DTT工程机械集团组织与变革项目咨询建议书（柳工）

有效组织管控与变革，助推业务高速发展工程机械集团组织与变革项目咨询建议书目录1.

DTT公司介绍2.

案例分享3.

项目组简历4.对集团需求的理解及项目方法5.

关键议题6.

交付成果及商务报价附件：组织转型案例分析—2—2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009图3:02~09年机械工业年复合增长率2001-9

CAGR=23.9%2002

2003

2004

2005

2006

200

7

2008

2009口

从历史数据研究可以发现，平均来看，机械工业的年均增长率是GDP年均增长率的2.6倍；口

历史分析来看，中国GDP保持8%以上年复合增长率，且在中短期内，仍将继续维持10%左右年均增

长率，相应的，国内机械工业的年增长率将至少保

持在20%

以上的年复合增长率；□02~09年，中国机械工业年均复合增长率为23.9%,

且年均复合增长率逐年上升伴随着中国GDP的持续快速增长，机械工业呈现23.9%的年均复合增长率，且在未来仍有较大的增长空间30%20%10%0%20023503002502001501005002001图1:02~09年机械工业、GDP及FAI

(固定资产投资)年增长率一今

ConstructionmachineryrevenueTotal

FAl(RMBmn)信息来源：DTT行业研究

3

RMBBilions40%□从2000年至今，中国机械工业出口额上涨迅猛，08、09年虽受世界金融危机的影响，出口额有所下降，但整体上仍维

持在较高的份额上□

三大因素助推机械工业海外市场的持续增长：※

新兴经济体(尤其印度、中东、拉丁美洲及南亚等)基础建设的高速发展，这些新兴经济体历史上成为中国机械工业出口的主要市场※

传统发达市场的持续渗透：图5所示，在北美、

欧洲等发达市场，中国机械工业的市场占有率分别不足5%和20%※

世界经济复苏成为机械工业出口增长的最强大后盾信息来源：DTT行业研究

4

图5:潜在海外市场销售收入及市场占有率35000300002500000015000100004%50000North

AmericaMarket

value(USS

mn)

一Penetration

to

market中国机械工业出口呈逐年上升趋势，海外市场成为未来的增长的重点之一20%18%16%14%12%1

0%8%6%Europe

Japan

India2%0%OthersHyundaiSany

HeavyLiugong7.

6

%6.1%6.9%11.1%10.5%14.5%13.2%

Nov-10■Doosan■Kobelco

Yuchai

Lonking7.9%2:8%9.4%6.1%14.

9%12.

0

%14.6%17.3%2006虽然全球性的大型机械制造企业仍然占据主要的市场份额，国内重工制造商的市场份额呈现逐渐增大的趋势Hitachi■V

olvo

Sunward

Other3.

7%7.0%6.8%11.2%13.6%15.3%16.5%2008Komatsu■CaterpillarFutianXiagong8.2%6.4%1

4.

6

%13.

6

%15.0%17.4%2007Intelligence6.4%8.

1%10.6%12.0%15.6%15.6%200

9图6:全球主要重工企业市场占有率信息来源：DTT行业研究

—5—国内生产商3:3%6.

6%-成长迅速，且有较大的发展

空间-成形且可行的业务模式-但目前尚未成为行业领导者-公司未来几年的业务支柱-追加投资，在关键成功要素

上加大投入-追求收入成长的以及市场份

额的提升-迅速抢占行业领先地位-有巨大成长潜力-但市场尚未明朗，风险高-尚未成形的业务模式-公司明天的的战略业务并可

能成为未来的业务支柱-广泛的点子筛选-业务模式的尝试及其完善-

寻求市场机遇-占公司销售比重高-公司现金流的重要来源-优势的市场地位-公司目前的业务支柱-提供公司现金流及利润-为其他业务发展提供技

能支持及资源支持-维持市场地位，巩固竞

争优势-通过自身的核心能力，

加大业务的扩展力度系统的业务管理，并行的业务规划目前业务特征在集团中的战

略作用未来业务的发展战略重点不同类型的业务在集团发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点稳扎稳打

激流探险

积极寻宝战略业务新兴业务核心业务—

6—新兴业务-

创业者一思路活跃不拘束一善于建立创新的业务模型一敏锐的市场嗅觉和反应团队领导能力强一精神激励与认同一提供高度的自由度一进行战略业务领导者的

素质培养，并使其向企

业家过渡战略业务一企业家对于成长的自我激励一心理素质能适应较强的不确定性一果断决策能力一提供行动与决策的高度

自主权股权激励，可变收入比

重高一允许“良性”失败核心业务一管理者一行业经验及管理技能-

目标与计划导向

一纪律性强一短期业绩评估一固定收入比重高一不允许失败人才类型素质要求用人方式为了迎合三种不同类型业务的发展需要，公司需要完善其人才配置与培养—

7

—核心业务财务绩效现金流状况及利润贡

献一利润一资产回报率一成本控制-

生产率战略业务一经营绩效一销售收入成长一市场份额提升

一客户发展数量

一预期净现值新兴业务一成功概率一回报大小一新项目数量项目实施进程一客户发展数量一收入及份额提升业绩评估重点业绩评估内容对于三种不同类型的业务，公司还应采取不同的业绩评估方式—8—不合理的组织安排不恰当的控制方式不科学的评估指标不适合的人员配置-因为新兴业务规模小，故将其放在

