9、中建采购管理手册（2024年）

采购管理手册中建新疆建工(集团)有限公司第一篇物资管理 1 1 1 1 1.5主要应对风险 1.6术语和定义 2职责与权限 42.1管理职责 42.2审批权限 43管理要求 63.1物资供应商管理 63.2物资管理策划 3.3物资计划管理 3.4物资采购管理 3.5物资现场管理 3.6总承包物资管理 3.7周转料具管理 3.9剩余物资管理 3.10物资结算/核算及支付管理 3.11物资盘点及成本分析 3.12物资信息化管理 3.13物资关键指标管理 3.14物资资料管理 484检查、评价与改进 4.1业务检查 4.2绩效评价 5.1解释与修订 5.2保密内容 5.3表单 5.4考核检查表 第二篇集中采购管理 1.3依据 1.5主要应对风险 1.6术语和定义 2职责分工 2.1管理职责 2.2审批权限 3管理要求 3.1招标及合同管理 3.2供应实施管理 3.3对账结算管理 4绩效指标评价与改进 4.1业务检查 4.2绩效评价 4.3管理改进 5.1解释与修订 5.2表单 5.3考核检查表 为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，规范物资管理运行机制，实现物资全过程管理的标准化、制度化、规范化，做好资源保障供应，合理降低材料成本，增加经济效益，特制订本手册。本手册根据中国建筑股份有限公司《项目管理手册》及其它相关管理制度细化制物资按在生产中的作用，分为工程材料和周转材料两大类。其中工程材料为构成工程实体的物资。工程材料按性质、用途和最重要程度又分为A、B、C三类；其分类原则为：“区分主次、分类管理”。A类物资(关键):构成最终产品的主要部位或关键部分，直接影响最终产品使用或安全性能的物资；B类物资(重要):构成最终产品的次要部位或非关键部分，对最终产品的质量有C类物资(一般):其它对最终产品的质量影响不大的辅助物资。内容(构成工程实体的物资。工土建及基础设施类工程的钢材、水泥、商品材料、防火材料、砼构件、金属构件等；安备、各类管材、管件、阀门、暖气片、电气设备、通风空调末端、照明灯具、电缆电线、桥架、母线、防火材料、饰面板、成品构件等；装饰工程的幕墙、门窗、防火材料、龙骨、饰面板、墙地砖、铝合金及制品等；基础设施类道路工程中的砂石、石料、土工材料、沥青材料及其制品，桥隧工程中的钢绞线、锚具、伸缩缝、橡胶支座、止水带、防水板等专用材料，管廊工程中的预埋槽道，交安工程中的防撞护栏、中央护栏、声屏障、路灯土建工程的砖、瓦、灰、砂、石、砌块、干粉砂浆等地方建筑材料、木构件，一般的安装材料、装饰材料和基础设施材料C类物资其他零星建筑物资。(包括周转料具和临时设周转料具是指企业能够多次使用、逐渐转移其价值但仍保持原有形态而不确认为固定资产的材料。主要包括模板(定型钢模、铝合金模板、滑模、定型塑模、胶合板等)、钢支撑、方管、脚手架(钢管、门架、扣件、脚手板、轮扣、盘扣、密目式安全网、安全平网等)、钢板桩、木材类(方木、枕木、圆木等)、电器料具(临建用电缆、配电箱等)、安全网、密目网等在工程建设过程中有助于工程实体形成但不构成工程实体的物资。临时设施临时板房、围档、道路钢板、工具式临边防护设施及工具式防护棚、临设用水电工具(临建用电缆、配电箱、消防器材等)和材料等。1.6.1.1物资按供应责任分为以下三类1.6.1.2物资按采购模式分为集中采购和非集中采购两大类按采购层级分类区域联采集中采购集中采购非集中两级总部电商采购适用范围除股份公司区域联采外的A、B类物资(A、B类物资的定义详见《采购管理手册》物资用品、生活设施及用品、劳保采购要求1.最低有效投标供应商数量：N≤4时，有效投标人数量不少于2N+1,N≥5时，有效投标人数量不少于N+5;(N为拟选定的中标单位数量)2.投标人须经建工所属单位进行考察并上3.适用系统：云筑网。适用范围采购他零星物资等可在大型网络商城采购的物资。零星采购(不含)以下C类物资的小额采购。的装箱单、工具单、备品备件单、零部件目录等物资清单，以及设备图纸、说明1.6.2.2质量证明号合格证等出厂质量证明或进场复试报告等证明物1.6.2.3不合格物资1.6.2.4剩余物资的积压物资，或本工程使用过以后不再使用，而本身仍具有使用价值的物限额领料是指按照材料消耗定额或规定限额控制材料领发的一种管理形式，其本质就是施工预算不能突破施工图预算，主要分为以下几种形式：按分项工程实行限额领料、按工程部位实行限额领料和按单位工程实行限额领料。1.6.2.6先进先出物资领用按该物资入库时间先后确定出库价格，先入库的先发出。1.6.2.7建工重点项目1√√√√2物资管理策划√√√√3√√√√4一√√√5一√√√6零星物资及低值易耗品采购一一√√7物资现场使用与保管一一一√8一√√一9√√一一一一一√√√√√物资管理人员的培训及考核√√√一√√√一1.建工总部与运营总部属同一层级，建工总部负责全面工作，运营总部负责疆外区域物资管理工2.未设三级单位的，三级单位职责由二级单位相应部门的对应岗位行使，下同。1一一一2供应商名录维护一一一3物资管理策划EPC/PPP类项目营总部副经理一一一一般项目一总经济师一一4建工总部/运营总部组织的其他采购供应商资格审查一5项目资产配置方案一般项目资产配置方案一总工程师一案一一6一一总经济师一7一一总经济师一8商务管理部一一物资供应商管理流程类走请指标分供方推荐分供方推荐合作情况年度评价湍誉度通麦供应可满意度湍誉度通麦开始二级单位组织集采新引进供应商注益三级供应商推荐建工总部/运营分部建工总部/运营分部退织热采新引进供应商组织考察确定中标单位汇总、发布表表单/模板供应商考察报告分供方推零表供应商资格预审不合格供应阅名供应商考核评价供应商满意度调供应商满卷度调黑级供应商推零星级供应商评选序序号管理要求关键活动管理要求一、供方引进考察范围根据物资招采计划、云筑网约标阶段供应商报名情况，在资审前对新增供应商、生产厂家组织实考察范围分包商采购工程材料中的A、B类物资、周转材料、发包人提供或指定物资供应商等必须考察供应商发生重大变更时，须重新组织考察考察权限1组织考察考察权限1组织考察建工总部/运营总部组织的战略合作、集中采购中新增供应商由建工总部/运营总部采购管理部组织考察二级单位组织的战略合作、集中采购中新增供应商由二级单位采购管理部组织考察非集采的招采活动中新增供应商及其他需要考察的供应商由三级单位物资设备部组织考察根据考察权限，由考察主责部门组织技术、工程、商务等相关部门人员成立考察小组，制定考察计划与行程，共同完成供应商考察，主责部门代表为考察小组组长考察考察内容考察小组对供应商、生产厂家进行实地考察，留存考察照片(须体现考察小组成员),形成考察一一一供应商资格审核前供应商资格审核前