括为“抓组织”和“关心人”两大类：(1)高组织低体贴的领导者，最关心的是工作任务；(2)低组织低关心人的领导者，对组织对人都不关心，这种领导方式效果较差；(3)低组织高关心人的领导者，大多数较为关心领导者与下级之间的合作，重视互相信任和相互尊重的气氛；(4)高组织高关心人的领导者，对工作对人都比较关心。一般说这种领导方式其工作效率和有效性都较高。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回“关心人”的领导者，平时非常尊重下属的意见，给下属比较多的工作自主权，经常和他们沟通来了解他们的思想感情，表现出良好的民主作风，他们十分重视满足下属的需要，处处体现关心，平易近人，平等待人。“抓组织”的领导者注重组织机构的设置，使职责、权力以及相互关系和沟通办法明确规范，这一类领导非常注重制度建设以及工作程序的制定，有明确的工作目标和要求。实际工作中应该使两者相互联系、有效的结合，以促进管理工作的高效开展。3.管理方格图理论管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，如图6-2所示，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回管理方格图中，“1.1”方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。“9.1”方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。“1.9”方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。“5.5”方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有“9.9”方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回9.5方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5方法等。（三）领导权变理论领导者自身的内在素质，外在的行为风格不是决定领导活动成功与否的全部因素，领导活动的成功还取决于被领导者、环境因素的影响。领导素质、领导行为风格只要能适应被领导者、环境因素的变化，就会取得良好的效果。这种主张因应环境的变化而改变领导行为的观点就是领导权变理论，亦称领导情境理论。

第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回1.费德勒模型领导效率的高低取决于以下两方面的因素：第一，领导者对其同事和下属的看法和感觉会影响领导者与被领导者之间的关系。第二，对领导者是否有利的情境。这取决于三种主要因素：一是领导者同下属的相互关系；二是工作结构即工作明确规定的程度；三是职位权力，即不同于领导者个人权力的正式的职位赋予的权力。费德勒研究了1200个工作群体，对8种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境非常不利的情境下工作更有利。而关系取向的领导者在中等的情境下工作绩效最好。当领导风格与情境适应时，领导活动的效果最佳，如果二者不能相匹配，按费德勒的观点，要么替换领导者以适应情境，要么改变情境适应领导者。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回1987年费德勒及其助手乔·葛西亚（JoeGarcia）发展了费德勒模型，如图6-3所示，提出“认知资源理论”解释领导活动的有效性，这一理论的两个假设是：第一，睿智而有才干的领导者比德才平庸的么改变情境适应领导者。领导者能制订更有效的计划决策和活动策略。第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。在此基础上，费德勒阐述了压力和认知资源（经验、奖励、智力激励）对领导有效性的重要影响。新理论可以进行三项预测：第一，在支持、无压力的领导环境下，指导型的行为只有与高智力结合起来，才会导至高绩效水平；第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之成正相；第五，在领导者感到无压力的情境下中，领导者的智力水平与群体绩效成正相关。根据上述三个情境变量来评估总体情境状况。领导者的下属成员的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。费德勒设计出了8种情境组合，这8种情境组合分为有利的情境，即图6-3中的Ⅰ、Ⅱ、第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回Ⅲ类情境；中等有利的情境，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ类情境；即Ⅶ、Ⅷ类情境。◆费德勒确定了两大领导风格，其中之一主要是任务导向的风格，即领导者从设法完成任务中得到满足；另一种领导风格是关系导向的，即领导者实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位。◆费德勒对8种情境类型中的每一种均对比了关系导向和任务导向两种领导风格，他得出如下结论：---任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。如图11-12所示，当面对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ和Ⅷ类型的情境时，任务导向的领导者干得更好。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回---关系导向的领导者则在中等有利的情境下，即在Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ类情境中干得更好。2.情境理论又称领导生命周期理论。由美国的保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德开发。该理论认为下属的成热度水平影响领导的成功，根据成熟度水平选择领导风格，会使领导活动更加成功。无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动，很多的领导理论却忽略了下属。赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体完成某一具体任务的能力和意愿和程度。