核心业务组织体系下进行管理-以业务计划和预算全面控制所有业务-以利润指标对所有业务进行考核-以管理者来领导战略业务和新兴业务危害性-

核心业务较强的行为规范和管理体系将扼杀新兴业务-过于强调计划导向将制约战略及新

兴业务的市场应变力-过紧的预算控制将使战略及新兴业

务得不到必要的资源投入-制约战略及新兴业务的发展投入，削弱其发展后劲-扼杀了战略及新兴业务的灵活性，使其竞争力下降公司应避免在业务组合管理中的四大误区误区描述—

9—表1:09~11年集团主要财务指标会计年度

2009

2010

2011E

2012E

2013E主营收入(百万元)同比增长营业利润(百万元)同比增长净利润(百万元)同比增长1018310%972155%866155%1536651%181386%154478%2282649%241333%205133%27391

30130

20%

10%

30403362

26%11%2574

2843

26%

10%图7:

00~09中国机械工业进口/出口值营业收入

一

◆同比增长百万人民币68.9%56.7%56.2%40%24.9%0%1Q092Q093Q09

4Q091Q102Q103Q104Q101Q11口

集团始创于1958

年，前身为从上海华东钢铁建筑厂部分搬迁到柳州而创建的“柳州工

程机械厂”,于1993

年在深交所上市，成为中国工程机械行业和广西第一家上市公司□

09年至今，营业收入和利润均保持高速增

长势头历经50多年的发展，近年来，集团保持持续高速的增长势头信息来源：集团年报分析

10—7.0006,000

5,000

4,000

3,000

2.000

1,00020%60%80%.5%同时，在“成为工程机械行业世界级企业”的愿景下，集团明确了2010~2015的战略发展规划使命MISSION致力于为客户提供卓越的工程机械产品与服务愿景VISION成为工程机械行业世界级企业卓越的品质-以高素质国际化人才，为客户提供与国际领先企业比肩的卓越产品与服务品质领先的效率-以领先的市场反应速度和资本运作效率确保‘抢先一步’满足客户需求愿景目标战略选择核心竞争力集团愿景、使命及核心价值观体系

集团2010~2015年战略发展规划地域选择·立足中国，围绕东

南亚、印度、拉美和

东欧打造第二本土市

场·盈利新兴市场、

探路成熟市场最终在世界范围内形成系统布局和运作的

能力业务重点·专注于工程机械行业·

以装载机、挖掘机和起重

机为核心·培育叉车、推土机等业务·形成提供工程机械全套解

决方案的能力核心价值观COREVALUE客户导向

品质成就未来

以人为本

合作创造价值价值链定位·沿价值链加速发展融资

租赁、服务配件和再制

造等业务·形成提供综合性产品和

服务的能力“世界柳工，源自中国”“工程机械行业的世界级企业”2015年实现销售人民币500亿，国际占比~20%信息来源：集团所提供相关资料

11—迅速弥补能力短板，加快打磨核心能力围绕研发、制造技术、服务、质量等实现重点突破加强组织和人才队伍建设，培养优秀人才梯队优化业绩考核和激励方案

，树立企业业绩文化积极寻求兼并收购，抓住外

延式增长机遇加大资本运作力度，推动跨越式发展创新的文化-以创业精神、团队精神、多元化和社会责任为核心的企业文化战略举措跨领域(行业)/跨

组

家

)优化、协作失去活力的挑战复兴经营环境变化基于对集团现状的了解，集团拥有多元产品、跨地区市场，面临成本和效率的挑战，组织发展接近成熟期，这也是组织发展的必经之路·DTT将与高管层研讨以深入理解集团的发展战略，并明确其对组织转型的驱动因素企业战略变化单一产品/区域市场简单组织：松散、不规范幼小多元产品/

跨地区市场功能型组织：规范、集权成长性与内部秩序的挑战成长事业部型组织：

授权、协调成本和效率的

挑战成熟集团—

12—1:组织管理如何推动总部与事业部的协同管理口明确总部价值创造方式口梳理总部高管权责分工，并建立总部协调机制口承接各业务的管控模式，明确各管控条线纵向延展深度及权限分配的原则口静态方面，明确各管理条线(研发、采购、生产、营销、人力资源、财务、IT等)在不同层面(集团总部-事业部本部-事业部下属分支机构)的功能切分口动态方面，建立内部关键管控流程口梳理授权授信要项，并固化为授权授信手册2:组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张口综合考虑产品的标准化程度及不同区域/国家业务策略的差异化程度，规划国际业务的组织方式口根据集团国际化的不同阶段，明确中短期内具体的组织结构及功能3:组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同口根据集团产品的特性，明确不同产品营销组织模式口细化营销组织模式下的内部合作方式■功能及角色定位■权限分配■职责分工4:组织管理体系如何落实口承接战略规划和组织管控要求，优化部门职责，确保“组织以正确的方式做正确的事情”口公司与事业部考核办法设计5:组织变革的平稳过渡、落地实施口搭建系统能力体系口锻造员工能力体系口贯穿始终的变革管理体系集团本次项目的主要需求及DTT的解决思路—

13—公司战略和目标关键组织能力和要求IT/流程系统

组织结构及管控

财务系统表示本次项目范围对人的要求人力资源系统招聘激励人力资源绩效构筑战略所需的核心组织能力是个系统工程，本次项目将从组织和人两方面考虑员工需求岗位学习公司文化—

14—文内容一VVVVVVV内容二VVVVVV内容三VVVVVVVVVV范围一局部解决：仅关注总部及下属某一个事业部范围二重点关注：·

集团总部·重点关注，解决核心重点问题，装载机、挖掘机、起重机三大产品事业部及国内营销事

业部范围三全面铺开来做：集团总部及各个事业部均涵盖在项目范围内本次项目范围及项目内容——几种可能的选择—15—方案四方案二方案一方案七方案五方案三方案九方案八方案六平衡维度方案一方案二方案三方案四方案五方案六方案七方案八方案九成本122333445时间122433445问

