《项目管理》全套教学课件

项目管理

1.项目管理概论-2.项目启动与范围管理3.项目组织管理4.项目进度管理5.项目费用管理6.项目质量管理7.项目融资管理8.项目采购管理9.项目风险管理10.项目治理11.项目管理软件实施规划与应用全套可编辑PPT课件课程目标

了解项目管理的发展了解项目的特征掌握项目管理的知识体系掌握项目管理不同阶段的工作内容掌握项目管理的基本方法第一章项目管理概论全套可编辑PPT课件1.2项目1.3项目管理要素1.1项目管理的发展与应用本章内容1.1项目管理的发展与应用项目管理的发展历史我国项目管理的应用项目管理应用的发展与需求关于IPMP认证我国古代的项目和项目管理：传统的项目和项目管理起源于建筑业中国古代的项目：长城、都江堰、运河。有项目就有项目管理古代的项目管理有独特的方法：如孙子兵法“庙算多者胜”，“庙算”即为项目计划；发展历史项目管理的发展历史质量管理：南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；

成本(投资)管理：《儒林外史》萧云仙修青枫城墙，“工部核算：该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫……核减7525两”。有定额、审计、工程结算项目策划：北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。我国古代的项目管理模式现代项目管理的发展现代项目与项目管理开始于50年代：大型国防工业的需要；现代科学技术国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学：国际项目管理协会（IPMA），成立于1960年美国项目管理学会（PMI），成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理现代项目管理完成一次性任务满足三大目标利益相关者满意、环境协调、可持续发展活动方法学科知识维时间维逻辑维管理学、工程学、法律、技术经济学、行为科学论规计研安生更证划划制装产新明确问题建立指标体系项目分析项目综合项目优化项目决策项目实施总结评估项目管理三维结构项目管理的三维结构示意图<InternationalJournalofProjectManagement><ProjectManagementJournal>项目管理的挑战PMI的调查结果：良好的项目管理产生的绩效——☞财务绩效方面54%；☞项目/过程执行改进50%；☞用户满意方面36%；☞员工满意方面30%国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化：主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一种方法论一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证我国项目管理的应用开始发展：20世纪80年代以来，项目管理开始在我国部分重点建设项目中得到运用，如云南鲁布革水电站、二滩水电站等，并取得了良好的效果。逐渐扩展到各行各业：进入21世纪后，我国项目管理逐渐扩展到各行各业，但与国际先进水平仍有差距，仅在建筑、水利、国防等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中使用较多。我国项目管理的应用需求渗透到各种组织：如今我国每年在各种项目上的投资以万亿元计，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，项目管理的需求几乎渗透到了各种形式的机构和组织中。项目管理国际化：我国涉外项目的比例将越来越高，中国经济正日益深刻地融入全球市场，我国企业管理者逐渐认识到必须适应国际化形势与需求，成立专门的项目管理组织、组成专门的项目班子，采用项目管理方法。项目管理应用的发展与需求项目管理方式使企业能够处理跨领域、跨行业、跨区域的复杂问题，并能实现更高的运营效率。项目管理在人才培养、需求识别、职业通道设计已经在各个领域形成了一套独特而完整的科学体系，产生了一套完整的科学管理项目的实用方法论。美国《财富》杂志曾预言项目管理将成为21世纪人们的首选职业。目前，世界发达国家的各个行业对训练有素的项目管理人员有很大的需求，随着项目管理不断朝专业化、职业化的方向迈进，职业项目经理将会越来越受到重视。关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP（2）IPMA的ICB与IPMP（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构关于IPMP考试IPMP注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义IPMPC级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格IPMP笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念关于IPMPIPMPC级以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用题型为问答题IPMPD级注重理论与案例相结合的考核相对全面的综合考核题型以选择题和问答题相结合IPMP的能力考核因素（对项目经理的要求）基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题IPMP的能力考核因素组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统/报告，项目结束和评估，人员管理个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言/文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）

1.知识体系不等于理论体系；

2.知识点的联系和系统性；

3.它们不是项目管理的最新的东西，不是前沿；

4.项目管理的知识与中国的情况相结合的问题。

对PMBOK和IPMP的正确认识项目管理的职业道路项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报现场经理：做6-12个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大项目经理汇报小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目项目经理：负责一个300～2500万美元的项目大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目项目经理挑选标准人际领导技能口头及书面沟通能力全局观念政治敏感性乐观精神敢作敢为不断进取的精神统筹规划的能力责任心和可靠性目前的现状项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组负责着超过5亿美元的项目项目规模从100万美元到上亿美元不等项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式1.2项目项目的概念项目的定义项目的主要特征项目的约束项目与企业发展项目的生命周期项目的利益相关者项目的概念随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目指的是什么?