该理论把下属成熟度分为四个阶段：M1：下属对执行某些任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任。M2：下属缺乏能力却愿从事必要的工作任务，他们有积极性，但缺乏足够的技能。M3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回M4：下属既有能力又愿意干让他们做的工作。领导风格以任务行为或指导行为为横轴，以关系行为或支持行为为纵轴，得出一个领导风格的二维四分图，组合成四种领导风格。S1指示型（高任务--低关系）：领导者告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。S2说服型（高任务--高关系）：领导者同时提供指导性行为与关系性行为。S3参与型（低任务--高关系）：领导者与下属共同决策，领导者主要角色是提供便利条件与沟通。S4授权型（低任务--低关系）：领导者提供极少的指导和支持。指示（高任务--低关系）对M1；推销（高任务--高关系）对M2；参与（低任务--高关系）对M3；授权（低任务--低关系）对M4。如图6-4所示第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回3.路径--目标理论（1）领导者的工作是明确指明实现工作目标的途径，为下属排除实现目标过程中遇到的障碍，帮助下属达到他们的目标。领导者把对员工的需要满足与有效的工作绩效联系在一起，并且领导者提供必要的辅导、指导和支持、奖励，使员工取得良好的工作绩效。（2）领导者的四种行为风格①指导型：对下属指明期望他们做什么，要达到什么标准，完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。②支持型：领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀。③参与型：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。④成就型：设置有效的目标并期望下属实现自己的最佳水平。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回（3）情境因素、下属的权变因素与领导风格的匹配①与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。②当下属执行结构化任务时，支持型的领导会带来员工的高绩效和高满意度。③对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。④组织中正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为。⑤当工作群体内部存在冲突时，指导型领导会带来更高的满意度。⑥内控型下属对参与型领导更为满意。⑦外控型领导对指导型领导更满意。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回⑧当任务结构不清时，成就型的领导将会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。当领导者弥补了员工工作环境方面的不足，就会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理，他们无需干预时，领导者还花费时间解释工作任务，则下属会把这种指导行为视为累赘多余甚至是侵犯。4.领导行为连续统一体理论坦南鲍姆和沃伦·施密特于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。如图6-5所示第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中可以看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。因此，这种理论不是要在专制和民主两种领导方式中做出选择，而是提出了一系列的领导方式，何种方式合适，取决于领导者、被领导者和企业所处的情境。领导行为的连续统一体模型是在1958年提出的。1973年他们重新研究这一模型时，在其周围划了两个圈，以此表示领导风格所具有的开放系统的性质，并强调组织环境和社会环境对领导风格的影响，如工会、社会责任、公众压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这一模型更加强调领导风格与环境因素之间的相互依存关系。总之，领导的权变理论强调：没有一成不变的和适用于一切情况的最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回例如，X领导风格在A条件下恰当可行，而在B条件下并不一定有效；而Y领导风格则更适合于条件B。在权变理论中，人们经常使用的情境因素或中间变量有：工作的结构化程度；领导者与下属关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体的规范性；信息的可得性；下属对领导决策的认可度；下属的士气等。二、领导方式领导方式就是领导者对待被领导者的行为模式。1.领导方式的分类：领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。按照不同的标准可对领导类型作不同的划分。（1）按权力控制程度，可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。集权型领导是工作任务、方针、政策及方法，都由领导者决定，然后布置给部属执行。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回分权型领导是领导者只决定目标、政策、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。领导者只问效果，不问过程与细节。均权型领导是领导者与工作人员的职责权限明确划分。工作人员在职权范围内有自主权。这种领导方式主张分工负责、分层负责，以提高工作效率，更好地达成目标。（2）按领导重心所向，可以分为以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导。以事为中心的领导者认为，是以工作为中心，强调工作效率，以最经济的手段取得最大工作成果，以工作的数量与质量及达成目标的程度作为评价成绩的指标。以人为中心的领导者认为，只有部属是愉快的愿意工作的，才会产生最高的效率、最好的效果。因此，领导者尊重部属的人格，不滥施惩罚，注重积极的鼓励和奖赏，第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回注意发挥部属的主动性和积极性，注意改善工作环境，注意给予部属合理的物质待遇，从而保持其身心健康和精神愉快。