题的

紧

迫性142543544方案的系统性543443421注

：口以上各个维度采取5分制评分，5表示最优选择，1表示最差选择口综合平衡以上各个维度，DTT建议集团选择方案四内容一

内容二

内容三

项

目

内

容本次项目范围及项目内容——DTT的建议范围三范围二范围一项

目范围—16—战略理解与现状诊断管控模式及关键管控流程设计3、组织结构优化设计绩

效

考

核

优

化

设计、组织变革与实施(项目结束后1~3个月内)0项目启动会1.11.资料收集及阅读1.2集团战略理解1.3中高层、员工代

表访谈，明确组织j

及管控体系需解决

的关键问题1.4组织及组织绩效

体系诊断2.1明确组织管控基

本原则2.2设计基本管控模

式2.3梳理关键管控流

程2.4设计关键管控流

程授权表2.5集团财务管理框

架设计3.1明确组织设计基本原

则3.2总部-板块-事业部公

司组织框架设计3.3总部组织设置及部门

职责明晰3.4事业部的部门设置及

职责明晰4.1总部组织绩效设计4.2事业部组织绩效设计4.3组织绩效管理流程梳

理5.1制定组织实施规划5.2辅助建立变革领导团队5.3建立变革沟通策略5.4辅助变革沟通与实施5.5辅助建立变革保障措施5.6培训和宣讲5.7管理层沟通与汇报我们对本项目设计阶段进行了整体规划第1阶段：诊断调研

第2阶段：方案设计

第3阶段：辅助实施4周

8~10周

4~12周6、项目管理与知识转移—17

—

战略理解及组织诊断方法

1.现状诊断与战略厘清首先通过DTT的诊断与战略明晰方法，对贵公司组织与人力资源体系进行诊断评估1.1访谈与内外部分析

1.2

明确战略方向与定位

1.3组织诊断人力资源管理风险管理体系企业文化信息系统内外部因素评估监管环境分析市场与行业分析客户分析竞争与定位分析关键管理要素诊断组织架构运营流程●财务状况●人力资源状况●新业务能力●风险管理能力●财务影响●流程和操作●组织，人员

和能力●信息技术公司愿景与战略目标业务组合关键成功因素与举措可选战略分析·战略协同性分析·有效性分析●组织体系·绩效管理体系中高层访谈骨干员工座谈行业研究标杆企业研究—19—等于竞争对手/兄弟公司●需要强化的能力√品牌推广能力√客户服务能力√财务管控能力组织能力分析示例·

通过对组织能力的分析，明晰三一集团各部门、事业部需提升或强化或保持的能力以及职责内容。劣于竞争对手/兄弟公司一般重要

相当重要重要性未来能力发展要求●急需提升的能力√研发能力√组织管控能力组织能力分析●需要保持的能力√采购能力√生产管理能力表

现优于竞争对手/兄弟公司√跨职能项目运作能力至关重要—

20—维度评价因素评价内容管控模式功能定位组织体系中各元素在整个体系中的作用责权划分组织体系的授权机制以及责权利的对等性管理结构总体结构组织形式应系统、明确管理幅度各高管或部门直接领导的部门或人员数额应该适当管理层级组织内部管理层级应尽量扁平化，以提高运营效率部门职能部门职责各部门职责应完整覆盖其相应职能部门规模部门规模应与其职能相匹配且各部门规模应大体平衡部门建设部门内部岗位设置应明确、高效且部门基础体系应当健全协作机制部门协同性各部门应尽量做到协同增效部门间的沟通协作部门间沟通协调的顺畅程度管控与组织的诊断将围绕四个维度十个要素展开—

21—示例lustrative决策者■

主要职能主要管理职能

管理功能定位综合管控职能预算管理

风险管理战略管理经营计划管理财务管理监控者资管理本运作管理人力资源管理绩效管理

战略型一强调整体性和权威性法律事务管理综合管控?业务运营管理?责权不对等能力资源和责权不匹配.总部和项目公司的功能定位缺乏有效的协调，导致双方在一些具体的运营中责权不对等，存在“有责无权，有权无责”的状况。缺乏明晰的分层决策体系，具体业务运营中越权管理情况时有发生，影响业务

的运营效率，进一步加深了责权上的不对等.较有经验、能力的人员大部分下沉在项目公司，平台管理人员大多为新近招聘的年轻人员，总部和项目公司的人员能力和其职责存在一定程度的不对等由于各部门功能定位不明确，导致其对关键职能，如战略管理、知识管理、标准化研究等工作的投入不够，进一步造成能力和职责的不对等.能力资源和职责的不对等也导致置业各管理层次之间缺乏相互的信任，在某种

程度上也造成业务运营中越权管理情况的出现总部和项目公司功能定位总部掌握多重职能，对

总部的功能定位和责任中心定位缺乏明确界定总部和项目公司之间、总部各个部门之间在业务运营上缺乏有效的协调和决策机制项目公司正从原有的利润中心向成本中心转化,但总部和项目公司自身对于其定位都缺乏明确的认识责权体系.总部的功能定位缺乏明确界定，一些关键的运营支持性职能和控制性职能存在不足和缺位总部和项目公司在一些具体的职能上存在职责重合，责权划分常常根据具体的事宜进行更改，存在大量“一事一议”的现象.总部的管控职能建立尚不完善，置业高管不得不投入大量精力于日常的运营决策，对战略性决策关注不够业务运营管理职能销售管理

业务运营管理?操作者管理

成本管理

操作型一强调协调性和效率性项目成本进度控制?推

广

进度计划管理采购管理

工程管理重点审视集团集团及事业部功能定位、责权划分方面的问题总部掌握多重职能,对总部的功能定位和责任中心定位缺乏明确界定总部和项目公司

之间、总部各个

部门之间在业务

运营上缺乏有效的协调和决策机

制项目公司正从原有的利润中心向成本中心转化，但总部和项目公司自身对于其定位都缺乏明确的认识绩效考核体系与责权不配套.总部和项目公司在功能定位上的不明晰，使得绩效考核体系在一定程度上未能