什么是项目?项目的定义Martino----“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务(或者项目)所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”Harold----“项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列”：特定的目标确定的时间范围经费限制需要消耗资源ISO10006《国际标准：项目管理质量指南》----项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。世界银行----项目是指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门的一系列投资。

德国国家标准DIN69901----项目是指在总体上符合如下条件的具有唯一性的任务（计划）：

(1)具有预定的目标；

(2)具有时间、财务、人力和其他限制条件；

(3)具有专门的组织。美国项目管理学会（ProjectManagementInstitute）----项目是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目定义的内涵项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求项目的主要特征明确的目标独特性/一次性消耗资源生命周期属性（明确的开始和结束时间）任务的可分解及复杂的相互依赖性目标计划与实施冲突属性项目的组成要素项目的(界定)范围项目的组织结构项目的质量项目的费用项目的时间进度基本依附于界定和组织项目的三重约束性能费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目与作业的比较规模：大、中、小行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、……性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、……工程非工程一次性任务(项目)项目的分类原则企业变革无处不在、无时不在变革的重点就是组织机构、业务流程和组织文化变革变革变革生成期市场进入经营管理基础形成收益结构改善业务流程、组织机构转变业态革新供需链改革、协同商务成长期成熟期转换期经营进化阶段企业发展的阶段性特征示意图项目与企业发展项目成功与否与企业发展的关系项目运作项目的生命周期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段计划阶段实施阶段结束阶段新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排时间慢开始快发展慢结束100%项目完成项目生命周期技术机会和用户需求概念和技术开发系统开发与演示生产与调动维护ABC节点A、B或C（或在阶段内）的过程进口当有理由时，可对项目跨年度拨款，但不晚于节点B单独一步或评估至满负荷系统前获得系统获得支持和维护美国国防部武器系统采办项目生命周期图

可行性项目确切表述可行性研究战略设计与标准计划与设计基本设计成本与进度计划合同条款与条件详细计划施工制造交货土建安装调试移交和启动最后调试维护安全运行安装基本完成主要合同发出项目“进行”决策阶段1阶段2阶段3阶段4完成百分比100%建设项目的生命周期4评估1识别2设计3开发测试评估评估风险分析商业需求概念设计逻辑设计物理设计最终设计系统需求模块需求单元需求概念确定一次开发二次开发最后开发软件项目的生命周期项目的利益相关者业主承包商供应商分包商社区政府新的管理理念和方法：物流管理、学习型组织、变革管理、危机管理、集成化管理等，都可用项目管理方法实现，或项目管理体现这些理念和方法。项目的多样性和项目应用的广泛性项目管理的含义两大类：对项目的管理以项目方式管理企业业务，如订单生产、大批量销售、专门目标的销售、更新改造、市场调查1.3项目管理要素项目管理的概念项目管理的特点项目的成功与失败项目管理的益处不同层次项目的管理项目管理的主要内容项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理概念的理解项目管理的对象——项目项目管理的组织特点——临时性、富有柔性项目管理的手段——计划、组织、指导和控制项目管理的目标——实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理的属性阶段性：可行性研究、计划、实施、结束主体性：业主、承包商、咨询、政府职能性：成本、进度、质量、安全。项目管理的特点◆项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。◆项目管理的思想是系统管理的系统方法论。◆项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化组织。◆项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。◆项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。◆项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。◆项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性项目管理与一般作业管理的区别项目管理：①充满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。一般的作业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进行比较在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。企业项目长期稳定组织行政关系公司法公司章程临时性不稳定合同关系合同法等合同和项目手册生命期稳定性组织纽带组织法律运作规则项目管理与日常企业管理的区别项目管理的原则科学化、民主化原则系统性原则动态性原则责任、利益、风险对等的原则◈管理一个项目包括：①识别需求。②确定清晰而又能够实现的目标（进度、质量和费用）。③在进度、质量和费用方面进行平衡。④使技术规范说明书、计划和方法适合各方利益相关者的不同需求与期望。◈传统意义上，项目的成功是指在进度、质量和费用的三大约束下完成项目。随着人们对商业价值的认识进一步加深，未来的项目成功则是指在竞争性约束条件下实现预期的商业价值。项目的成功商业环境变化对项目管理的影响复杂性不确定性竞争性◈创新性较强的项目，失败的概率较大：StandishGroup对IT产业的8400个项目的调查结果----16%项目实现其目标；50%项目需要补救；34%项目彻底失败项目的失败项目失败的原因需求定义问题比率团队组织问题比率项目运行问题比率定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素15%左右10%左右8%左右5%左右4%左右人员配置不当责任不明确项目经理问题12%左右6%左右5%左右缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差11%左右7%左右6%左右6%左右5%左右合计42%左右合计23%左右合计35%左右良好的项目管理对组织进步的影响建立良好的管理体系；营造和谐的项目管理文化；使项目成员有较高的工作热情和较明确的任务；明确的项目职责有利于促进管理人员的成长；能够缩短产品开发周期；有利于提高客户满意度高质量地完成项目将会使项目参与者或管理者获得成就感。承包商：会促成将来与该客户或业主的再次合作，或者促成与其所推荐的新客户进行合作。项目经理：在成功地领导一个项目之后，其知名度将会增加，并获得更好的职业发展机会。团队成员：会觉得在这个获胜团队里工作很愉快，不仅对项目的成功做出了贡献，而且在工作中拓展了知识，增强了能力。项目管理的益处1.4项目管理知识体系时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理项目管理的主要内容（PMWOK体系）项目管理知识体系综合管理1开发计划2执行计划3变更控制成本管理1资源规划2成本估计3成本预算4成本控制沟通管理1沟通计划2信息传递3实施情况4行政总结范围管理1启动2范围规划3细分子项目4范围核实5范围变化控制质量管理1质量规划2质量保证3质量控制风险管理1风险识别2风险变化3风险对策研究4风险对策实施时间管理1活动定义2活动排序3活动时间估计4进度编制5进度控制人力资源管理1组织规划2人员组织3团队建设采购管理1采购计划2征集采购申请3货源选择4合同管理5行政收尾项目管理知识体系示意图开始过程（定义）计划过程控制过程执行过程结束过程项目管理过程活动成就阶段开始阶段结束时间启动过程计划过程执行过程结束过程控制过程（a）设计阶段启动过程控制过程结束过程执行过程计划过程实施阶段启动过程控制过程结束过程执行过程计划过程先前阶段（b）项目管理过程与项目过程后续阶段将项目管理分为：1．战略过程2．依赖性管理过程(与整个项目有关的，如计划、变更、交互、结束等)3．与范围有关的过程4．与时间有关的过程5．与成本有关的过程6．与资源有关的过程7．与人员有关的过程8．与交流有关的过程9．与风险有关的过程10．与采购有关的过程最后总结项目经验ISO10006国际标准《项目管理质量指南》宏观管理---项目群管理项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批…A、B、C—不同类别的项目CCCCAAABBB中观项目管理---项目组管理项目管理内容部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配……AAAAABBBBCCCC微观管理--不同主体的项目管理项目管理内容甲—投资主体的项目管理乙—设计主体的项目管理丙—施工主体的项目管理丁—监理主体的项目管理……A甲乙丙丁微观管理--不同层次的项目管理项目管理内容Ⅰ—高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务Ⅱ—中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾Ⅲ—基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理 层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次Ⅰ：高层管理微观管理--不同生命周期的项目管理项目管理内容C—概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D—开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E—实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F—结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作CDEF工作量

