教学材料《管理学原理》-第14章

一、综合平衡记分卡的由来综合平衡记分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿在对美国12家优秀企业为期一年的研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。1996年，关于综合平衡记分卡的第一本专著《平衡记分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将它由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。二、综合平衡记分卡的基本理论综合平衡记分卡认为，企业应从四个角度审视自身的业绩（见图14-1）：即财务（价值与目标）、客户（客户与评价）、内部流程（流程与标准）、学习成长（学习与成长）。第一节综合平衡计分卡概述下一页返回三、综合平衡记分卡的特征从综合平衡记分卡的由来和基本理论中，我们可以看到，它具有绩效评价和战略实施的双重功能，可以概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。综合平衡记分卡四个方面之间的关系和特点是“互为因果、相互保障、依次促进”。上一层是下一层的果，下一层是上一层的因。四、综合平衡记分卡的含义综合平衡记分卡就是三句话：综合平衡记分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；综合平衡记分卡是一种先进的绩效管理工具；综合平衡记分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要工具。学习综合平衡计分卡，需要理解的几个概念：1.战略目标从战略目标中提炼出战略重点，再从战略重点中分解、细化出来的关键性的目标，每个战略重点都应当至少分解出一个战略目标。第一节综合平衡计分卡概述上一页下一页返回2.价值与目标层面就是要回答做什么，为什么目标而努力奋斗的问题。价值与目标层面战略目标的确定，要从增长战略（开源）、生产率战略（节流）两个角度考虑。增长战略就是要求作出新的产品、获得新的客户群，进一步提升现有产品的盈利能力等。生产率战略就是要求做得又好又快，要求控制成本，提高资产利用率和劳动生产率等。3.客户与评价层面就是要回答为实现价值与目标层面的战略目标，企业需要把谁作为客户，客户都有那些需求？从时间（交货周期、调试投运周期、服务响应时间等）、产品质量、服务质量和成本等几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。第一节综合平衡计分卡概述上一页下一页返回4.流程与标准层面就是要回答为实现价值与目标和客户与评价层面的战略目标，围绕“做事的标准与程序”，在流程与标准层面，企业应当确定怎样的战略目标，在确定战略目标时，要着眼于企业的核心竞争力，找出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的优势或核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，作为公司改善经营业绩的重点。5.学习与成长层面就是要回答为实现价值与目标、客户与评价和流程于标准层面的战略目标，企业围绕员工个体能力提升、团队建设、信息化建设、知识管理等无形资产，在学习与成长层面，如何确定战略目标。指标有员工满意度、平均培训时间、培训满意度和关键员工流失率等。第一节综合平衡计分卡概述上一页下一页返回6.综合平衡计分卡在“平衡什么”（1）财务与非财务衡量方法之间的平衡；（2）短期目标与长期目标之间的平衡；（3）外部（股东和客户）和内部（内部流程/学习和成长）之间的平衡；（4）结果和过程之间的平衡；（5）定量与定性之间的平衡。7.在综合平衡计分卡中，什么是“计分卡”、它们之间的关系是什么综合平衡计分卡把企业的使命和战略通过在“价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长”这四个方面设立具体的目标和衡量指标来体现，这些具体的目标和衡量指标加上与之相匹配的行动计划就构成了所谓的“计分卡”。第一节综合平衡计分卡概述上一页下一页返回这四个方面的计分卡是相互联系的，比如，通过改进企业某些关键技术岗位上员工的能力和技能，可以使流程与标准层面得到改善，改善后的流程能更好地满足客户要求，带来客户满意度和客户业务的增长，而客户的满意、业务的增长将带来企业收入的增加和股东价值的提高。五、综合平衡计分卡的作用1.从“各人自扫门前雪”向“兼顾他人瓦上霜”转变综合平衡计分卡实现了企业各部门、各单位战略目标的统一与协调，确保了企业整体战略的贯彻。在国内很多企业，任务目标下达的方式往往是自上而下的强压式体系，没有阐述清各单位、各部门的任务目标与企业整体战略之间的关系，各部门之间任务目标的协同性，“你说干啥我干啥”是众多企业下级部门展开工作的真实写照。然而，企业的战略制定和战略的有效执行往往需要最了解情况的各部门的及时参与，综合平衡计分卡恰恰解决了这些问题，除了“各人自扫门前雪”外，各部门更要聚焦企业总体战略，第一节综合平衡计分卡概述上一页下一页返回思考本部门在企业中的价值定位，根据企业总体战略的需要“兼顾他人瓦上霜”。2.从习惯单向思考向注重系统思维转变国内很多企业在制订计划、下达任务和开展管理工作时，思考最多的是要完成多少任务，这个月干多少、下个月干多少，极少从客户的视角考虑问题，对员工的综合技能素质关注不够，任务干不出来首先想到的是增加人员和设备，靠人力、物力的大投入来保证大产出。