有效明确各方的管理和工作目标，保证责权体系的实现。由于总部各部门和项目公司由于责权划分的不清晰和随意更改，相应的绩效考

核指标未能及时跟进，导致“有责权无考核”的情况时有发生业务运营支持职能咨询者卑营销

知识管理

技术型一强调专业性和服务性关系管理

产品研发总部

业务运营管理职能

业务运营支持?功能定位的问题评估责权体系的问题评估示例目拓展操作者品定位□规划设计操作型一强调协调性和效率性市场推广销售管理

成本管理责权划分不清晰总部与项目公

司共有职能项目公司—

22—示例绩效管理工程管理持有型物业管理职能有较大欠缺职能有部分欠缺职能运行较好综合管理

战略管理投资管理营销管理人力资源

管理风险管理成本管理遶套行

政

管理某大型集团公司组织职能诊断示例计划

和预算管理规划设计财务

管理信息化

管理专项职能管理业务管理采购管理—23—某大型集团公司组织职能诊断示例示例综合职能管理·完善项目开发计划：总部牵头负责项

目开发计划编制工作，项目公司应将

计划细化至各个专业的具体作业计划

,同时，总部运营管理部应制订统一

的模板以便于计划的汇总和管理·加强执行监控：总部运营管理部应加

强项目开发计划的控制力度，承担在

计划制订和计划执行过程的组织协调

作用，对计划的调整严格控制，执行

不到位情况及时发现和处理·统筹推进业务战略与职

能策略的制订·加强战略回顾，及时反

馈战略的可行性和执行

情况图例现有职能建议添加/强化职能年度计划目标制定和分解年度计划编制年度预算编制月度预算编制计划预算分析计划预算调盖·依据战略目标和

业务战略，制定

项目公司的绩效

管理目标、绩效

考核方案，同时

针对职能部门需

提升的专业能力

,制定相应的考

核方案。·尽量采用定量指

标，增强约束激

励能力·构建公司的综合计划管

理体系，并与全面预算

管理体系紧密衔接，以

确保公司经营活动能够按照既定计划予以落实·完善计划预算分析、调

整、考核制度和流程开发计划管理可研阶段开发计划编制项目开发计划编

制

/调盖项目开发计划执行监控战略管理发展战略制定/调盖业务策略制定/调整职能策略制定/调整绩效管理绩效体系管理部门/项目公司绩效营理战略回顾

月度计划编制

计划预算考核计划预算管理—

24—

组织管控主要设计方法论

运用组织与管控五维度分析法TM作为分析和设计的出发点·

组织优化设计首先必须具有对于公司组织的决定因素、管理原则和分析维度科学、清晰、全面的认识。DTT

在

其长期的集团化管理咨询服务中积累了丰富的经验，形成了特有的集团管理模式的五维评估法。·公司的经营理念·公司的发展战略·公司的发展阶段战略组织架构

集分权程度集团部门设置和职责

·

集权和分权程度·子公司部门设置和职责

·

对子公司的授权程度和内容·总部各板块的分工协作模式■

子公司的管理结构和决策方式·计划、执行、反馈、调整业务运营模式·集团在公司中的作用和地位·子公司在公司中的作用和地位功能定位—26—.

管控模式的目标是实现企业的战略目标.管控模式的内涵在于各管理层级、各职能的功能定位和权责划分.

科学的功能定位与权责划分将产

生有效的激励与制衡作用，从而

保证业务的顺畅运营同时，DTT将审视集团现有管控模式对业务发展的影响，以综合分析组织架构转型的驱动因素·

管控模式的内涵为功能定位和权责划分，目的在于有效制衡和激励，以实现机构战略目标和有效运行。战略目标管控模式有效运行责权划分制衡功能定位激励—

27

—组织架构设计原则示例·以实现战略落地为目的，以支持战略所需的组织能力为出发点，并考虑管控模式，来定义组织架构设计原则。战略导向以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的

有效实施权责利对等原则公司每一管理层次、部门、

岗位的责任、权力和激励

都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统

一的形象面对顾客，并满足

顾客需要精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，

人员精干，管理效率高执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作

用专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团

目标、任务的统一性灵活性原则保证对外部环境的变化能够

作出及时、充分的反应有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人

数应在合理的范围管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象—28

—管控模式与组织设计步骤根据战略发展要求，设计相应的组织框架，并进一步明确总部定位及对事业部/分公司的管控

模式，进行部门和岗位设计。管控模式与权责明晰选择集分权管控模式管控重点与权责划分总部定位·战略管理·

共享服务·

运营平台·核心人才管理区域公司定位·一线营销中心·一线项目管理中心·财务资金管理·信息技术支持部门职责明晰总公司部门职责总部部门岗位设置区域公司部门职责区域公司岗位设置项目公司部门职责组织框架设计集团整体组织框架选择三层组织

VS

两层组织矩阵制

VS

直线职能制区域管理

VS

城市管理区域公司架构设计—29—组织框架设计：审视怎样的组织结构及总部定位，有利于组织关键能力的获取和培育示例职能定位

责任中心职能部门

职能部门

职能部门

职能部门

职能部门

■规划设计平台■

集中采购平台■运营管理平台

.

市场营销平台项目公司项目公司

项目公司

项目公司

项目公司

项目公司■战略规划中心■投资决策中心

.财务管理中心■

资本运营中心■

人力资本中心

投资中心?总部高管层.

项目前期■经营计划

.

工程管理

.