供应商资格审核前考察前考察时主责部门主责部门一一一一一一考察小组时间主责部门相关部门与要求信、是否具备一般纳税人资格、管理体系(质量、环境、职业健康安全)、生产及供应能力、生维护等情况(可采用“天眼查”2察牵头部门组织其在“云筑网”上进行资格申报，报送营业执照等资质证明文件和相关材料审查前一3编制考察签织编制考察报告，上传考察照片，考考察后3商考察报告4审批建工总部/运营总部采购管理部牵头考察的，由考察小组在考察后5日内方准入流程，由建工总部/运营总部供应商管理岗审核、采购管理部部门预审前建工总部/运营总应商管理岗、部门建工总部/运营总部采购管理部/集采管理岗与分一二级单位采购管理部牵头考察的由考察小组在考察后5日内上传考察报告由二级单位供应商管理岗审核、采购管理部部门经理审批预审前岗、部门经理一察小组在考察后5日内上传考察报告由二级单位采购管理部供应商管理岗审核，二级单位采购管理部部门经理审批预审前岗、部门经理备部/供应商管5库录入“本级供方库”,形成二级单位分供方资源库。各二级单位分供方资源库信息汇集成建工分供方资源库分供方准过后，招审前部/供应商管理岗二级单位采购管一时间主责部门相关部门工作1源采购方式招采的，分供方准入通过后招采资格预审或议价谈判前，由物资需用项目部项目经理填写分供方推荐表，并上传云筑网，三级单位物资设备部部门经理、总经济师、总经理、二级单位采购管理部部门经理审预审、议价谈判前备部部门经理、1资格审查由建工所属单位进行考察并上传考察报告，此资审条件需在招标公告中明示，资格审查报告需写明各供应商未入围原因投标报名截止后，发布前建工总部/运营总部采购管理部/部门经理、二级单位采购管理部/部门建工总部/运营总部采购管理部/集采管理岗、二级单位采购管岗、三级单位物资设备部/部门物资主管2管理流程-一-3供方使用详见3.5物资现场管理流程、3.10一一一1每年12月31日前项目部/物资主管、三级单位物资二级单位采购部/供应商管理岗供方进行年度考核评价，并依据供应商分级标准进行分级，汇总考评结果，经二级单位采购管理部部门经理审核、总经济师审批后上报建工总部采购管理部汇总每年2月1日前部/供应商管理岗二级单位采购管理部/部门经理、二级单位总经济师商考准，运用云筑网对供方年度考核评价进行分级每年3月10日前部/供应商管理岗运营总部、二级单位采购管理部一2供应商名录二级单位采购管理部对供应商的新进行汇总，更新合格和不合格供应商名录，经二级单位总经济师审批后，上报建工总部采购管理部汇总、发布每年5月11月1日前部/部门经理、二级单位采购管理部门/部门经理运营总部、二级单位采购管理部岗、三级单位物资设备部/部门物资主管合不合应商名录满意度调满意度调查2关键活动管理要求主责部门相关部门物资供应商填写供应商满意度调查表，三级单位物资设备部收集调查表理部汇总调查表、编制供应商满意度10日前调查报告，并上报建工总部采购管理部备案建工总部、二级单位采购采购管理部/供应商管理岗供方维护根据合作情况推荐供应商进行星级推每年12月二级单位采购管理供方维护荐二级单位采购管理部组织评选并进行31日前31日前部/供应商管理岗二级单位采购管理部/部门经理建工总部采购管理部公布星级供应商每年4月建工总部采购管理情况30日前部/部门经理运营总部、二级供应单位采购管理部商满理、项目部/物资主管星级二级单位总经济师、采购管理部供应星级二级单位总经济商推/部门经理、三荐表商推EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up5(级),师)EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up5(位总经济),物资设备)/部门经理EQ\*jc3\*hps22\o\al(\s\up5(选),单)名二级单位采购管理部/供应商管理岗、二级单位总经济师星级名单一1商，在云筑网及时编制分供方不良行为记录，并提交审批；不合格供应商条件其他管理要求见供应商分级标准按需建工总部/运营总部采购管理部级单位总经济师、三级单位物资设备部/部门总经济师、项目部/物资主管3.1.3.1战略合作供应商级别3.1.3.2其他供应商级别优质供应商年度总供货额占二货额10%以上与建工连续合为“合格”及以上合格供应商入或两年内与建工有合作记录供货及时、产品质量符合要求1.所有条件同时满足中删除，再次合作时必须重新组织不合格供应商上登载有违规或国家各检测单位发表检测结果为不合格的产品；发生质量事故或一年内累计出现三次以上环保、安全不合格；不履行合同行；有行贿、串标、围标等违法、违规的行为；发生过恶意诉讼、堵门闹事等恶意事件；被评价为不合格供应商的，两年内织评价，考察通过后，在云筑网重新上传考察报告，并解除禁用或不良行为记录后方可再次使用3.1.4年度星级供应商评定标准。级别三星1.年度供应项目数量占二级单位在建工程项目数量的30%及以上；2.年度供货额占二级单位或直属工程项目同类物资供货额20%及以上的优质供应商5家证金；招标采购时同等条件下优先选择高星级供应商二星1.年度供应项目数量占二级单位在建工程项目数量的20%及以上；2.年度供货额占二级单位或直属工程项目同类物资供货额10%及以上的合格及以上供应商10家招标采购时同等条件下星级供应商活动相关部门1项目物资需用总计划编制主要工程物资的需用总计划中标后60日内，不具备条件的可暂日内补提总计划项目部/商一项目物资需用总计划(节点计划)2周转工具需用总计划编制工程所需周转料具、临时设施、加工定制产品的需用总计划项目部/项目总工商务管理部、工程技术部周转工具/加工定制产品需用总计划3物资管理策划结合项目实际情况对项目物资管理中的风险点、亏损点、赢利点式，并根据风险辨识情况制定物资管理目标和措施，做好职责分工中标后60日内二级单位采购管理部/部门资设备部/部门经理、项目部/物资主管策划表以建工名义承揽EPC/PPP类项目由建工总部/运营总部采购管理部组织编制建工总部/运营总部采购管理部/部门经理二级单位采购管理部、资设备部/部门经理、项目部/物资主管、专业工经理、项目总工、项目因合同范围调整、设计变更等原因导致项目物资管理策划内容不按需一一4备)进场证计划开工前项目技术部/项目总工一5现场平图场地、运输路线，确定配电箱、中标后30日内项目部/项目总工一布置图序号关键活动管理要求时间要求主责部门岗位工作1工程投标阶备)策划备)技术参数、品牌档次的要求，充分进行市场调研，利用战略合作供应商、优质供应商资源，确定物资(设备)的选型、品牌推荐和价格工程开标前7运营总部、二级单位采购管理部/部门经理二级单位总经济师、商务管理部/部门经/总经济师、2工程设计阶备)策划出图前7日内运营总部、二级单位采购管理部/部门经理位总工程师、工程师、项目项目商务部开始编制物资需用分供招采计划项目技术部编制周转工具/加工定制产品项目工程部编制月度物资需用计划编制日常物资需用计划项目物资部编制物资采购/租赁计划物资现场管理流程三级/二级单位计划汇总及传递物资采购管理流程计划实施稽核时间主责部门加工定制产品需用总计划师、项目经表单：项目物资需用总计划(节点计划)时间主责部门编制工程所需周转料具、临时设施、加工定制产品的需用总计划并组织审核，过程中及时更新项目技术部/项目总工工程师、项加工定制产品需用总计划2编制月度计划项目物资主管根据项目物资/周转工具/加工定制产品需用总计划、项目生产需求等编制月度物资招采计划。