时间项目管理的阶段划分与管理内容CFED时间工作量概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段①概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段C—概念阶段CFED工作量②开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段CFED工作量③实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施阶段CFED工作量④结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CFED工作量1.5项目管理的新需求强调以客户为中心客户追求好的产品和优质服务，只有让客户满意，才有可能在市场上击败竞争对手；只有提供周到的售后服务，才可能赢得市场份额。对新技术应用的要求更高企业往往面对着易变性、不确定性、复杂性和模糊性的环境，因此项目经理不仅需要了解管理方法和领导团队的技能，还必须有效搜寻、整理和吸收外部信息，以及时有效地响应外部环境带来的冲击。信息技术等新技术主要是通过云技术实现项目管理的远程协同和配合，能够高效地实现团队成员的及时交流和沟通，不断优化项目进程和目标，分布式协作管理的实现也解决了传统项目管理中的缺乏早期参与、治理不善、决策孤立等难题。案例1：项目选择与企业发展----长虹集团公司背景创建于1958年20世纪70年代开始研制和生产电视机1973年“长虹”牌黑白电视机生产1985年长虹与日本松下合作，引进自动化彩电生产线1989年以来连续13年国内彩电市场占有率第一1994年主要业务整合为长虹电器股份有限公司，于上海证券交易所上市国外投资热潮环境分析竞争加剧、市场重构长虹获得的先发优势长虹1993、1996发动价格战，市场占有率27%控制成本新产品开发彩电产业竞争环境（1996-1998）分类标准创新名称公司日期显示方式液晶显示彩电河北腾飞公司1996.5等离子体彩电中山嘉华公司1998.5屏幕宽高比16：9彩电康佳集团1998.5产品定位特价机康佳、TCL集团1998.6控制方式声控电视机中山嘉华公司1997.4画面显示方式十画面画中画康惠公司1996.7十六画面画中画厦华公司1997.11信号接受方式卫星接收电视机创维公司1997.51998年，囤积76%的21#彩管、63%的25#彩管、100%的29#彩管管理成本增加，销售费用增加（从1997上半年1.98亿元上升到1998年上半年的3.46亿元），销售收入下降14.2%多元化经营长虹收入变化图案例2：波音公司——以波音777项目为例波音777项目介绍波音777是美国波音公司研制的双发宽体客机。1990年10月29日正式起动；1994年6月12日第1架波音777首次试飞；1995年4月19日获得欧洲联合适航证和美国联邦航空局型号合格证；1995年5月17日首架交付用户美国联合航空。