综合平衡计分卡的应用恰恰给我们提供了一种全新的系统思考的思路，即从“价值与目标、客户与评价、流程于标准、学习与成长”四个层面考虑如何改进工作，全面提升效率。3.从规划束之高阁向战略落地生根转变综合平衡计分卡系统地分解和评价企业的发展战略，在各级业务部门、各生产单元、各岗位设立关键绩效指标，并将这些指标与企业战略目标紧密相连，形成了有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，第一节综合平衡计分卡概述上一页下一页返回是每个员工、每个部门、每个生产单元与企业的发展战略息息相关，并明晰了员工、部门、单位在企业实现发展战略过程中的地位和作用，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，明显改进了传统绩效评价的不足，大大提高了企业管理的整体效率和业绩，增强了企业的凝聚力和员工参与管理的热情，使企业的发展战略和规划不再是放在文件柜中的一摞纸，只有少数几个高层领导知道，战略得以层层分解，真正的落实到每个基层单位和广大员工身上，实现了企业战略目标的落地。第一节综合平衡计分卡概述上一页返回一、综合平衡计分卡体系的构成完整的综合平横计分卡体系应包括四部分：一是战略地图，二是关键绩效指标（KPI），三是行动计划，四是同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系。二、各部分的含义及关系（一）战略地图战略地图是用来描述企业战略的一张图，告诉了我们两个意思：一是“价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长”四个层面的战略目标有多少，这些战略目标是什么；二是四个层面各个战略目标之间的关系是什么，哪个战略目标与哪个战略目标间的关系是因果驱动的关系。（二）关键绩效指标（KPI）根据战略目标导出的关键绩效指标，即KPI，来自于战略目标，是战略目标实现的关键性指标。第二节综合平衡计分卡体系构成下一页返回（三）行动计划在战略目标已经确立、KPI制定完成之后，对目标责任部门、责任人、完成时间节点等进行落实，形成的实施计划。（四）同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系制定与行动计划相配套的绩效考核制度，通过开展战略、战略目标与指标的跟踪回顾会，监控企业战略、战略目标和指标的完成情况，根据评估的结果进行奖惩，以战略管理为核心，逐步搭建起相配套的绩效考核体系。（五）各部分之间的关系“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”，综合平衡计分卡用战略地图（战略目标和战略目标间的关系）来“描述战略”，用战略目标、关键绩效指标（KPI）和行动计划来“衡量战略”，用同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系来“管理战略”，搭建起企业战略管理、绩效管理和各级管理者有效沟通的广阔平台。第二节综合平衡计分卡体系构成上一页返回一、从企业战略到部门目标目标：找出战略目标。说明：从企业战略中提炼出要点，得到价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个层面的战略目标。（一）确定价值与目标层面战略目标步骤：1.定性描述本单位在某个时间段的定位和目标。

2.对以上定位和目标进行细分，确定本单位年度价值与目标。（1）围绕制定的定位和目标将企业下达给本单位的所有目标分成两大类：增长率战略类和生产率战略类。（2）将确定后的目标填入《价值与目标层面战略目标表》第三节企业综合平衡计分卡编制步骤下一页返回第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回（二）确定客户与评价层面战略目标步骤：1.找出“谁是我们的客户”2.确定“客户的需求/关注点是什么”3.将确定后的目标填入《客户与评价层面战略目标表》第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回（三）确定流程与标准层面战略目标步骤：1.组织研讨2.初选流程与标准层面的目标3.填写《关键流程打分表》第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回具体做法如下：（1）把价值与目标层面的目标填写到“价值与目标层面目标”所在的列中并依次编号从b1到b2，把客户与评价层面的目标填写到表“客户与评价层面目标”所在的列中并依次编号从b3到b4。（2）打分：可以看出《关键流程打分表》中，“类型”（流程）所在的列次被编了号从a1到a10。打分办法就是两两比较（a1/b1,a1/b2,a1/b3,a1/b4；a2/b1,a2/b2,a2/b3,a2/b4……,a10/b1,a10/b2,a10/b3,a10/b4）,换句话说，就是找出a（流程）对b（价值与目标/客户与评价层面的目标）的影响程度到底如何（影响非常大——3分；影响较大——2分；影响较小——1分；基本没有任何影响——0分）。注意说明：表中“a1/b1”反映的就是a1（流程与标准层面目标1）对b1(价值与目标层面目标1)的影响程度大小，所谓影响程度大小共分四种情况：第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回影响非常大——从本单位现阶段实际考虑，在实现b1（价值与目标层面目标1）过程中，a1（流程与标准层面目标1）已成为当前的主要“瓶颈”而且急需去做，属于重要且紧急的事情。