(商务经理每月组织项目总工、物资主管、安全总监共同编制分供招采计划，该计划应至少覆盖之后两个月的招标内容，编制完毕并会签后报至二级单位合约法务部)日前项目部/物资主管项目部/商务经理、总工、安全总部/招标管理岗表单：3计划汇总总，确定采购方式每月25日前二级单位管理岗二级单位总经济师表单：物资4传递计划二级单位合约法务部汇总月度物资招物资设备部组织项目部开展供应商考察、招标文件编写等招标准备工作开标前28日二级单位管理岗二级单位采管理岗、项目物资部/5管理流程---6编制月度物资需用计划根据总进度计划、项目物资/周转工具/加工定制产品需用总计划、月进划，并根据现场进度按周补充调整；临时用房须提供平面布置图，加工定质、质量等级有要求的，须提供详细说明；发包人供应物资需用计划单独编制上报每月3日前工程师项目生产经理、项目总工、项目商务经理、项表单：月度物资需用计划7编制日常物资需用计划需用2日前工程师物资需用计划时间主责部门物资需用计划；计划内容不可超出月度物资需用计划范围。项目总工、根据工程进度计划编制零星材料的日常需用计划项目生产经理、项目总工、项目商务经理、项目经理8已签订物资合同但需分期分批进货的物资，根据盘点库存及物资需用计划应商进货按需项目物资部/物资主管表单：物资9物资现场管理流程-一-一注：1.若项目未配备生产经理，本手册中关于生产经理相关职责，由项目总工负责。2.二级单位合约法务部应将海外项目国内采购的的招采计划及时传递至建工海外事业3.4.1物资招标采购管理详见《合约法务管理手册》3.5.1管理流程项目物资部项目物资部开始质量验收计划表组织相关部门及分包商验收材料验收材料验收材料验收材料验收材料验收收集原始资料；办理收料单、领试验工程师取样复试合格一合格一办理验收单物资储存、保管、标识签发领料物资储存、保管、标识物资领用出门证结束活动时间主责部门1驻厂管理须制定加工周期计划，必要时安排专人驻厂行预验收，随时反馈并采取应对措施项目物资部/物资主管项目物资部师、工程部师、技术部师、项目总工表单：收管理表2进场根据物资需用计划、采购合同等对进场物资行验证，收集并保存收料原始支撑依据(如实测记录、计算资料等),办理收领单；非领单必须由供应商、专业工程师、收料人和分包商收料人签字(具备条件单位，经建工总部审核认定，可使用云筑移动收验货单据代替收领单)场当日项目物资部/材料工项目工程部师、技术部师收领单场当日项目物资部/材料工材料员收领单按工程量验收及结算的物资，由项目商务工理审批确认后交项目材料工程师作为收料和结算依据工程节点完成后7日内项目部/商务工程师项目部/商务工程师收领单安全人员须参与安全物资的验证场当日项目物资部/材料工项目安全部/安全工程师收领单需复试物资填写物资进场验证记录场当日项目物资部/材料工3物资复试1.根据物资进场验收计划，需进场复试的物资，材料工程师要在24小时内通知试验工程师取样试验；2.试验工程师及时取样复试，在试验单位出试验结果的24小时内通知物资主管场24小时内项目技术部/试验工项目物资部/活动时间主责部门4物资需报验的物资，材料工程师收集产品合格证、质保书及性能检测报告等原始随货资场当日项目总工项目技术部/师、项目物资部/材料工一5不合资处理员进行评审，商定处理方法(如及时更换、单位同意改变用途使用、退货或报废)并做发现不合格物资时项目物资部/物资主管项目工程部/师、技术部/师、安全部/安全工程师不合格理记录6单办理师、材料工程师签字(安全类物资需增加安全工程师签字)格24小时内项目物资部/物资主管项目工程部/师、项目物资部/材料工师收单7物资储保管按需项目物资部/材料工项目工程部/露天存放物资要求存放场地平整、码放整必要时采取遮阳避雨措施按需项目物资部/材料工项目工程部/专业工程师1.仓库贮存物资要求仓库清洁卫生，通风良好，配备消防器材，做好防火、防盗、防雨、防潮、防变质、防损坏和丢失等措施，并按库区号、架排号、层垛号、位号“四号定位”进行贮存；2.仓库内禁止闲杂人员进入，仓库保管人员按需项目物资部/材料工项目安全部/安全工程师易燃、易爆等危险物资应按其属性及国家对存，必须远离办公区、生活区按需项目物资部/材料工项目安全部/安全工程师8物资标识1.物资进场后应及时做出唯一性标识，注明验证状态(待验、待定、合格、不合格);2.露天存放的物资用标识牌标识，仓库贮存的物资用标识卡标识；3.危险化学品应有“危险品”、“防火”、“防爆”等特别标识；场当日项目物资部/材料工项目安全部/安全工程师仓库用活动时间主责部门4.合格品与不合格品应分开堆放，不合格品单独存放在“不合格区”并予以标识9物资1.对易损、易变质、有毒、有害物资及化工产品在采购合同中明确包装要求，防止物资因包装不当而在运输、搬运和使用过程中损坏、变质或污染；必须包装、标识完好，防止遗洒、渗漏按需项目物资部/材料工项目安全部/安全工程师物资法。搬运过程中，搬运者要切实保护好原有意危险源的控制，防止发生人身伤害和财产按需项目物资部/材料工项目工程部/师、安全部/安全工程师物资使用现场物资领用遵循“限额领料、先进先出”期限要求的物资，应在保管期内投入使用；按需项目物资部/材料工项目工程部/专业工程师收领单、调项目专业工程师根据工程形象进度对物资的使用、消耗情况进行管控，监督指导工人用料，确保用料准确并杜绝浪费按需部/专业工项目物资部/一物资出场施工现场所有物资必须凭出门证出场，项目理，并留存处理记录物资出场时项目物资部/材料工项目工程部/师、安全部/安全工程师、生产经理出门证项目物资部/材料工程师对产品的外观质量、尺寸规格、数量进行验证，收集原始随货资料，并对数据一致性进行验证项目技术部/质量工程师对产品外观质量、尺寸规格、关键技术指标参项目安全部/安全工程师项目工程部/专业工程师对进场物资与需用计划、进场数量进行复核确认助相关验证工作项目商务部/商务工程师提供按工程量验收及结算的物资数量作为收料依据分包商/授权材料员对进场物资规格、数量、外观质量、随货技术资物资类别内容安全费用投入物资标准化安全防护设施临边防护栏杆、楼梯防护栏杆、围挡、大门、施工电梯防护门、防安全防护用品环保设施及物资洗车台、雾炮、洒水车、降噪棚、隔音墙(板)、防尘网、遮阳网等临时配电设施及物资电缆线、配电箱、开关箱、绝缘防护、接地装置、漏电保护器、低消防设施及器材消防水临时水设施、消防水管、消防箱、灭火器、消防栓、消防水带、沙池、消防铲等个人安全防护用品安全帽、安全带、工作服、防护口罩、护目眼镜、耳塞、绝缘鞋、急救器材及药品CI物资安全验收物资安全费用投入物资包含所有安全费用投入类物资临时用房工地办公室、现场宿舍、门卫室、食堂、厕所、饮水、休息场所、材料仓库其他物资临时道路、钢支撑等时间相关部门/岗1物资进场发包人提供的物资，应按计划进理码放、便于使用场当日物资进场2发包人物资进场验收流程与自购物资验收流程相同。