产品特点产品特点：波音777－300的载客量与波音747－100／－200相同．耗油量减少1/3，维护费用降低40％。这可以满足要更换波音747早期型号的客户的需求。产品背景市场竞争----Airbus和MD市场细分竞争优势行程舒适度效率灵活性波音飞机产品系列状态（1995）产品系列首次展示时间定购数量交货飞机数量目前状态7077277377477577677771957年1963年1968年1969年1982年1981年1994年101018313202116783870216710101831273010626785752已经退役（1973）已经退役（1983）生产中生产中生产中生产中生产中波音飞机产品开发时间产品初始设计经历的时间（月）70772773774775776777736393444454854波音777在大小和航程上介于B767-300和747-400之间，具有座舱布局灵活、航程范围大和不同型号能满足不断变化的市场需求的特点。在设计初期，波音公司和一些航空公司进行了广泛深入的讨论以确定和开发新飞机的结构布局，包括：美国联合航空公司、全日空航空公司、英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空公司。它们在航线结构客流量和服务频率方面全方位地代表了各航空公司现有的营运水平。这些航空公司的参与保证了产品最大限度地满足全世界航空公司的需要。设计特点波音777开发过程的创新支持计算机辅助设计设计－－建造团队飞机集成组建职能工程职能飞机部门职能波音777设计－建造团队简图启示1）领导者的认知和视角2）对市场的分析和把握3）技术创新能力4）对风险的承担能力5）组织创新6）全员的创新意识………进一步改进的方面1)职业路线问题2)业绩评价和激励3)学习如何协同工作4)团队成员的不连续性5)………讨论结合一个典型项目，分析其处在项目实施的那个阶段及其管理内容，讨论项目管理与一般管理的差异性，分析如何才能使得项目管理走向成功。第二章项目启动与范围管理2.2项目启动2.3项目目标管理2.4项目计划2.1项目识别与选择本章内容2.5项目范围规划与控制2.1项目识别与选择所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为2.1.1项目识别识别需求与项目识别案例识别需求是：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心2.1.2项目构思

市场调查法市场调查法是项目识别最基本、最直接的方法。在市场调查过程中，会发现许多需求或产生许多设想。通过市场调查可以发现以下事项。未得到满足的需要以及满足这些需要的最有前途的途径由于缺乏基础设施、材料或人力等资源，或者由于发展过程中存在组织机构或其他障碍(贸易、国际收支平衡等)所造成的问题和制约因素未利用或未充分利用的材料和人力资源，以及将其用于更好用途的机会，或者应被保护或储存，然而却被过度利用的自然资源补充其他投资的需要2.1.3项目识别和构思的方法头脑风暴法组织应当鼓励本组织内部尽可能多的人积极参与，深入思考，在预测、决策、规划以及其他方面重视发挥集体的作用，利用集体的智慧，大胆提出各种项目设想。这样做不但可以广开思路，而且还可以降低决策失误的概率。当有人提出想法后，其他人就会受到启发，也会提出一些新的想法。这些新的想法反过来又会触动最初提出想法的人，思想火花的碰撞使其头脑中升腾出更多、更好、更深入的想法。如此互相启发、互相补充、共同完善，最后就能汇集出好主意来。2.1.2项目识别和构思的方法2.1.4项目的选择1.项目选择的基本原则项目选择的基本原则是所选的项目必须与项目团队所在组织的发展战略保持一致。组织的战略制定，首先要对组织所处的内外部环境进行分析，找出组织所处外部环境的机会和挑战，组织内部所具有的优势和劣势(SWOT分析法)；其次根据组织的特点制定发展目标，围绕发展目标明确可能的战略规划，形成组织的战略；最后执行战略，将战略分解成一个个的项目逐步实现，最终达到组织的战略目标。组织的战略制定与项目选择SWOT分析法

SWOT分析法是一种环境分析方法，是英文Strength(优势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机会)和

Threat(挑战)的简写。

SWOT分析的基准点是对企业内部环境优劣势的分析，在了解企业自身特点的基础之上，分析企业外部的机会和威胁，然后对环境做出准确的判断，进而制定企业发展的战略和策略。

2.项目选择评价的方法对于识别的多个项目，可以通过评价的方法决定项目的优先次序。首先确定选择评价的主要指标，其次对评价指标赋予一定的权重，然后对每一个可选择的项目的各个评价指标进行打分，最后计算出每一个备选项目的总分，得分高的项目具有较高的优先性。3.项目选择类型的平衡项目的选择还要综合考虑企业所做项目的类型，以及项目资源的可获得性。还需要从企业的层面考虑不同项目的短期效益和长期效益的互补效应，平衡企业资源的有效利用。对科技性企业所从事的项目进行研究时。可以把一个企业所从事的项目划分为面包奶油、珍珠、牡蛎、白象4种类型：面包奶油项目这种类型的项目容易实现，但是商业利润不高，包括企业内对产品和服务的持续改进过程。珍珠项目这种类型的项目实施可行性强，同时能够带来较高的商业利润。牡蛎项目这类项目能够实现良好的商业价值，但是对技术的要求比较高，不容易操作。白象项目这类项目虽然操作的可行性很强，但是商业价值不大。企业在项目选择时需要平衡各类项目的数量，应该避免选择过多的白象类项目和过少的珍珠类项目，同时需要平衡面包奶油和牡蛎类项目。企业的战略实现需要将关键的资源、资金和核心的技术投入到更多的珍珠类项目。2.2项目启动项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发项目启动的结果项目章程项目说明书项目经理的选派项目制约因素的确定项目假设条件的确定项目启动▶需求分析（1）需求识别★市场需求★竞争需求★技术需求★法律需求需求识别案例假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？—需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？—也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，房间的布局、风格应充满书香墨气”—责任是否明确：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究▶可行性分析机会研究初步可行性分析详细可行性分析详细可行性分析内容市场需求分析技术可行性经济性投资风险社会效应资源需求（2）需求建议书（Requirementfor