市场推广

■销售■规划设计注■

采购注利润中心?—

30—注围绕集团战略演进过程，对组织演进路线进行探讨现阶段

未来1-2年

未来3-5年核心主题

规范化

规模化国际化愿景全球化■

成为全球XX的领导者■总部成为投资知新业务

孵化平台业务开始非相关多元化，开始拓展地产等非移动

通信领域业务。母子公司制■总部成为协调和规划平台■建立以产品为主线的虚拟

组织，矩阵式管理■整合营销体系，深入终端，

由按渠道划分转变为区域

划分■研发模式由多平台向单平

台多产品转变■强化跨体系产品线管理，形成大矩阵式■总部仍作为运营平台■建立规范运作、精简高

效的组织：明确部门定

位和职责，完善业务流

程，完善考核和监督机

制■建立企业发展所需要的

核心能力：强化品牌和

市场推广能力、终端管

理能力、产品创新能力■总部成为资源平台■业务实现相关多元化，

建立事业部：以XX事业

部、XX事业部■海外市场销售达到30%,

实现国际化■

成为专精于XX一体化，具

备成熟市场竞争力的国际

化公司责任中心制

虚拟事业部制事业部制成为XX细分市场的领先企

业核心战略■

规范、创新、高效运作组织

特征—31—业务变

量业务规模150亿260亿500亿产品多元化程度某一产品独大，收入占比达到70%~80%战略重点产品各分千秋，战略孵育产品蓬勃发展优质的产品组合国际化扩张程度本地市场为主，初步国际化国际市场积极开拓全球布局，深度国际化管理变量总部定位职能支持中心：对区域公司战略、运营，人事、财务等权力不下放战略指导中心：通过制定战略计划和经营绩效监控，推动区域公司发展，对战略重点管控，其他业务以指导为主资源整合中心：加强集团对各区域公司产品线的资源协调和发展支持，其他业务给区域公司较大的自主权管理团队成熟度<30%的总部管理人员达到对多个区域公司的基本运营及职能管理的能力要求；<50%的区域公司管理人员达到管

理跨专业小规模团队的能力<60%的总部管理人员达到对多个区域公司进行战略管理和运营指导，扶持区域公司

快速扩张的能力力要求；<50%的区域公司

管理人员达到管理跨专业中等规模团队，并在细分市场独立进行业务扩展的能力>75%的总部管理人员具有较强的资源配置和协调能力；>75%的区域公司管理人

员能够管理多个产品部门队，并具有独

立开拓多个细分市场或项目管理和人员

能力提升的能力组织效率关注效率，有限协同强调协同，提升效率边界与效率的最佳平衡点业务支持部门××股份有限公司服东大会会明确不同的组织演变变量条件下相适应的组织架构模式

示例—

32—目录1.

DTT公司介绍2.

案例分享3.

项目组简历4.对集团需求的理解及项目方法5.

关键议题6.

交付成果及商务报价附件：组织转型案例分析—

33—集团战略发展规划多产品、多区域、全球性组织管理体系的优化2国内业务与国际业务的协同4落实5落地麦肯锡战略项目已经解决的议题本次项目我们关注的关键议题：口关键议题1:组织管理如何推动总部与事业部的协同管理□关键议题2:组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张口关键议题3:组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同口关键议题4:

组织管理体系如何落实口关键议题5:组织变革的平稳过渡、落地实施承接公司战略发展规划，对于本次集团集团组织与变革项目，DTT将重点关注解决以下关键议题总部与事业部

的协同产-供-销的协同—

34—31总部关键议题1:组织管理如何推动总部与事业部的协同管理事业部总部创造价值的方式总部协调机制总部高管分工基本管控模式关键管控流程授权授信体系关键议题1:组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——不同层面的关注点将有所差异—35—对于风险控制的重视程度管理层向下属部门下放管理、法务、财务、技术或其它风险责任

的意愿程度非高度相关

高度相关分散化控制(强调业务部门的责任)关键议题1:

组织管理如何推动总部与事业部的协同管理一管控模式与权责明晰·有3个因素影响着总部有关集中化职能部门角色和范围的决策：企业的战略、业务环境和管理理念将决定总部在这3个因素中的定位业务部门之间的相关性不同运营部门之间核心竞争力、产品、技术、客户或市场的共享

程度对于实现行政和支持部门规模经济程度专门化技能或规模经济带来的成本节约不强调职能部门的规模经济(业务部门的自治最重要)强调职能部门

的规模经济(成本节约最重要)集中化控制(高管层不愿意

下放控制权)影响总部角色的驱动因素示例—

36—关键议题1:

组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——明确总部创造价值的方式1.控制·

侧重于最为重要的成

本/价值驱动因素·强化对现有业务的改

进·

例子：TYCO,Hanson,GeneralElectric2.发展·扩大业务的规模或市

场份额·全球化，兼并，结盟·

例子：ABB,DaimlerChrysler,General

Electric·

创建可以在一个组织

内可以实现的不同业

务的联系模式·

组织内部的协同效应

(如：产品，区域，市

场·发挥总部的特别的能

力/技能·在不同的业务中应用

有特殊价值的专有能

力3.衔接

杠杆·业务/资产的买卖·“专业从事企业买卖·

例子：Virgin

Group

(PR

skills),3M(patents)·例子：3

M,ABB,

海

尔·

例子：Hoechst(demerger),KKR5.选择—

37

—分管副总一

分管副总二

分管副总三

分管副总四……分管领域:

总部职能部门分管领域:

产业集团A分管领域:

产业集团B分管领域:

海外业务分管领域关键议题1:

组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——明确总部高管分工公司董事会提名委员会审计委员会薪酬委员会CEO—

38

—关键议题1:

组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——作为相关多元化组织，集团承接战略发展要求，需要明确各事业部的基本管控模式土石方机械运营控制型●事业部D●事业部A●事业部B战略控制型●事业部C财务控制型小型工程机械路面机械工业车辆及起重机械国内营销国际营销战略

规划财务结果Sample产品事

业部营销事

业部集团集团各自独立日程

运营共用

体系共享

资源—

39—关键议题1:

组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——在基本管控模式的框架下，进一步明确各管控条线纵向延展深度及权限分配的原则解决“权限放还是不放”的问题财务

人力

内控资源集团总部事业部下级分支机构充分授权建立共享平台，提升资源利用效率研发

采购技改难适当放权，关注关键风险点总部集中管控资本运作市场

营销解决“权限怎么放”的问题资源重要性整合难度战略

规划品牌

管理—

40—低高易IT战略管理定位/功能人力资源定位/功能集团总部·集团层面的战略规划，包括

愿景目标、业务组合、投资

分配、大型发展机遇等·

对下属业务单元战略规划、

经营计划进行质询·

对下属业务单元下达战略目

标，并进行跟踪和考核集团总部·

基本政策制定者：HR战略和规划、基本政策、核心制度、关键流程、人力资源预算、人员编制、组织结构、岗位、薪酬及绩效体系·

共享服务中心：基础数据、HR的电子化管理共享服务

支持平台的管理(

EHR/E-learning/OA系统的用户权限

的分配)、培训资源、内部人才资源等共享服务·

关键人才管理中心：A类人才识别评估与任免考察、集

中培训与领导力发展、KPI绩效合约与绩效管理、全面薪酬管理·

内部咨询专家：为业务单元提供人力资源专业咨询·

集团总部人力资源日常管理事业部·

制定营业集团层面的战略规

划和经营计划·

为下属营业机构下达战略目

标，并跟踪和考核事业部·

在集团整体人力资源政策框架下，落实和细化合资公司

层面人力资源政策、制度、标准、流程·

归口关键人才管理·

营业集团/合资公司人力资源的日常管理关键议题1:组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——在权限分配原则指导下，静态方面，明确各条线在不同层面的功能切分下级分支机·负责有关人力资源政策、制度、标准、流程的具体执行构

和需求反馈下级分支机构—

41—战略规划与经营计划管理产品决策与研发销售与生产计划管理重大采购决策资金与费用管理关键议题1:组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——在权限分配原则指导下，动态方面，建立内部关键管控流程停止否提出战略规划修订要求企业战略规划驱动因素分析定期战略制定企业常用的关键管控流程：人员晋升与任命是重新构想公司战略制定项目计划

项目计划战略

规划

部授权组建战略

制定项目组战略规划准备流程召开项目启动会委员

会略

理

战

管略

划

战

规起草项目建议书项目

组—42—。每项关键职能包含若干对业务的运营产生重要的影响的关键活动/决策点。对于每个关键活动，活动的参与方分别扮演不同的角色，承担相应的管理权限，主要的管理权限类

型包括申请/执行

(

R)

、

审核(C)

、

审批/决策

(A)

、

备案/知情(

I).RACI

管理权限分析的基本原理在于对于每项关键活动或决策，只能有一方具有决策权，对最终结果

负责

，由决策者组织各方(执行者)进行决策或完成活动性

要

重

的

策

决低决策效率低审核(C)■审查、核对、审议、会签■最终决策做出之前出具意

见，有权影响最终决策/

活动产出备案/知情(

I).备案

、通

报

、查询、

参会■需要被告知决策结

果或活动结果审批/决策

(A)■决定、批准、裁决、

否决■

对决策结果/活动产

出负责申请/执行

(R)■

提议、提案、推荐和执行活动。参与决策制定和活动完成集权与分权的原则高

分权关键议题1:集权或分权与决策效率及决策重要性有关RACI管理权限分析集权高—

43—管理事项集团总部X

x

x

事

业

部X

x

x

x

公

司集

团董

事

会总

裁计划运营管理中

心各

相

天

管

理

中总

裁

办负

责

人计

财

部工

程

管

理

部负

责

人计

财

部工

程

管

理

部年度经营计划编制及调整集团年度计划编制及调整审批审核申

请

/

下

达目标、汇总编制参

与

/

审

核下属公司职能计划,

并

编

制集团职能计划备案审

核

/

城

市公司经营计划申

请

/

编

制城市公司及

B

类

项

目公司经营计划/审

核

/

A

类

项目公司

经

营

计

划编

制

/

A

类项目公司

经营计划/年度生产建设计划编制及调整集

团

年

度

计

划

编

制

及

调

整审批审核申

请

/

下

达目标、汇总编制/备案审核/城市公司生产计划/申

请

/

编

制城市公司及

B

类

项

目公司生产计划审

核

/

A

类

项目公司

生产计划/编

制

/

A

类

项目公司

生产计划月度经营计划编制及调整集团月度计划编制及调整/审批申请参与备案//////城

市

公

司

月

度

计

划

编

制

及

调

整//备案备案/审批申请申请///A

类

项目

公

司

月

度

计

划

编

制

及调整//备案备案////审批申请申请月度生产建设计划编制及调整集团月度计划编制及调整/审批申请参与备案//////城市

公

司

月

度

计

划

编

制

及

调

整//审批审核/审核/申请///A

类

项目

公

司

月

度

计

划

编

制

及调整//审批审核////审核/申请计划执行

分析评估集团计划执行分析报告/审核申请/参与//////城

市公

司

计

划

执

行

分

析

报

告//审核/备案审核申请申请///A

类

项目

公

司

计

划

执

行

分

析

报告//审核/备案///审核申请申请运营监督检查集团层级运营监督检查/审批参与/执行//////城

市

公

司

运

营

监

督

检

查//备案/备案审批执行参与///A类项目公司运营监督检查//备案/备案///审批执行参与关键议题1:

组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——最终固化为集团的

《管控授权手册》,从而实现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”示例Xxx公司管控权限分配表

计划管理—44—集团国际业务的增长趋势预测1200

30%1000

25%

80020%

600

15%

40010%

200

5%0-0%20102012

20152020

销售总收入(亿元人民币)

☆

海外业务占比愿景VISION:成为工程机械行业世界级企业区域战略选择：立足中国，围绕东南亚、印度、拉美和东欧打造第二本土市场世界级供应商(国际客户):KBKawasakiDAIKIN关键议题2:

组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张——致力于成为工程机械行业世界级企业的集团，国际业务呈现出蓬勃的发展势头伴随着集团业务总盘的

不断增长，海外/国际业

务收入的占比呈现逐年

上涨的趋势，其在总体业务盘子

的比重越来

越大印度工厂开业香港公司成立集团国际化发展的历史进程10个海外子公司起步阶段印度北美公司成立2010

年2008

年2006

年2009

年2007

年SAUERDANFOSS信息来源：集团内部资料研究—45—全球产品结构

跨国模式全球矩阵结构国际事业部

全球区域结构◆低

多国化战略的发展(差异化)关键议题2:

组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张——国际业务的组织方式需要综合考虑产品的标准化程度及不同区域/国家业务策略的差异化程度国内底

地区自治跨国通用电气

·强生统一·麦当劳·丰田高

全球一体化全球化战略的发展(标准化)多国高·雀巢·可口可乐·麦肯锡—

46—关键议题2:

组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张——国际业务的组织方式需要综合考虑产品的标准化程度及不同区域/国家业务策略的差异化程度(典型的操作方式及其特点)国际事业部

全球产品结构

全球区域结构

全球矩阵结构

跨国模式口全球资源的运用与协调口企业庞大，指挥困难口

多

国

中

心

制口全组织的创新口通过文化/愿景/价值观实现协作口产品标准化较低□

对不同的区域及国际采取的

业务战略差异

化较低口成立国际事业部□与国内事业部同等地位口在世界范围内销售相同产品口规模经济口低成本优势口成立多个全球产品事业部口事业部之间协调困难口为许多国家提供不同的产品口差异化和习俗化赢得优势口协调产品标准化与区域化矛

盾口兼居规模性和灵活性口成立多个全球

口产品与区域并区域组织

重口区域拥有较大

口多重领导，管的自主权

理复杂性高典

型

企

业-Midea-Eaton-Emerson竞

争

特

点组

织

特

点-Dow

Chemical

-ABB-P&G-Philips-GE—

47

—办事处/代表处单个事业部

区域公司(如北美区)业务特点■出口业务为主■办事处主要负责销售相关工

作■后期可能会涉及业务营销策

略、品牌策略等■大部分业务实现自产自销■独立核算■当地生产，当地销售■区域内可能出现多产品、

多地区的业务特点■孵育新的区域/产品或服务组织特点■单纯的销售部门■设置销售及销售支持相关职

位■一级组织形态■相对完整的功能设置■能够实现事业部的相对

独立运作■二级/三级组织形态■完整的区域总部及各下属

机构的功能设置■支持区域内精耕细作，推

动区域扩张公司总部支持度■较高■较低■最低在本次项目中，DTT将：口根据集团的现状及短期内(1~2年)国际化的进程，细化设计总部及海外机构的组织架

构，并明确各功能切分和职责分工，在此尤其关注两大突出问题：■

国内营销与国际营销的功能切分和权责划分■

总部与对海外机构的支持广度和深度口根据集团中期(3~5年)国际化进程，提出支撑未来业务发展的组织结构设计及功能切分建议，但不做具体的职责细化关键议题2:

组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张——在确定了国际业务组织形式的基础下，进而根据集团国际化的不同阶段，明确具体的组织结构及

功能企业国际化演变模式-几种典型的形态—

48—党群部门工会柳工大学中恒国际租赁有限公司

配件事业部国际营销事业部海外子公司国内营销事业部铸造事业部液压事业部传动事业部小型工程机械事业部关键议题3:组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——国内营销事业部

与各产品事业部、国内营销事业部与国际营销事业部之间的协同股东大会监事会董事会经理层

董事会秘书处

党委公司办公室审计监察部武装保卫部路面机械事业部推土机事业部叉车事业部起重机事业部挖掘机事业部装载机事业部突出问题2:

国内营销事业部与国际

营销事业部之间的

矛盾突出问题1:国内营销事业部与各产品

事业部之间的矛盾一柳工香港投资有限公司一柳工澳大利亚有限公司一柳工拉美有限公司一柳工印度有限公司柳工北美有限公司柳

工

欧

洲

有

限公预算与审计委员会薪酬与考核委员会战略

委员会—49—关键议题3:组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——建立跨部门的协调机制常规性工作工序

例会

服从工作标准化结构性协调非结构性

协调现场办公随机性协调易协调难度

难例外性工作

局部调整矩阵结构

(

产

品线)跨部门直接沟通临时小组或委

员会专业委员会专职协调部门经常性协调职能

部门联络

员事业部整体变革—50

—关键议题3:组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——营销组织的三种典型模式企业核心价值链研发

采购

生产

销售按照事业部在核心价值链上的延伸深度，营销组织模式通常有以!