发包人供应物资必须由发包人人员或委托监理人员不合格物资，由发包人联系供货商规定执行场当日收领单时间相关部门/岗合格品术、商务、质量、安全部门活动时间主责部门1进场申请物资进场前，分包商向总承包项目部提出申请，同时提供材料供应商和生产厂家信息，重要物资需要封样的，分包商要提前提供符合要求的样品场前2日专业工程师包商申请(登2物资进场1.监督分包材料员(分包商须在进场后7日内明确现场材料员，办理《材料员授权项目部的协调安排，按进场申请表指定的行检验和试验，对于分包商未按计划进场的物资设备，总承包项目部要组织专业分场当日3物资定期对分包商采购材料的供应商进行审的质量情况进行严格监督场当日4物资分包合同中约定由分包商采购的物资，任何单位或个人不得以任何理由允许分包商以建工及所属单位名义签订采购合同；如因特殊原因分包商不能自行采购的，需分包商出具材料采购委托单，由二级单位总经济师批准后按自购物资处理，物资进场移交项目商务部办理扣款手续按需物资主管(对外)4物资出场凭出门证出场，分包自购或自备的物资和料工程师核对；出门证须由出门单位经办和门卫签字确认按需出门证周转料具管理流程流程编号二级单位合约法务部否周转料具/加工定制产品审核审核 是料具使用活动时间主责部门/人员人员1编制租赁计划专业工程师根据周转料具需用总计划、工程进度计划等编制周转料具租赁计确定项目开工60日内专业工程师赁计划2确定具不能满足要求时，可以进行购置或租赁；在自有周转料具闲置的状态下，不能在外单位租用周转料具；未经二级单位领导的批准，任何单位和个人不得自行购置周转料具收到计划后3日内二级单位采门经理活动时间主责部门/人员人员3料具租赁管理流程要求；使用自有周转料具时签订内部租赁协议，若选择分包商包干管理模式，须在分包合同中明确规定使用、结料具进场之前7日内门经理一4料具进场传统租赁的料具，根据需用计划、租赁合同等对进场料具规格、数量、外观质查，收集并保存收料原始支撑依据，办具，项目商务经理组织编制工程量计算工程师作为收料和结算依据料具进场师管台账、收5料具使用监督分包商对周转料具的使用和维护，商要对周转料具进行锯切、打洞、垫操作专业工程师师6料具报损使用过程中损坏严重不能使用、已确认丢失施工方案耗用等情形，项目须在一力、政策性原因停工或合同约定等满足报停条件的，项目应一个月内联系租赁单位报停按需物资主管理、商务经理、项目总系确认单7料具退场自有料具按时、按量收回；不用的租赁料具须在第一时间通知租赁单位退租。退场时，项目物资主管、专业工程师、分包材料员须共同核对盘点数量，并办理运输和退租手续，确认丢失和损坏款中扣除使用完毕3物资主管管台账8料具结算管理资产管理要坚持“统一管理、勤俭节约、策划优先、管理规范、绿色3.8.1.1统一标准配置单位在工程中标后10日内，编制特殊项目资产配置方案(如地标性建筑、创优项目等工程),上报建工总部/运营总部科技质量部审核后，项目方可按照方案实3.8.1.2统一招标采购项目资产原则上由建工总部/运营总部或二级单位统一集中招标采购，并签订合同，避免针对单一项目的分散招标采购，其中办公设和临时设施等应综合考虑标准化图集、所属采用“内部租赁”或“外部托管”模式的，各二级单位应统一供方管理，包括使用正规、统一的收、发、退、管、存、调单据，建立全过程管理台账，做到手续合施、异型化设施，只要满足安全生产要求，各二级单位根据各区域具体情况，可采取以下几种模式：3.8.2.1自行维护模式即自供方采购成品后，由公司、项目部组织人员进行安拆、维修、调拨等全部业3.8.2.2供方“托管”模式即由供方负责成品制作、运输、安装、拆卸、仓储、3.8.2.3内部租赁模式二级单位有租赁站的(如四建、五建),可采取内部租赁模式。即采用以上3种模式的有机组合，以达到高效管理目的。3.8.2.5其他模式以上模式不适用的，各单位可根据具体情况，开发合适的管理模式。3.8.3.1项目资产定义3.8.3.2项目资产范围资产类别典型物资1办公设施及用品办公桌椅、会议桌椅等办公家具、打印机、摄像机、投影仪、照相机、对讲机、电风扇、饮水机、电暖器、指纹机、LED屏、电话机、扫描仪、显示器、音响设备、航拍器、网络机柜、碎纸机等2生活设施及用品电冰箱、消毒柜等厨房设施及用品，洗衣机、空调、床、太阳能热水器、锅炉、大型热水器、体育设施、娱乐设施、擦鞋机、空气净化器、电视机、净水3安全文明施工设施及用品执法记录仪、现场医疗急救箱、担架、现场急救成套体验设备医疗室等安全防护物资，洗车台、雾炮、环境质量监测仪等环保设施物资，大型广告宣传牌、不锈钢旗杆、不锈钢宣传栏等文明施工设施物资，钢筋加工棚、木工棚、安全通道、基坑临边防护、围挡等标准化防护设施，消防箱、灭火器、消火栓等消防器材4临时设施物资彩板房、箱式房、集装箱、移动炸药库、成品试验室等临时用房，道路钢板，路灯、投光灯、电缆线、配电箱、变压器、发电机等配电设施物资、5自行购买的周转料具钢跳板、木跳板、木方、木模板、钢模板、方柱加固件、工网、钢制安全网、安全彩钢板等6工具用具数字式电子汽车衡、电子吊秤、台秤等物资称重计量管控系统配套设备，电锤、电焊机、电钻、电镐、电扳手、水泵、水准仪、回弹等工具7功能车辆洒水车、扫地机等(不含机动车辆)3.8.3.3项目资产相关标准3.8.3.3.1办公设施及生活用品a.办公及生活家具应遵循坚固、简洁、实用及拼装方便的原则，采用标准化模块组b.项目会议桌应应用模块化的办公桌组拼而成。c.所有电子产品使用期限≥3年。原则上优先选用国产品牌，如性能确实不能满足需要，可选择在国内生产的国际品牌产品。同一品种电子产品，品牌各单位要统一。航拍器需具有专业资质的人员操作使用，使用中需遵守相应法律法规。3.8.3.3.2安全文明施工设施及用品具体要求见中建集团《施工现场安全防护标准化图集》(2014版)、《中国建筑施工现场安全防护标准化图册(基础设施分册)》(2017版),建工《施工现场安全防护标准化图册》(2020版)、《中建新疆建工项目临时设施标准化方案及配套图集》(2019版)及其它相关管理制度细化制定。