Proposal，RFP）客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全面工作的书面文件项目工作陈述项目目标要求客户供应条款合同类型客户付款方式项目时间要求对承约商项目申请书的要求承约商项目申请书的评价标准需求建议书的内容(1)项目工作陈述例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格及样式，装修的范围项目的目标交付物、成本、进度项目目标的规定物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池。需求建议书的内容(2)客户供应项目实施上客户提供的保障，物品供应等客户的付款方式这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成50%再支付30%的款项，项目完成竣工后支付剩余50%资金。项目的进度计划这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件需求建议书的内容(3)对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本▶项目方案的确定（1）项目识别（2）项目构思（3）项目方案选择生产因素市场因素财务因素员工因素其他因素项目章程或项目委托书项目章程，或称“项目许可证书”“项目委托书”“项目使命说明书”等，是正式批准(认可、同意)项目的文件。该文件要说明项目的目的，包括要解决的问题、应利用的机会、应当满足的客户需要、组织发展战略需要、应当取得的成果以及对该成果的要求等。项目章程的主要内容为满足顾客、赞助人及其他利益相关者需要、愿望与期望而提出的要求；经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品说明；项目目的或项目实施的理由；委派的项目经理与权限级别；总体里程碑进度表；利益相关者的影响；职能组织及其参与；组织、环境与外部假设；组织、环境与外部制约因素；说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率；总体预算项目经理在接受委托时，一定要同委托人至少明确四件事，即资金、权限、要求和时间。2.3项目目标管理2.3.1项目的目标1.项目目标的含义2.项目目标的特点•多目标性：

项目的基本目标包括时间、成本、技术性能。性能成本时间•优先性：•层次性：

战略性目标、策略性目标、项目实施计划2.3.2项目目标的管理项目目标确定的意义与依据：明确了项目管理的努力方向；明确了项目成员的沟通方式；产生一定的激励作用；项目管理指南；项目成功判断依据。2.3.3项目目标与企业目标的关系企业战略目标企业各职能部门目标企业内不同项目的目标战略层技术层操作层

强可度量性2.3.4制定项目目标的方法项目目标分两个方面确定：项目初始目标的确定；项目实施目标的确定。项目初始目标是项目发起人或者客户提出的期望结果或产品、服务的形式；项目实施目标是项目组织为了满足或超越发起人或阿户的要求而制定的目标。举例说明：以工程项目的目标确定过程为例2.3.4制定项目目标的方法（一）情况分析——主要内容：服务或产品的市场现状和趋向；企业战略，组织形式，管理系统的问题；企业所有者或业主的状况；能够为项目提供合作的其它项目；自然环境及其制约因素；社会的经济、技术，文化环境；政治和法律环境。情况分析的主要方法：问卷调查专家咨询ABC分类法决策表价值分析敏感性分析企业比较趋向分析法回归分析市场份额分析法对过去同类项目的分析法2.3.4制定项目目标的方法（二）•问题定义问题定义的基本步骤：①对管理层面的问题进行罗列、结构化；②对问题的原因进行分析，将症状与背景、起因联系在一起（因果分析法）；③分析问题未来发展的趋势和可能性，这种发展对完成目标的影响进行评估，尽可能用时间趋势外推方法进行分析，归纳出定性的结果，从而为确定定量化的项目目标服务。2.3.4制定项目目标的方法（三）•提出目标因素目标因素分为问题目标因素和目标影响因素。问题目标因素分类：问题的类型、问题产生的可能性、目标的构成要素、项目自身的目标、速度和吸引外资数额、其它。目标影响因素：一般工程项目的影响因素有几个方面：项目经理管理能力、不可抗拒力量发生、市场价格和政策变化等。2.3.4制定项目目标的方法（四）•目标确定的要求①真实反映管理层的要求，情况分析透彻，问题定义贴切；②反映客观，实事求是、切合实际；③目标因素的分解、评价要由概要到详细，利用现有的同类项目的数据进行对比分析；④目标因素要有一定的弹性，考虑在进一步的研究论证的基础上，按具体情况能进行调整；⑤兼顾项目的短期、中期和长期目标；⑥目标因素可以采用相似情况比较法，指数计算法，费用/效用分析，头脑风暴法，价值工程等方法确定。2.3.4制定项目目标的方法（五）•目标系统的建立

