教学材料《管理学原理》-第11章

一、团队基本概念管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。我们一般认为：团队是一个为实现某一目标而由相互协作的员工和管理层所组成的正式群体。一个有效的团队能合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。从而实现“1+1＞2”的协同效应。现实中，高效的工作团队对提高企业绩效，员工满意度等方面有重要作用，是企业的生力军。目前，在西方以团队为核心的扁平式、过程化的组织模式，正在取代传统的垂直式、职能化的组织模式。二、团队构成要素团队有以下五个重要的构成要素，因这五个要素的英文字母开头都是“P”所以，总结为5P第一节团队基本概述下一页返回1．目标(Purpose)每个团队应都有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标的团队就没有存在的价值。2.人(People)人是构成团队最核心的力量。目标是需要通过人去具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个组成部分。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。3．团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思：一是团队在企业中处于什么位置，二是个体在团队中扮演什么角色。团队的定位决定了，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属以及个体在团队中，是订计划还是具体实施或评估工作。第一节团队基本概述上一页下一页返回4．权限(Power)团队权限涉及两个方面的问题：第一，整个团队在组织中拥有什么样的决定权?如：有无财务决定权、人事决定权、信息决定权等。第二，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。一般说来，团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中的。5.计划(Plan)计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)只有按计划实施，团队工作才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。第一节团队基本概述上一页下一页返回三、团队特征一个高效团队中，必然能体现出以下几个特征1．清晰的目标。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标。2．相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。通过拓展训练可较快地使团队成员间达到相互信任。3．相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个人品质，从而能出色完成任务。第一节团队基本概述上一页下一页返回4．一致的承诺。为了能使团队获得成功，高效的团队成员对团队目标有着一致的承诺，对组织、对领导高度忠诚，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。也就是说，为了团队，他们愿意去做任何事情，团队成员对他们的团队都是具有认同感的，他们把自己属于该团队的身份看作是自我的一个重要方面。5．顺畅的沟通。这是高效团队一个必不可少的特点。团队成员通过多渠道、多形式的信息流通渠道交流信息，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。6．谈判技能。对高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断进行调整。正是由于团队中的问题和关系时常变换，所以成员必须能面对和应付这种情况。这就需要成员具备充分的谈判技能。第一节团队基本概述上一页下一页返回7．恰当的领导。高效团队的成员具有高度的责任感，因此，高效团队的领导有别于一般组织的领导，他们不一定进行控制，而更多的是关注、关怀团队成员，给成员授权，让其自我控制、自我指挥。不仅如此，有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。8．内部和外部的支持。要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。一个高效团队需要有良好的工作条件、合理的报酬及上级的支持。四、团队类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。1．问题解决型团队。问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。第一节团队基本概述上一页下一页返回在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见2．自我管理型团队。自我管理型团队通常由10-16人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。推行自我管理型的团队，可提高员工的满意度，从而能更好地完成团队目标。3．多功能型团队。多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。例如，.麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?第一节团队基本概述上一页下一页返回一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。第一节团队基本概述上一页返回一、群体的概念管理心理学认为，具有以下特征的一群人，才可以定义为群体：1．各成员相互依赖，在心理上彼此意识到对方。2．各成员问在行为上相互作用，彼此影响。3．各成员有“我们同属于一群”的感受。实际上也就是彼此间有共同的目标或需求的联合体。由此可见，群体不能太大，太大的群体中的成员无法意识到对方的存在，也不可能彼此都有交互作用。例如，一个万人大厂中的成员可能彼此不认识，即使见过一面也没有任何交往。此外，在马路上一起围观车祸的一群人，或凭自由买票而进同一影院观看电影的一群人，也不能算是群体。因为，他们虽然彼此感觉到对方的存在，却没有行为的交互作用，更没有“我们是同一群”的感受。例如，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。第二节群体下一页返回二、团队与群体的差异团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别：(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。第二节群体上一页下一页返回(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。第二节群体上一页返回一、团队建设的意义团队建设的意义主要体现在以下两个方面：做好班组建设工作，可以使一个企业后继发展充满实力；做好班组建设工作，能增强企业的凝聚力和战斗力。要做好团队建设工作，首先应该从班子做起,班子之间亲密团结,协作到位,管理者心里始终要装着员工,支持员工的工作,关心员工的生活,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工,平时多与员工沟通交流,给员工以示范性的引导,扑捉员工的闪光点,激发员工工作的积极性和创造性,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体,让员工参与管理,给员工创造一个展示自己的平台,形成一种团结协作的氛围,让员工感到家庭的温暖,在这个家庭里面分工不分家,有福同享,有苦同担,个人的事就是团队的事,团队的事就是大家的事。对待每个人、每件事都要认真负责。第三节团队建设下一页返回二、团队建设的基本步骤(一)团队建设的步骤任何高效团队建设都经过完整的四步：

1.评估团队现况

2.采取对策

3.观察结果

4.采取进一步对策其中，评估团队现状是最关键的一步。团队的现况如何？就是指“团队成熟度”如何？只有弄清这个问题，真正了解团队的成熟程度，才能根据不同的成熟度，采取不同的对策，有针对性的开展好班组建设工作。成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。第三节团队建设上一页下一页返回1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段特征团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。目标立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？第三节团队建设上一页下一页返回他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段特征经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。第三节团队建设上一页下一页返回目标挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。方法此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。3.激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段特征藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，第三节团队建设上一页下一页返回目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。目标建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。方法这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。4.收割期∶品尝甜美果实的阶段特征第三节团队建设上一页下一页返回藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。目标保持成长的动力，避免老化。方法运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。（二）创建高效团队的要诀1.营造一种支持性的人力资源环境为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。第三节团队建设上一页下一页返回这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。2.团队成员的自豪感每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。3.让每一位成员的才能与角色相匹配团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。第三节团队建设上一页下一页返回只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。4.设定具有挑战性的团队目标主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范