3.8.3.3.3临时设施物资具体要求见《中建新疆建工项目临时设施标准化方案及配套图集》(2019版)。注：上述临建设施均需综合考虑中建集团CI管理要求。3.8.3.4管理职责1一般项目《项目资产配置方案》编制√√一2建工重点项目《项目资产配置方案》编制√√√一3√√√4一一√5√√√6√√√7√√√8√√√1一般项目资产配置方案一总工程师一一2建工重点项目资产配置方案一一一3资产需用总计划一一总工程师一4资产需用计划一一一5组织供应一一一6一一一7一一一8核算、统计一一一编制资产采购/调拨进场验收资产领用建立资产登记台账资产领用过程管理物资调拨处置处置统计更新3.8.3.7工作要求时间要求1编制项目资产配置项目资产配置方案的编制应遵循统一标准和勤俭节约的原则，根据二级单位、三级单位及项目实际情况选择项目资产种类和型式；项目临时用房按照中建集团《项目资产箱式房管理标准》确定建筑面积和建它因素，执行国家及地方的标准、规范；审批完成后实施中标后10部、安全总部2审批一般项目收到方案理建工重点项目收到方案后3日内理3编制项目资产需用总计划和型式并编制项目资产需用总计划中标后15项目总工师4具体管理要求详见3.1物资供应商管理、3.3物资计划管理、3.4物资采购管理；其中，项目资产中属于固定资产、低值易耗的物资按照《财务资金管理手册》中相关一一一一5并建立资产登记台账资产进场当日/领用当日责任人理台账6使用及保管项目部根据资产属性确认过程管理责任直在完好状态。有周期检定要求的须按时管或使用责任主体需变更的情况下，对完好的资产提交申请转移。按需人7竣工盘点每季度末月15日物资主管点表8统计更新按需物资主管管理责任人3.8.3.8过程管理责任人责任划分及管理指标资产功办公设施及用品不易丢失、易损坏一次性部署不易丢失、不易损坏一次性部署项目资料员投影仪、幕布、公共区域显示不易丢失、不易损坏一次性部署项目资料员不易丢失、易损坏一次性部署LED屏、显示器、网络机柜、不易丢失、易损坏一次性部署不易丢失、易损坏一次性部署照相机、对讲机、航拍器易丢失、易损坏多次部署用品不易丢失、不易损坏一次性部署项目资料员床、空调不易丢失、易损坏一次性部署不易丢失、易损坏一次性部署项目资料员安全文明施工设施及用品不易丢失、不易损坏一次性部署不易丢失、不易损坏一次性部署不易丢失、易损坏一次性部署不易丢失、不易损坏多次部署不易丢失、不易损坏多次部署材易丢失、易损坏一次性部署资不易丢失、易损坏一次性部署箱式房、移动炸药库不易丢失、不易损坏一次性部署不易丢失、不易损坏多次部署不易丢失、不易损坏一次性部署不易丢失、不易损坏一次性部署师(主管级)不易丢失、易损坏一次性部署师(主管级)具不易丢失、易损坏多次部署易丢失、不易损坏多次部署四次易丢失、不易损坏多次部署四次易丢失、易损坏多次部署易丢失、易损坏多次部署电子吊秤、台秤不易丢失、易损坏多次部署电锤、电焊机、电钻等工具不易丢失、不易损坏多次部署消防水泵不易丢失、易损坏一次性部署易丢失、易损坏多次部署注：摊销次数对应3.9.2调拨物资管理中周转次数要求，摊销价值调拨完成后根据内部调拨定价标准计算反冲成本。物资类固定资产指项目资产中单位价值大于等于5000元，使用寿命超过一个会计典型物资低值易耗品指项目资产中单位价值不足5000元，使用寿命超过一个会计年度，并在使用过程中保持原有物质形态，未列入固低值易耗品采购前须按照《财务资金管理手典型物资1低值易耗品办公家具(办公桌椅、沙发、文件柜、档案柜、电视柜等)办公设备(电脑、打印机、扫描仪、移动硬盘、录音笔、饮水机、碎纸机、照相机、传真机、电话机、电风扇、净化器及电暖气等)生活设施(灶、蒸饭车、保温餐车、冰箱、和面机、电炸锅等)注：属于的方式进单位价值小于1000元的低值易耗物资，可在审批完成后通过执行报销流程流程编号废旧物资管理流程流程编号项目部建工总部/运营分部项目部建工总部/运营分部开始填制申请表审批废旧物资处理申请二级单位确认招标购买方签订合同废旧物资处理招(议)标评审表签订合同组织物资计量并填制记录上缴处理资金物资出场物资出场废旧物资处理记录汇总台账汇总台账、审核并报送开始废旧物资处理情况统计表时间主责部门/岗相关部门1填制申请表按需资设备部/岗、项目经理旧物资处理申请表2处理审批师审批确认剩余物资无法使用审批之后3日内三级单位物资理三级单位总经济师一3确定购买方审批之后3日内资主管；三级单位物资设备二级单位采购理项目部/商务经理、项目经理、三级单位总经济师旧物资处理招(议)标4签订合同项目物资部对5万元(含)以上的废旧物资处理需签订合同成当日资主管；三级单位物资设备二级单位采购管理部、合约法务部一5组织物资并记录，并填写废旧物资处理记录表资出售项目工程部师、安全部师旧物资处理记录表6资金资出场前二级单位财一7物资出场资出场前调出项目工工程师表单：出门证时间主责部门/岗相关部门日前旧物资(钢筋)3.9.1.3废旧物资界定1无法使用的物资过30cm,直径大于16mm螺纹钢筋长度在20cm以上的尽量利用，不得随意丢弃。对于因设计变更而剩余的箍筋处理钢筋头的数量原则上在钢筋消耗量的1%以内2不能回收使用的周转料具木方(长度不大于50cm)、损坏严重的板材、竹胶板、-3不能再利用的工具、用具及临时设施4或无使用价值而成为报废的设备-5其他无法利用或损坏的废旧物资一流程编号申请审批项目部调入项目开始开始否-否-审批物资现场 办理入账手续结束出门证收领单物资出场物资出场 物资出场与进场相关部门/岗1填制申请表填制物资调拨及处理意见，并报请审批；如因设计或合同变更导致产生的剩余物资，应同时提供相应的支撑资料。按需调出项目物资部/物资主管三级单位物资设备部/部门位采购管理部门/部门经理资调拨申2级单位协同二级单位牵头协调组织项目间调拨。物资需用项目应优先使用仓库或其它项目积压物资；由二级单位采购管理部及项目部于实物调拨前参照剩余物资内部调拨定价标准协商确定调拨单价及总额申请发起后7日内资设备部、二级单位采门经理调入调出项目经理、调入调出项目物资主管3物资出场由调出项目填制调拨物资随货清单，须注明物资名称、产品规格、等，并且留存物资出场的影像资料。调拨物资出场须开具出门证。