在确定目标因素的基础上，对整个项目目标进行综合、排序、选择和机构化，形成目标系统、目标层次，并对目标系统进行定量化描述。2.3.4制定项目目标的方法（六）•研究目标系统各因素之间的关系目标因素可分为两种：强制性目标和期望目标要权衡目标之间的矛盾；强制性目标与期望目标之间的权衡；期望目标因素的矛盾。2.3.5项目目标确定原则与指标描述•确定项目目标的原则：尽可能定量描述应该使每一个项目成员都明确项目目标目标是客观现实的目标描述尽可能简要

目标描述示例1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2021年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2024年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对项目的目标进行描述？无人机研制项目目标可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；工期：首架交付日期2024年12月，研制时间从2021年7月到2024年月12月，总工期为3.5年；费用：研制总经费为1.2亿元人民币。2.4项目计划2.4.1计划概述•计划的概念(狭义和广义的计划工作)：为实现一定的目标而科学预测并确定行动方案的工作。•计划的目的•计划的作用2.4项目计划2.4.2项目计划的有关概念•项目计划的概念：是项目经理和项目团队思想的具体化。•项目基准计划的概念：项目最初启动时制定的计划。一经确定不再修改。•项目基线的概念：特指项目规范、应用标准、进度指标、成本指标及资源使用指标等。随项目进展而变化。项目计划的目的•确定和描述完成项目所需的各项任务范围；•确定负责执行项目各项任务的全部人员；•制定各项任务的时间进度表；•阐明每项任务所需的人力、物力、财力；•确定每项任务的预算。2.4项目计划2.4.3项目计划的目的、作用和特征项目计划的作用：确立项目成员的责权；明晰目标以及实现目标的方法和途径；促进各个项目干系人之间的交流和沟通；未项目的跟踪控制提供基线，对变化进行管理；了解结合部，以标准格式记录关键性的项目资料；减少叙述性报告量。项目计划的特征：系统性、目标性、相关性、适应性、整体性.2.4项目计划2.4.3项目计划的目的、作用和特征•概念性计划——确定初步的工作分解结构图（WBS）•详细计划——制定详细的工作分解结构图（WBS）•滚动计划2.4项目计划2.4.4项目计划的形式•项目整体介绍和概述•项目组织情况的描述•项目的管理和方法描述•项目任务的描述•设备采购和资源供应说明•项目进度信息•整体项目的财务预算•应急计划•支持计划2.4项目计划2.4.5项目计划的内容143范围规划活动定义活动排序制定进度计划项目分解资源规划活动持续时间估计费用估算费用计划风险管理计划项目计划质量规划组织规划人员获得采购计划询价规划沟通规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划保证性过程(必要时间断地进行)依赖性过程(必要时反复进行)接执行过程从启动过程从控制过程2.4项目计划2.4.6项目计划过程的分解和整合1、制定计划过程中的基本问题：

What、How、Who、When2、制定项目计划过程的步骤：需求分析确定项目目标任务（或工作）分解资源规划制定项目各方面的具体计划评估、确认可行方案2.4项目计划2.4.7项目计划过程的步骤工作结构分解图（workbreakdownstructure，WBS)：将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解的结构示意图。WBS图的层次：1、六级WBS图：大项目、项目、活动、任务、工作包、工作单元2、九级WBS图：大项目、项目、阶段、过程、活动、任务、子任务、工作包、工作单元2.4项目计划2.4.8项目计划工具第一步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。工具：项目分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。工作分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS分解类型WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分WBS举例：轮船——基于可交付成果的划分WBS举例：建筑物——基于工作过程的划分WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200WBS举例：新设备安装——工作编码案例：企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件1412项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

项目负责人审核意见：

签名：日期：WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素案例：公路桥项目工作分解结构WBS工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表

1．0系统

1．1元素A1.1.1任务

1.1.2任务

1．2元素B1．0系统1．1元素A1．2元素B1.1.1任务1.1.2任务案例讨论假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请用WBS为你制定一份工作分解计划？生日宴会1.0晚宴1.1生日蛋糕1.2饮料1.3清洗1.3.1食品1.3.2餐具1.4做菜1.4.1凉菜1.4.2熟菜1.4.2.1蔬菜类1.4.2.2海鲜类1.4.2.3其它类2.0娱乐2.1音响2.2灯光布置2.3室内布置2.4CD/VCD光碟生日宴会WBS案例讨论假如某公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？第二步：工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表工作(任务)描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第三步：工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表。责任分配表图例：▲负责●辅助△承包

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：责任分配表（鲁布革项目线性责任）

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□简化的责任矩阵案例讨论针对生日宴会进行讨论确定相关负责人生日宴会工作责任分配表1、类似于组织结构图新软件包安装确定要求设计开发测试安装确定要求设计系统作业修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统流程测试外购软件包测试内部程序测试手工操作系统流程安装完成新软件培训人员2.4项目计划2.4.9WBS图的表示形式2、缩排式工作结构新软件包括1、确定需求