影响较大——从本单位现阶段实际考虑，在实现b1（价值与目标层面目标1）过程中，a1（流程与标准层面目标1）已成为当前的主要“瓶颈”而且但并不着急去做，属于重要但不紧急的事情。影响较小——从本单位现阶段实际考虑，在实现b1（价值与目标层面目标1）过程中，a1（流程与标准层面目标1）属于当前的次要问题但急需去做，属于不重要但紧急的事情。基本没有任何影响——从本单位现阶段实际考虑，在实现b1（价值与目标层面目标1）过程中，a1（流程与标准层面目标1）属于当前的次要问题而且并不着急去做，属于不重要且不紧急的事情。第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回（3）计算得分：如表14-3所以，将a1/b1,a1/b2,a1/b3,a1/b4各项得分相加后，填写在“得分”所在的列，得分的高低反映了该流程（a1）对价值与目标层面目标和客户与评价层面目标(b1,b2.b3.b4)影响程度的大小。其他位置的填写方法类似。（4）组织研讨会并进行研讨，在填表过程中，要充分发挥研讨会的优势，可由研讨会成员每人填写该表，再计算平均值，分值最高的就是关键流程。4.填写《流程与标准层面战略目标表》第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回（四）确定学习与成长层面战略目标步骤：1.组织研讨2.填写《学习与成长层面分析表》第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回3.填写《学习与成长层面打分表》第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回具体做法如下：（1）打分：可以看出《学习与成长层面打分表》中，类型所在的列（包含价值与目标、客户与评价、流程与标准三个层面的战略目标）依次被编了号从a1到a8，学习与成长层面所在的列依次编了号从b1到b12。打分办法就是两两比较（b1/a1,b1/a2,…,b1/a8；b2/a1,b2/a2,……,b12/a1.b12/a2,…b12/a8）,换句话说，就是找出b（学习与成长层面目标）对a（价值与目标\客户与评价、流程与标准三个层面的目标）的影响程度到底如何（影响非常大——3分；影响较大——2分；影响较小——1分；基本没有任何影响——0分）。注意说明：表中“b1/a1”反映的就是b1（人力资源管理方面影响因素1）对a1(价值与目标层面目标1)的影响程度大小，所谓影响程度大小共分四种情况：第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回影响非常大——从本单位现阶段实际考虑，在实现b1（人力资源管理方面影响因素1）过程中，a1（价值与目标层面目标1）已成为当前的主要“瓶颈”而且急需去做，属于重要且紧急的事情。影响较大——从本单位现阶段实际考虑，在实现b1（人力资源管理方面影响因素1）过程中，a1（价值与目标层面目标1）已成为当前的主要“瓶颈”而且但并不着急去做，属于重要但不紧急的事情。影响较小——从本单位现阶段实际考虑，在实现b1（人力资源管理方面影响因素1）过程中，a1（价值与目标层面目标1）属于当前的次要问题但急需去做，属于不重要但紧急的事情。基本没有任何影响——从本单位现阶段实际考虑，在实现b1（人力资源管理方面影响因素1）过程中，a1（价值与目标层面目标1）属于当前的次要问题而且并不着急去做，属于不重要且不紧急的事情。第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回（2）计算得分：如表14-6所以，将b1/a1,b1/a2,b1/a3,b1/a4,b1/a5,b1/a6,b1/a7,b1/a8各项得分相加后，填写在“得分”所在的行，得分的高低反映了学习与成长层面该目标（b1）对价值与目标、客户与评价、流程与标准层面目标(a1,a2,a3,a4)影响程度的大小。其他位置的填写方法类似。（3）组织研讨会并进行研讨，在填表过程中，要充分发挥研讨会的优势，可由研讨会成员每人填写该表，再计算平均值，分值越高表明学习与成长层面该目标对价值与目标、客户与评价、流程与标准三个层面目标的影响程度越大，表明该目标在学习与成长层面的地位越重要，越需要关注。4.填写《学习与成长层面战略目标表》第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回二、从部门目标到KPI目标：找出关键绩效指标（KPI）说明：从战略目标中提炼出要点，转化成可衡量的指标即价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个层面的关键绩效指标（KPI）。步骤：1.组织研讨会2.填写《价值与目标层面战略目标影响因素统计表》第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回3.填写《价值与目标层面KPI库表》第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回4.填写《价值与目标层面KPI筛选表》第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回5.填写《价值与目标层面KPI考核表》第三节企业综合平衡计分卡编制步骤上一页下一页返回到这里，我们得到了本单位价值与目标层面的KPI，按照同样的步骤，可以得到另外三个层面客户与评价、流程与标准、学习与成长的KPI，为方便管理，我们进行汇总，填