下三种模式：模式一：营销功能集中整合型模式二：营销功能部分整合型总部经营决策层其它职能部门

总部营销部门产品事业部研发

采购

生

产

职能模式三：营销功能分散型模式一：营销功能集中整合型，通常情况下又有两种变式总部经营决策层总部部门产品事业部研发

采购

生

产变式1.2成立专

门的与

产品事

业部平

级的营

销事业部变式1.1总部设置的营

销管理部门营销事业部品牌管理营销策略制定产品销售职能—51—组织特点■在集团/专门的营销事业部层

面建立完整的多产品营销平

台，负责所有产品的营销■各事业部不负责营销，只负

责有关生产、研发、采购等

活动■在集团层面建立营销部门，广告策划、大客户和特殊渠

道管理等关键部门整合到总

公司层面■同时各个事业部也建立自己

独立的营销组织体系■各事业部建立独立的营销组织体系，各营销组织直接由事业部管理和控制产品性质■产品性质、客户群体、营销

渠道类似■营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用■产品跨度不大■较容易发挥部分营销资源协

同和品牌效应■产品跨度较大■营销资源共享有限典型企业■宝洁■可口可乐■阿尔卡特(手机和通讯基站业务)关键议题3:组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——营销组织模式的选择本质上由产品的特性决定营销组织模式本质上由产品的特性所决定—52—明确以下几类问题：□基本问题：■产品的特性■

渠道的特性■

客户的特性口协同/共享的问题：■

是否存在客户资源的共

享以实现交叉销售?■

是否存在渠道资源的共

享?■

是否存在品牌等其它营销资源的共享和协同□营销组织模式的问题：■

采取怎样的营销组织模

式?■

如果采取营销功能集中整合型的组织模式，哪些产品可以整合?

哪些

不可以整合?■

如果采取营销功能集中整合型的组织模式，如

何进行内部合作?

(下一页PPT详述)土石方机械小型工程机械路面机械工业车辆及起重机械关键议题3:

组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——根据集团产品的特性，明确不同产品营销组织模式轮式装载机挖掘机推土机平地机滑移装载机挖掘装载机摊铺机压路机跣刨机叉车汽车起重机集团产品线—53—营销功能集中整合型组织模式需要系统考虑以下三大关系：口总部与各产品/营销事业部的

关系：■

总部与各事业部的功能、角色定位?■

总部如何平衡产品事业部

和营销事业部各自的利益

关系?□产品事业部与营销事业部的

合作关系：■

如何实现内部买卖交易?■

如何核算?□销售渠道与整个公司的关系■

销售渠道网络架构■

销售销售激励体系■

销售渠道管理关系关键议题3:组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——明确营销功能集中整合型组织模式的内部合作方式集团总部产品事业部A

产品事业部B销售支持销售三部销售一部

销。

部采购研发职能

生产

采购

研发1营销事业部销售渠道—

54—3全面预算运作计划

运作预算预算管理关键议题4:组织管理体系如何落实一公司层面业绩考核是战略规划实现的监控体系部门绩效

考核体系个人绩效评估体系平衡分数卡财务报表绩效管理报告管理行动方案反馈修正战略规划管理评估执行—55—关键议题4:

我们通过DTT企业价值模型EVM发现价值提升的关键绩效领域，基于组织与行业标杆的能力差距，制定公司层面绩效指标，再结合部门职责将指标分

解为各关键模块绩效指标营

收

增

长

慢

盈

利

性问

题运

营

利

润

低

运

营效

率

问

题德

勤

企

业

价

值

模

型(E

VM)资

产

周

转

率

低

满

足

各

方

期

望加

强

应

收应

付

帐

款管

理

?企

业

价

值改

善投

资者

关系市

场营销战

略

问

题营

销

问

题强

化治

理开

发成

本高房

产

售

价

低

?规化约运税

务核

算

?管理费用高范集化作税

务筹

划性

扩

张加同应高产率低项用化控式优管模优在管项推受化建理增协效目进阻善行力开目模改执能提资效善东系示例化

产理降各费短发期完股关新项规缩开周强资管定

位提

高—56—员工阻力领导支持不够

期望值不切实际项目管理不善无令人信服的企业案例项目小组缺乏技能项目范围失控/不明确无组织变革计划

没有以流程为本没有结合信息技术的发展远景资料来源：

Deloitte

CIO

Survey关键议题5:组织变革的平稳过渡、落地实施——组织变革为什么会失败?变革计划为何失败?在实施的所有计划中

，

66%的计划以失败告终。持续的抵抗力及领导支持不够是变革计划无法达致预定目标的最常见原因!46%44%44%43%41%36%30%

40%

50%

60%在企业中所占的比例72%65%70%

80%82%90%10%

20%54%—57—关键议题5:贯穿始终的变革管理体系——组织管理体系变革实施的关键成功因素组织人员安排基于新组织对人员能力的要

求，结合现有

人员的经验、

变革支持度进

行合理的人员

安排，使组织

人员尽快稳定，

便于走上正轨业务流程整合组织架构由两级变为三级，业务流程会有较大变化。为使组织尽快有序运行，需及时进行业务流程整合和培训推广配套考核机制包括对新组织架构的绩效考核设计和组织落地实施项目小组人员的绩效考核，使主要关系人对变革目标清晰并达成共识有效沟通对不同层级和不同利益团体建立针对性的有计划的沟通机制能最大程度提高组织对变革的理解和支持解决利益问题对于变革的利益受损者进行妥善安排，减小变革阻力建立高层变革领导力速见成效、立竿见影巩固变革成果—58—蝉联美

国《

商

业周

刊

》

畅

销

书

排

行

榜1

2

周2002年度亚马逊网上书店十

大最佳商

业

图

书

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域

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界

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一

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著Deloitte.德勤机

械

工

业

出

版

社帮助员工认识问题在8个步奏中通过创造一些引人注目、夸张的气氛、形势、活动来帮助员工认识到存在的问题，并激发解决问题的需要目睹变革这种“感受”将会改变员工对变革的态度从而改变员工的行为。这种问题的可视性可以促使员工进行深层次的思考，潜在意识里减少