人事并重式的领导者认为，既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。既要充分发挥主观能动性，也要改善工作的客观条件，使部属既有饱满的工作热情，又有主动负责的精神。领导者对工作要求严格，必须按时保质保量地完成工作计划，创造出最佳成果。（3）按领导者的态度，可分为体谅型领导、严厉型领导。体凉型领导是领导者对部属十分体谅，关心其生活困难，注意建立互相依赖、互相支持的友谊，注意赞赏部属的工作成绩，提高其工作水平。严厉型领导是领导者对部属十分严厉，重组织、轻个人，要求部属牺牲个人利益服从组织利益，严格每个人的责任，执行严格的纪律，重视监督和考核。第二节领导理论与领导方式上一页下一页返回（4）按决策权力大小，可分为专断型领导、民主型领导、自由型领导。专断型领导是领导者把决策权集于一人手中，以权力推行工作。由于决策错误或客观条件变化，贯彻执行发生困难时，不查明原因，多归罪下级。对下级奖惩缺乏客观标准，只是按领导者的好恶决定。民主型领导是领导者同部属互相尊重，彼此信任。领导者通过交谈、会议等方式同部属交流思想，商讨决策，注意按职授权，培养部属主人翁思想。奖惩有客观标准，不以个人好恶行事。自由型领导是领导者有意分散领导权，给部属以极大的自由度，只是检查工作成果，除非部属要求，不作主动指导。第二节领导理论与领导方式上一页返回领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联解体不能说是成功的领导，霸王别姬也不能说是成功的领导艺术。领导艺术具有随机、非模式化的特征。领导模式就是领导方法，哪位领导者在错综复杂的矛盾中抓住了主要矛盾，他就能把领导艺术演绎得出神入化。例如，牵牛要牵牛鼻子，十指弹钢琴，统筹兼顾，全面安排，这些就是所谓的模式化。第三节领导艺术下一页返回主要的领导艺术有以下几种：一、用人的艺术如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题。善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长，首先要注意“适位”陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。实现了人才所长与岗位所需的最佳组合其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。第三要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，陕牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，第三节领导艺术上一页下一页返回长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”善于用人所爱有位中学生曾向比尔，盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。善于用人所变。鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来却成了中华民族的文坛巨人。很多名人名家的成功人生告诉我们：人的特长是可以转移的，能产生特长转移的人，大都是一些创新思维与能力较强的人对这种人才，领导者应倍加珍惜，应适时调整对他们的使用，让他们在更适合自己的发展空间里去施展才华。第三节领导艺术上一页下一页返回二、决策的艺术决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失。对自己就意味着失职。这就要求领导者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。决策前注重调查。领导者在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。决策中注意民主。领导者在决策中要充分发扬民主，优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策。应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。决策后狠抓落实决策一旦定下来，就要认真抓好实施，做到言必信、信必果。决不能朝令夕改。一个领导者在工作中花样太多，是一种不成熟的表现。第三节领导艺术上一页下一页返回三、处事的艺术常听到不少领导者感叹：现在的事情实在太多，怎样忙也忙不过来。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。做自己该做的事。当前，摆在领导者面前的事情。主要有三类：一是领导者想干、擅长干、必须要干的事。比如，用人、决策等。二是领导者想干、必须干、但不擅长干的事，比如，跑路子挣资金等。三是领导者不想干、不擅长干、也不一定要干的事，比如，一些小应酬、一些可去可不去的会议等。领导者对该自己管的事一定要管好，对不该自己管的事一定不要管。尤其是那些已经明确了是下属分管的工作和只要按有关制度就可办的事，一定不要乱插手、乱干预多做着眼明天的事。领导者应经常去反思昨天，干好今天，谋划明天。多做一些有利于本地方或本单位可持续发展的事。比如。第三节领导艺术上一页下一页返回勾画一个明晰且富于自身特点的长、中、短期工作目标，打造一个团结战斗且优势互补的领导班子。多做最为重要的事。比如，如何寻找到一条能适合本地经济发展的新路子，如何调动下属的工作积极性。领导者在做事时应先做最重要和最紧要的事。不能主次不分见事就做。四、协调的艺术没有协调能力的人当不好领导者。协调，不仅要明确协调对象和协调方式还要掌握一些相应的协调技巧。对上请示沟通平时要主动多向领导请示汇报工作，若在工作中有意或无意得罪了上级领导，靠“顶”和“躲”是不行的。理智的办法，一是要主动沟通。错了的要大胆承认，误会了的要解释清楚，以求得到领导的谅解。二是要请人调解，这个调解人与自己关系要好。与领导的关系更要非同一般。第三节领导艺术上一页下一页返回对下沟通协调。当下属在一些涉及到个人利益的问题上与单位或对领导有意见时，领导者应通过淡心、交心等方式来消除彼此间的误解。对能解决的问题一定要尽快解决，一时解决不了的问题，也要向人家说清原因，千万不能以“打哈哈”的方式去对待人或糊弄人。对外争让有度。领导者在与外面平级单位的协调中，其领导艺术就往往体现在争让之间。大事要争，小事要让不能遇事必争，也不能遇事皆让，该争不争，就会丧失原则；该让不让，就会影响全局。五、运时的艺术时间是一种无形的稀缺资源，领导者