价值确认后2日内调出项目物资部/材料工部/专业工程表单：调拨物资随货清单/出门证4资规格、数量、外观质量、等进行验证，收集并保存收料原始支撑依据(如过磅单、验收影像、进场物资验收实测记录、计算资料等),办理收领单调拨物资进场当日调入项目物资部/材料工调入项目/专业工程师、技术工程师、安全工程师、分包商收领单5物资现场管理流程物资报验、标识、复试、验收单办理、存储保管、使用等其他现场管理按照本手册3.5物资现场管理及3.8项目资产管理执行-一6办理入账调入项目整理收领单、调拨单等相关资料，交二级单位财务资金部进后7日内调入项目/物资主管调入调出项目/项目经理、物资主管、项目会计、二级单位采购管理部/部门经理一3.9.2.3内部调拨定价标准类别1外形完好，材质保证按调拨当日网价(不含税)下浮500元/t以上市场价不含财务费用，如需除锈，除锈费由调出方承担；调入项目承担运费现场尾料，仍可有效使用2外形完好，不影响砼光洁度(面积大于原规格2/3)调入项目承担运费有效使用(宽度大于有效使用32.5m以上，无弯曲变形现象调入项目承担运费1.5m以上-2.5m(含2.5m),无弯曲变形现象1.5m(含1.5m),以下4安全网调入项目承担运费。9工具化临时设施、围挡按公司图集标准统一加工制作调入项目承担维修费、翻新费、装卸运输费未按公司图集制作调入项目承担维修费、装卸运输费5彩板房按周转次数折价(按二次折旧完)调入使用按采购成本调入项目承担拆除、安装费、运费和翻新费6箱式房(自购)按周转次数折价(按五次折旧完)的30%、25%、15%、10%折旧调入项目承担拆除、安装费、运费和翻新费7完整无变形按调拨当日网价下浮500元/t费8钢材类周转工具完整无变形按采购成本单价下浮500元/t调入项目承担运费电缆50m以上，无绝缘破损10m-50m(含50m),无绝缘破损10m(含10m)以下，或有绝缘破损类别配电箱调出项目维修并翻新至可正常使用调出项目承担维修费、翻新费电子汽车机按周转次数折价(按三次折旧完)分别按采购成本单价的60%、40%调出项目承担维修费，费、安装费及调试费水泵(7.5kw及变压器、小型机械设备调出项目维修并翻新至可正常使用调出项目承担维修费、运费水泵(7.5KW以调出项目维修并翻新至可正常使用消防器材调出项目维修并翻新至可正常使用调出项目承担维修费、翻新费空调费、安装费及调试费调入项目承担运费低值办公、生活用品调入项目承担运费办公家具调入项目承担运费注：其它剩余物资调拨定价以提高调入项目使用积极性为原则，确保使用价值最大化。以上定价如无备注说明，由调入项目协调车辆、人工，并承担装卸运输费，项目对定价有异议时按二级单位采购管理部确定价格。3.10.1.1管理流程物资结算管理流程流程编号项目部建工总部/运营分部编制月度物资结算单供应、使用编制物资审核审核结算定案3天内存档，采购部负责结算传递和信息化结算数据调整移交财务调账序序号工23456月度结算度物资结算单度物资结算单会签偏每月15日前每月15日前工程师每月22日前一每月30日前项目物资结算报送控制计划表二、物资总结算详见《商务管理手册》,西北、华南、西南物资结算审批至二级单位总经济师。注：1.当月同一供应商月度物资采购结算单需办理4份，分别交予三级单位物资设备部、财务资金部，项目物资部、供应商(办理物资总结算时必须收回)。3.具备云筑电子结算替代纸质结算的单位，经建工总部审核认定，可仅办理电子结算。三级单位相关部门二级单位相关部门相关部门审核 审批表否杏否否审核是否否审核是否审批审批是一时间相关部门1部、商务管理部审核一2付款计划审核5日内门经理二级单位财务资金部、总经3付款计划审批5日内人一时间4编制付款审付款计划审批后2日内一5一三级单位物资设备部、商务理、总经济师6资金支付流程进入资金支付流程。一一一7位付款后3日内/财务管理岗二级单位采购管理部、商务管理部、相关一1.海外项目国内采购的物资，付款计划单应由二级单位主要负责人及建工总部海外部共同审批。组织盘点 的形象部位 编制盘点计划数据汇总3.11.2工作要求1编制盘点计划明确盘点人员、盘点内容、盘点时间、职责分工等，并传递给相关责任人每月15日前资主管一2组织盘点项目总工组织相关部门进行盘点每月15日项目总工一3现场盘点每月15日一一确定已完成但未达到报量条件的务工程师一一一一4数据汇总留存盘点过程影像资料、原始盘每月16日前盘点明细管理台账5分析，物资超耗时，必须注明原因，并制订纠偏措施每月30日前资主管总工6终盘点险评估测试，经核实项目存货确实存在减值迹象的，上报二级单位财务部门前及12月31日前资主管7商务成本一一一一3.12.1集中采购网络交易平台管理要求3.12.1.1各二级单位应设专人管理平台，且各单位系统管理员人数不得超过3人。系统管理员对平台角色管理、授权设置等功能实施统一监管，避免重复设置、角色分类不明确等情况发生。3.12.1.2集中采购网络交易平台个人账号生成后，账号所有人应妥善保管账号，并及时更改密码，不准借于他人使用，平台审批等同于纸质版手签章，且具有同等法律效应。3.12.1.3资格审查、招标文件审批、定标报告及合同审批皆以平台审批流程为准，可替代线下纸质流程，提高审批效率。3.12.1.4开询标记录、评分表、评分排名统计表等现场评标资料原则上使用用平台相应流程3.12.1.5集中采购网络交易平台账号所有人应履行角色义务，及时处理平台业务，自流程到达之日起，最迟3个日历天内完成审批。3.12.1.6平台审批流程设置应满足本手册及《合约法务管理手册》相应管理要求。一、工程材料用量控制1钢材2钢绞线3商砼、预拌砂浆5隧道砼控制目标房建项目损耗率≤1%基础设施项目钢筋损耗率≤1.5%(分包合同0.5%)预制构件≤30m且采用后张法的损耗率预制构件>30m且采用后张法的损耗率现浇支架、悬臂构件且采用后张法的损耗率≤3.8%现浇其他且采用后张法的损耗率≤2%采用先张法的损耗率≤6%损耗率≤0.5%桩基砼损耗率≤定额充盈系数的50%沙子、石子损耗率≤2%水泥、外加剂损耗率≤1%隧道喷射砼损耗率：≤30%隧道模筑砼损耗率≤12%损耗率≤0.1%损耗率=(实际用量-图纸净量)/图纸净量损耗率=(实际用量-图纸净量)/图纸净量损耗率=(实际用量-图纸净量)/图纸净量损耗率=(实际用量-试验配比理论用量)/试验配比损耗率=(实际用量-图纸净量)/图纸净量一项目7加气混凝土砌块、砂加气混凝土砌块损损耗率=(实际用量-图纸8详见《商务管理手册》3.3.1成本控制主9详见《商务管理手册》3.3.1成本控制主一≤定额损耗率70%住宅项目≤10元/m²、公建项≤12元/m²零星材料包括MRO或零星以上电缆线、防尘网、安全网、空调、办公家具1一2一3扣件一一一4一5一6销钉销片一工建筑面积≤10万m²时≤18元/m²10万m²<建筑面积≤30万m²时≤14元/m²建筑面积>30万m²≤12元/m²项目1云筑网单录入金额/实际月度结不合规包括：无附件、附3.14.1物资资料分类一级类目二级类目A1收发文登记簿收发文登记簿2复、会议纪要管理办法、下发通知、报告、会议纪要(附签到表)等34下级请示、报告下级单位请示、报告等5同级文件同级单位通知、往来函件等B人员管理123C1内审检查记录内审检查计划、检查记录、不符合项整改通知单等23专项检查(责任审计、内控测试等)检查记录，检查报告D