1.1确定需要2、设计

2.1设计作业系统3、开发

3.1修改外购软件包

3.2修改内部程序

3.3修改手工操作系统流程4、测试

4.1测试外购软件包

4.2测试内部程序

4.3测试手工操作系统流程5、安装完成

5.1安装完成新软件包

5.2培训人员

一般采用四位数，国外也有采用六位数编码

确定要求1100设计1200开发1300测试1400安装1500确定要求1110设计系统作业1210修改外购软件包1310修改内部程序1320测试外购软件包1410测试内部程序1420安装完成新软件1510培训人员1520新软件包安装1000修改手工操作系统流程1330测试手工操作系统流程14302.4项目计划2.4.10WBS的编码•确定工作分解的详细程度•项目分解，确定相对独立的工作单元•详细说明每个单元的特点、资源，确定负责人和组织•责任者对该工作单元符合，形成文件上报•逐级汇总信息，明确各工作单元的逻辑关系•项目最高层将各项成本汇总，形成项目预算的基础•汇总项目总进度计划•汇总资源使用计划•项目经理对WBS的输出结果进行综合评价•形成项目计划，上报审批•严格按项目计划实施，补充和完善项目计划2.4项目计划2.4.11WBS的制定

图中可用各种数字和符合表示：1：负责2：通知3：辅助4：承包5：审批WBS责任者项目经理项目工程师程序员确定需求51设计51开发修改外购软件包251修改内部程序251修改手工操作流程251测试测试外购软件包231测试内部程序231测试手工操作流程231安装完成安装新软件包31培训人员312.4项目计划2.4.12线性责任图（LRC图）项目行动计划表：将一系列活动或任务进行细分，按内在的层次关系把所需的资源、前项任务、持续时间等加以记录所形成的表格。1、项目计划表的基本要素：2、项目计划表的表现形式：GoZinto图式备忘录式表格式2.4项目计划2.4.13项目行动计划表2.5项目范围规划与控制2.5.1项目范围项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的各项工作，但只包括必须完成的各个过程。主要包括如下内容：1范围规划2范围定义3制订工作结构分解4范围核实5范围控制2.5.2项目范围规划项目范围规划就是逐步细化为创造项目成果而必须完成哪些工作并编写说明书的过程。项目范围规划的依据：成果说明书；项目许可证；制约因素；假设前提。

项目范围规划工具和技术

成果分析；成本效益分析：通过估算项目实施方案的内部成本与收益，以及外部成本与收益，计算项目投资的收益率、投资回收期等财务指标，估计各项目方案的相对优越性。项目方案识别技术；专家判断。

项目范围的主要内容范围规划：制订项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制订与定义工作分解结构(WBS)。范围定义：制订详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。制订工作结构分解：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易于管理的组成部分。范围核实：正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控制：控制项目范围的变更。项目范围规划的成果1.范围说明书：项目的合理性说明；项目成果的将要描述；项目可交付成果；项目目标的实现程度；附加说明。2.范围管理计划：如何管理项目范围以及如何变更纳入到项目的范围之内；对项目范围稳定性的评价；说明如何识别范围变更以及如何对其进行分类。项目论证的主要工具方法1、SWOT分析（1）含义它将可能对项目产生影响的众多因素按照有利与不利的方面进行归类，并按影响程度的大小排出顺序或层次。一般情况下，优势或劣势主要由组织或项目的内部因素决定，如技术、管理、人、资源、文化等；机会与威胁主要由外部环境决定，如经济、政策、法律等。（2）方法

优势：

劣势：

机会：

威胁：SWOT分析图示（3）要素分层法机会得分威胁得分外部123123优势劣势内部123123得分合计要素分层矩阵示意图2、静态评价方法（1）含义指不考虑资金利息的简要评价方法。一般有投资收益率与投资回收期、追加投资回收期和追加投资收益率等指标。（2）静态投资回收期T静态投资回收期是指项目投产后用所获得的年净收益抵偿全部投资所需的时间，是反映项目投资回收能力的重要指标，计算公式为：T=1/E=K/R式中：R—项目投产后每年的净收入（或利润）；K—原始投资；E—投资收益率。例：假定项目花费100000元，每年有25000元的净现金流入，则投资回收期＝100000／25000＝4（年）（3）静态投资收益率E投资利润率是指项目的年利润总额或者年平均利润总额与项目总投资的比率。计算公式为：E=R/K式中：R—项目后所获得的年净现金收入（或利润）；K—投资额。假定，在上例中，平均每年的利润是15000元，则投资收益率＝15000／100000＝15％一般来说，投资收益率越高，或者投资回收期越短，项目的经济效益越好。192（4）静态追加投资回收期与追加投资收益率所谓追加资本是指不同投资方案所需投资额之间的差额，追加投资回收期Ta就是利用成本节约额或者收益增加额来回收追加投资的时间。用成本节约额表示的计算公式为：Ta=(K1-K2)/(C2-C1)用收益增加额表示的计算公式为：Ta=(K1-K2)/(B1-B2)追加投资收益率等于追加投资回收期的倒数：Ea=1/Ta3、动态评价方法（1）含义所谓动态评价方法，就是考虑了资金的时间价值的评价方法。（2）净现值法现值（PV）是将来某一时点的一笔资金的现在价值。净现值法是将整个项目投资过程的现金流按要求的投资收益率（折现率）折算到时间等于零时，得到现金流的折现累计值（NPV），然后加以分析和评估。计算公式如下：NPV(project)=A0+Ft----t时期内的净现金流量；K----基准收益率；A0----期初现金投资；N----项目的计算期195例：某项目生命期为8年，期初总投资为100，000元，每年净现金流量25000元，基准收益率18%，则NPV(project)=-100000+=1939>0项目可行（3）内部收益率法就是求出一个使项目建设与运行生命周期内现金流的现值合计等于零的内部收益率（IRR）。A0+A1/(1+k)+A2/(1+k)2+…＋At/(1+k)t+…+An/(1+k)n=R1/(1+k)+R2/(1+k)2+…＋Rt/(1+k)t+…＋+Rn/(1+k)n(t=1，2，3，…，n)求出的内部收益率与基准收益率进行比较，当内部收益率大于或等于基准收益率时，认为项目是可行的。项目的内部收益率越大，说明投资的经济效果越好。例：有关内部收益率的案例某项目净现金流量表如表所示。当标准折现率i0=12%时，试用内部收益率指标评价该项目在经济效果上是否可行。