计划12总计划总计划、补充或变更计划3月计划月计划，补充或变更计划4其他计划计划5E供应商12不良行为物资供应商名录不合格供应商名录345一级类目二级类目F12表3G物资收发存1收发存报表收发存报表23收领资料收领单456月度物资结算单月度物资结算单、发包人供料对账结算单7物资结算书物资采购结算书89分包人材料员授权委托书分包人材料员授权委托书分包人消耗物资明细表分包人消耗物资明细表工具用具借用记录工具用具借用记录月度、半年、年终物资盘点表、存货减值评估表出门证出门证保理、商票办理审批书保理债权转让通知书、商票确认审批书集中采购物资付款申请书分包商物资进场专业劳务分包物资进场申请(登记)物资转扣单、罚款通知、整改通知H周转工具租赁12收领单收领单3退料单(供应商)退料单(供应商)4收领单(分包人)收领单(分包人)5退料单(分包人)退料单(分包人)一级类目二级类目6物资(设备)租赁结算书物资(设备)租赁结算书7分包人周转工具丢失扣款结算书分包人周转工具丢失扣款结算书I剩余物资1出售台账2调拨台账3剩余物资处置审批表(出租、出借、报废、出售)4废旧物资处置结算书剩余物资出售结算书5废旧物资处置记录(包含数量计量资料、影像资料等)J固定资产及周转工具1固定资产台账固定资产台账2采购申请报告3固定资产验收单固定资产验收单4固定资产处置报告固定资产及周转工具处置申请报告(出租、出借、报废、出售)5固定资产及周转工具处置结算书固定资产及周转工具处置结算书(出租、出售)K物资1建工物资管理报表(季度)、采购效益分析表(季度)、废旧物资处理情2345L物资12中建新疆建工集团第一建筑工程有限公司中建新锐建设有限公司中建新疆建工集团第三建设工程有限公司中建新越建设有限公司中建新疆建工集团第四建筑工程有限公司中建新远建设有限公司中建新疆建工集团第五建筑工程有限公司中建新疆建工(集团)有限公司国际总承包分公司中建新疆建工土木工程有限公司中建新疆建工集团投资发展公司新疆建筑科学研究院(有限责任公司)中建新疆建工(集团)有限公司西北分公司中建新疆建工(集团)有限公司设计分公司中建新疆建工(集团)有限公司西南分公司中建中新建设工程有限公司中建新疆建工(集团)有限公司华南分公司物资资料的编号应连续、唯一。包括“1.物资系统资料统一代码WZ;2.单位代码及项目代码(项目代码由各二级单位采购管理部统一编制发放各项目，由001起，以此类推);3.物资资料一级、二级类目代码；4.年份、月度及流水号代码”四部分，补充资料在原资料编号流水号后加(阿拉伯数字)。例：下列编号代表“一建XX项目2019年2月的第1批合格供应商名录”。4.年份、月份及流水号代码2.单位代码及项目代码-1.物资系统资料统一代码3.14.4.1建工总部/运营总部及二级单位采购管理部不定期对所属各项目的物资需用/采购计划、物资招议标计划、采购、消耗过程中的全部资料、票据进行检查，作为以3.14.4.2工程完工后项目部必须按案管理的要求将有关重要资料交建工总部/运营总部档案室保存；不需交档案室的，由项目物资主管保存至项目所有债权债务3.14.4.3物资部门与有关单位或部门的财务、合同、签证、报表、文件等所有资料必须进3.14.4.4材料人员岗位变动4.1.1对二级单位检查组织部门合格供应商管理及资源储备1考核、评价内容是否全面、及时半年2引进考察记录情况、考察报告半年3供应商维护1半年采管分离1二级单位层面物资采购招标文件编制情半年21半年1项目资产管理情况半年1半年管理1半年平台对账履约管理1平台对账履约当期产值比半年组织部门合格供应商管理及资源储备1考核、评价内容是否全面、及时半年2引进考察记录情况、考察报告半年3供应商维护1半年采管分离1季度21季度1项目资产管理情况季度1半年管理1半年平台对账履约管理1平台对账履约当期产值比半年组织部门供应商考察、收集资源1供应商考察报告半年物资设备部2半年物资设备部供应商维护1季度物资设备部物资管理策划1季度物资设备部工季度物资设备部2季度物资设备部1季度物资设备部2分包物资领用情况季度物资设备部3季度物资设备部4季度物资设备部1季度物资设备部1季度物资设备部1项目资产管理情况季度物资设备部1月度物资采购结算编制的及时性、规范性月度物资设备部2月度结算单录入集采平台的及时性月度物资设备部1季度物资设备部台账及报表管理1各项台账的建立情况季度物资设备部2各项单据的编制录入情况季度物资设备部3季度物资设备部4.1.3.2建工总部/运营总部、二级单位对直管项目部的检查内容同上，二级单位对三级单位下属项目部检查每半年一次全覆盖，建工总部/运营总部对各单位项目部检查每年一次全覆盖。绩效指标涉及的职能层次、部门名称及测量周期部门部门部门部门理季度部季度部季度月度部月度部月度月度度年部部月度理一一部部季度月度一一部部季度月度理账季度部季度部季度季度项目资产盘点季度部季度部季度季度年部部月度4.3.9云筑网上线的及时性和合规性。5.1.3本版本手册自2024年1月10日起执行，原“2023版”同时作废。责任部门1一般保管部门2一般保管部门一3物资招标资料(招投标文件、开标、询标计定标资料)一般保管部门一4物资采购合同重要保管部门一5一般保管部门一6一般保管部门一7重要保管部门1供应商考察报告一2一3一4不合格供应商名录一5一6供应商满意度调查汇总报告一7一8星级供应商推荐表评选名单一9项目资产需用总计划一周转工具加工定制产品需用总计划一一一一分供方推荐表一月度、日常物资需用计划表一一项目钢筋需用计划一项目混凝土需用计划一项目物资需用总计划一收领单一一一一不合格物资处理记录一一调拨单(对外)一出门证一一周转料具租赁计划一一项目资产管理台帐一一调拨统计台账发包人供料对账结算单月度物资采购结算单分包商领用物资月度明细表收发存管理台账考核检查表详见本手册集采篇5.3。第二篇集中采购管理《中华人员共和国招标投标法》;《中华人民共和国招标投标法实施条例》;《中建总公司项目管理手册》;《中国建筑股份公司集中采购管理规定》《中国建筑股份公司物资(设备)集中采购管理办法》;《中华人民共和国民法典》各级单位必须遵守国家法律、法规及企业规章制度，恰当的行使权利，诚信履约，重视和维护中建新疆建工品牌及合法权益。实施集中采购的品类及范围，各相关单位有参与集中采购的责任和义务。缺乏科学合理的计划，市场变化趋势预测不准确，可能无法满足招标时间要求，导致采购不及时，价格不合理，项目施工进度受阻或窝工或浪费等不利局面。未对分供方进行有效的分级管理，未对所签订合同的主体资格进行审核，未建立动态考核评估机制，或分供方选择不当导致所采购的物资、分包、机械的价格、数量、质量、服务等无法满足要求，企业遭受欺诈或隐含舞弊行为。在采购策划和招标过程中缺乏对成本的有效控制或者缺乏降低成本的方法，或者未恰当的运用既定的成本控制方法，从而导致采购成本超过同行业的平均水平。未对分供方的融资水平和合同内容进行严格审核，合同履约监控不到位，付款不及时等都可能引起纠纷。虽然进行了集中采购，但由于前期市场调研论证分析不足，市场变化趋势预测不在一定时期内采购在一定金额以上的标的物，按照中建新疆建工规定的采购模式和范围，采购权至少集中在二级单位专设采购机构层面上的采购行为。集中采购模式分为建工层面战略采购、建工集中采购、二级单位集中采购。集中采购均以建工名义进行，建工总部牵头疆内区域集中采购，疆外集中采购授权区域：运营总部牵头长三角、河北区域；西北公司牵头陕西、河南区域；西南公司牵头四川、云南、福建区域；华南公司牵头广东、海南区域；中新公司牵头山东区域。1.6.3建工层面战略采购模式建工集中采购的最高表现形式，主要是在建工战略合作层面上，以框架协议的形式与国际、国内或疆内知名的大型、高端供应商建立深层次、广维度、全方位的战略合作关系，选择战略分供方与之签订框架协议的采购模式。1.6.4建工集中采购模式由建工总部/运营总部合约法务部牵头招标，采购管理部[负责物资(设备)供应商管理]、项目管理部(负责分包及机械设备供应商管理)及商务管理部共同参与，或授权二级单位作为牵头单位组织集中采购工作，通过建工总部/运营总部与二级单位之间的联合，在一个或多个区域整合各单位的需求量，通过集中招标、联合谈判的方式，共同确定分供方和采购价格(或定价机制),签订采购合同的采购模式。建工总部/运营总部集中采购均以建工名义进行，建工总部牵头疆内区域集中采购，运营总部牵头长三角、河北区域集中采购。由二级单位专设采购机构负责，通过联合区域内其他二级单位、所属三级单位及项目的需求量，或针对某一特定项目、品类的需求量，通过规定的采购方式确定分供方和采购价格(或定价机制),签订采购合同的采购模式。二级单位集中采购均以建工名义进行，疆外二级单位集中采购授权区域：西北公司牵头陕西、河南区域；西南公司牵头四川、云南、福建区域；华南公司牵头广东、海南区域；中新公司牵头山东区域。建工总部/运营总部或二级单位，整合所属各单位及项目的采购需求，通过充分竞争选择优秀分供方，双方就合作意向、合作范围、合作内容、合作方式、合作模式等框架性内容达成一致意向的协议形式，框架协议均以建工名义签署。提供标的物(产品或服务等)的具有相应资质的法人或组织，是供应商和分包商的商、机械设备租赁商、专业服务提供商(含宣传推广、物业、保安、保洁、房屋租赁等)等。由建工总部/运营总部或二级单位统一招标、统一签订框架协议或合同、统一结算管理、统一付款的集中采购模式。由建工总部/运营总部或二级单位统一招标、统一签订框架协议或合同，由二级单位/项目部分别结算、分别支付的集中采购模式。二级1√√一2负责建工集中采购管理工作的战略部署及其它领导工作，主管集中采购管理工作，对接二级单位各采购主管部门。建立健全集中采购管理体系和制度，建立并落实集√一一3制定并定期修订完善建工集中采购管理标准化手√一一4推进并考核二级单位集中采购，检查集中采购工√一一5推进并负责建工战略采购和中建股份新疆区域联采工√一一6监控和管理建工采购分供方资源库。√一一7负责集采平台推广、培训和知识普及，并跟踪检查和执行效果，负责平台运行和维护、平台操作问题解决和管√√√8监控集中采购过程、集中采购价格及成本降√√√9监控集中采购履约，协调集中采购资金支付，完成大型分供方履约跟踪和分析。√√√组织集中采购工作，制定集中采购招标计划，完成采购前期调研、招标、评标、签订合同(新增),合同执√√√负责采购数据的收集、整理和分析，建立采购价格信息√√√负责集采平台的数据真实性、合规性和有效性检查和整√√√各种采购资料和集中采购资料的整理、备案和存档。√√√工作。一√√√管理制度、实施细则、相关文件和规定，具体落实集中一√√工集中采购检查及考核工作。一√√√管理本单位集中采购分供方库，负责本单位分供方的评价、梳理、考核、维护和调查反馈，配合建工总部/运营总部分供方管理工作。一√√等工作。√√√√2.2.1中建股份区域联采1招标及合同合约法务部一一资格预审审批项目管理部一一合约法务部一一定标审批总经济师一一合约法务部一一2统招统付模式采购订单审批项目管理部一一统招分付模式采购订单审批一项目管理部一统招统付模式对账单/结算单审批商务管理部一一统招分付模式对账单/结算单审批一商务管理部一统招统付模式付款计划单审批总经济师总会计师一一统招分付模式付款计划单审批一一2.2.3二级单位集中采购2.2.3.1招标及合同管理审批权限详见《合约法务管理手册》;2.2.3.2供应实施、结算、支付管理审批权限详见本手册《物资篇》。本管理要求适用于建工集中采购的活动，二级单位集中采购管理要求执行《合约法务管理手册》及本手册《物资篇》相关规定。执行《合约法务管理手册》相关规定。3.2.1.1管理流程杏杏审核杏杏审核否否是 否 时间责任部门相关部门编制物资段编制采购订单。(应充分考虑加工和运输等周期)前7日时间责任部门相关部门2审核物资审核，确认其要求是否详尽、否符合要求等。收到后1日内完成二级单位采购管理部门、商务管理、项目管理部三级单位物资设备部、商务管理部、工程技术部一3审批物资根据合同对采购订单进行审序是否归规范、进场时间是否收到后1日内完成营总部采购管理部一一4传递物资递给供应商。收到后1日内完成营总部采购管理部一一5项目部对供应商实施结果进行验收。验收合格流程结束。当日或按相关约定项目部一一6不合格产品处理记录理部及建工总部/运营总部采购管理部。发生当日项目部一一7收到不合格产品处理记录表后协调供需方对不合格产品进行退货或更换处理。不合格产品发生当日最迟次营总部采购管理部二级单位采购管理部、三级单位采物资设备部处理3.2.2统招分付模式供应实施管理3.3.1统招统付模式对账结算管理流程编号建工总部/运营分部否否否否否否是时间责任部门相关部门1供方及时反馈。项目部2编制生成结算单行核定，编制生成结算单，无问题进行结算审核，有问购管理部审核。每月15日项目部三级单位物资设备部、二级部《采购结算单》3审核结算单总部/运营总部采购管理部、每月22日前二级单位采购管理部/三级单位物资设备部一一4结算单审批进行审批。每月22日前建工总部/运营总部采购管理部一一5结算单分发相关单位。审批完成后5日内建工总部/运营总部采购管理部项目部、三级单位供应商执行本手册《物资篇》相关规定。 审核否是是 审批单否否时间责任部门相关部门1单(月度结算单或总结算单)、对账单和审核每月22日前项目部计划单》2付款计划单审核根据按照双方确认的结算单(月度结算单或总结算单)、对账单和合同约定情况，审核付款计划商务管理部3付款计划总经济师、总会计师审批5日内一时间责任部门相关部门4审批单时编制付款审批表内项目