某项目的净现金流量表 单位：万元年末012345净现金流－1002030204040解：设i1＝10％，i2＝15％，分别利用已知终值（F）求现值（P）的计算公式求出现值：NPV1=-100+20(P/F，10%，1)+30(P/F，10%，2)＋20（P/F，10%，3）＋40（P/F，10%，4）＋40（P/F，10%，5）＝10.16（万元）NPV2=-100+20(P/F，15%，1)+30(P/F，15%，2)＋20（P/F，15%，3）＋40（P/F，15%，4）＋40（P/F，15%，5）＝–4.02（万元）再用内差法算出内部收益率IRR为：IRR＝10％＋（15％—10％）×10.16/(10.16+4.02)=13.5由于IRR大于i0，故项目在经济上可行。（4）动态投资回收期Td和动态投资收益率Ed考虑资金的时间价值后，投入资金回收的时间即为动态投资回收期。动态投资回收期是能够使下式成立Td式中：I0——标准折现率；CI—现金流入额；C0—现金流出额；t—期数。动态投资收益率Ed是投资动态回收期的倒数（5）收益／成本比值法用项目的收益B与成本C相比，一般准则是B/C≥1（6）差额内部收益率法两个方案的差额内部收益率就是两个方案净现值相等时的收益率。两个方案的差额净现值为零，用于判断两个投资额不等的项目优劣。两个方案的差额净现值就是指两个方案逐年净现金流量差额折现累计值。若差额内部收益率大于标准折现率，则投资额大的方案为优，若差额内部收益率小于标准折现率，则投资额小的方案为优。4、项目投资风险的盈亏平衡分析1)盈亏平衡分析的基本概念

盈亏平衡分析又称保本分析或损益临界分析，通过项目盈亏平衡点来分析项目成本与收益的平衡关系。产量利润成本产品销售利润=产品销售收入-销售成本-销售税金产品销售收入=产品销售量×单位产品价格产品销售成本(总成本)=变动成本+固定成本假定某企业年固定成本F，单位可变成本V，单位产品价格P，单位产品销售税金t，盈亏平衡产量x，销售收入y1，产品总成本y2，则：y1=Pxy2=Vx+F+tx盈亏平衡时，y1=y2Px=Vx+F+txx=F/(P-V-x)用房地产产量表示的盈亏平衡点=年固定总成本/(单位产品售价-单位产品可变成本-单位产品销售税金)2)线性盈亏平衡分析线性盈亏平衡分析图xy亏损区固定成本(F)销售收入（成本）销售收入y1总成本y2总收入>总支出BEP总收入<总支出o项目投资风险的概率分析概率分布由各个随机变量与其相应的概率组成的数列

随机变量xix1，x2，x3，……xn概率P(xi)P(x1)，P(x2)，P(x3)……P(xn)

性质(1)P(xi)≧0；(2)∑P(xi)=1标准差σ＝期望值计算E(x)=

建筑成本可能上涨幅度概率P(xi)5%6%7.5%8.5%10%0.10.250.400.200.05

例：某房地产开发公司根据调查，统计出该开发项目建筑成本可能上涨的幅度及其概率，试计算期望值和标准差E(x)=7.2σ=1.27按决策目标多少划分单目标决策多目标决策按决策制定的方式划分单层决策多层决策按掌握资料(信息)性质划分确定型决策不确定型决策风险型决策按决策制定的方式划分定性分析决策定量分析决策项目投资决策：类型决策方法1)定性分析法2)定量分析法风险型决策确定型决策不确定性决策经验法创造工程法期望值法决策树法最大最小值准则最大最大值准则机会均等准则后悔值准则208创造工程法（1）畅谈会法：通过召开专家会议的形式，对每个方案进行咨询式讨论，会议结束时，产生一个体现专家综合智慧且充满新意的方案－最佳决策方案。规则：a)不容许对他人意见反驳、批评，也不要做结论。b)鼓励与会者自由思考，思路越多越受欢迎。c)意见和