12、中建市场与客户管理手册（2024年）

市场与客户管理手册中建新疆建工(集团)有限公司 1 1 1 11.4管理原则 11.4.1战略导向原则 11.4.2高端定位原则 11.4.3服务客户原则 11.4.4区域发展原则 11.4.5合规经营原则 11.5“4568”营销理念 11.5.1“4超” 11.5.2“5高” 2 2 21.6营销“四种精神” 31.7主要应对风险 31.7.1政策风险 31.7.2市场开发风险 31.7.3合作伙伴风险 31.7.4客户维护风险 31.8术语与定义 4 41.8.2立项底线 41.8.3“三道四档”指标 51.8.4客户“五化”服务 5 52职责与权限 62.1管理职责 62.2审批权限 63管理要求 73.1市场准入 73.2区域管理 73.3项目立项 83.3.1管理流程 83.3.2工作要求 93.4营销策划 3.4.1管理流程 3.4.2工作要求 3.5项目推进 113.5.1“三会”制度 3.5.2营销协调 3.6投标管理 3.6.1拟派项目经理管理 3.6.2投标报名 3.6.3标前策划 3.6.4招标文件评审 3.6.5投标组织 3.6.6投标文件评审 3.6.7投标其他要求 3.7亮榜夺杯 233.8营销质量 3.9复盘总结 3.10合法合规营销 243.11客户管理 3.11.1管理职责 3.11.2客户分类 3.11.3客户管理机构及职责 3.11.4客户开发与分配 263.11.5客户维护 263.11.6考核 3.12资质管理 3.13CA锁管理 3.13.1管理职责 323.13.2工作要求 323.14“四库一平台”管理 3.15资源建设 3.15.1管理职责 333.15.2工作要求 333.16证照管理 3.16.1管理职责 3.16.2工作要求 3.17营销统计 3.17.1工作要求 3.17.2营销统计大项目标准 3.19营销培训 3.19.1培训目标 363.19.2管理职责 3.19.3培训内容 3.19.4培训方式 37 3.20.1二级单位检查 383.20.2三级单位检 4.1解释与修订 38 39适用于建工国内工程建设项目，包括工程总承包项目、施工总承包项目、专业工程承包项目以及投资带动的施工项目等。(工程合同分册)、“十条禁令”、建工规章制度和要求等。1.4.1战略导向原则聚焦232区域市场，紧跟国家战略区域导向，持续推进融城行动，深化经营活动必须合法合规，遵守中央八项规定、中建集团市场营销“十条禁令”和新疆建工营销“八不准”,确保企业安全运营。1.5.1“4超”超水平履约：“今天的现场，就是明天的市场”,一个“超水平履约”“5高”高作风：弘扬建工营销“四种精神”,珠峰精神之高度、狼道精神之坚毅、钉子精神之执着、工匠精神之精细，时刻能聚焦高端、精准发力、坚毅前行、拼搏奉献，不达目的誓不罢休!“6支撑”现场支撑：践行完美履约，做好市场开拓的压舱石。体系支撑：体系营销是保障，做好市场开拓的稳压器。品牌支撑：捍卫建工金字招牌，不断为品牌添砖加瓦。“8不准”1)不准不遵守中建“十条禁令”、建工底线管理要求。2)不准恶意投诉、任意诽谤或诋毁竞争对手。3)不准私设机构、授权非建工职工对外开展营销工作。4)不准转包挂靠或者隐性、变相手段承接项目。5)不准相互诋毁、压价承接工程，出卖企业利益。6)不准不立项就开展投标工作。7)不准私刻公章、未批盖章、违法手段开展经营活动。8)不准不服从整体协调，以子公司资质对外投标。1.6营销“四种精神”勇攀高峰的“珠峰精神”团结协作的“狼道精神”锲而不舍的“钉子精神”认真负责的“工匠精神”政策风险(暂不考虑汇率和财政政策风险),重点关注金融政策变化、按照“232”区域市场战略布局，各二级单位按照划定的责任区域，深耕建工总部(新疆)和运营总部(西郑)两个本埠市场，将京津冀、长三角、大湾区、川渝、山东半岛做深做透，在相关核心城市进一步挖掘高端客户资源，加快属地法人建设，提升区域经营能力。各二级单位的经营区域，具体如下：“2+5”战略期间区域市场布局布局2一建、三建、四建、五建、土木一犁西郑西北五建、一建、土木西安、郑州3大湾区华南西南、一建广州、深圳、珠海、福州、厦门长三角一建、五建、土木中新、新科苏州、杭州、上海、南京京津冀一北京、石家庄2山东半岛中新一建、土木、西南济南、青岛川渝西南成都、重庆为有效控制工程承接风险，严格执行股份《工程建设项目承接标准管理办法》,在项目营销立项阶段设定限制性承接条件。1月进度付款低于70%的项目2节点支付超过三个月的项目；高端客户节点支付比例低于70%;“三条红线”地产企业执行《地产类项目承接底线管理办法》;其他客户节点支付比例低于3垫资(负流)超过5000万或超过成本价10%的项目4民营企业投资合同额低于2亿元的住宅、公寓、别墅等住宅建筑5商业承兑汇票、以房抵债等非现金支付比例超过合同额10%的项目6采用现金支付履约保证金的项目7承接效益率低于0的项目备注1.预付款比例≥10%项目；市政道路、公路、桥梁、管廊、水利、水务生态治理等基础设施项目；如果不存在第3条情况，商10个百分点。2.承接效益率指根据中标价格和投标时测算的投标成本确定的项目盈亏水四档基础设施、各占比档≥300亿二档三档四档≥50亿，<100亿投资公司察、检测7注：专业单位中标额乘以系数进档，建科院、设计公司指非施工类合同额。2职责与权限1市场准入√√√2项目立项√√√3营销策划√√√4项目推进√√√5√√√6复盘总结√√√7合法合规营销√√√8√√√9资质管理√√√√√√“四库一平台”管理√√√资源建设√√√√√√营销统计√√√√√√营销培训√√√检查、评价、考核√√√1一分管领导一市场部一一分管领导一一一分管领导一营销策划市场部一一一市场部一一一分管领导分管领导一一分管领导市场部一分管领导投标保函市场部一分管领导7投标文件评审一分管领导8CA锁使用疆内市场市场部一疆外市场一市场部一资源协调市场部一疆外市场准入管理由运营总部归口管理。二级单位拟开发新的区域市场，均应得到运营总部批复后方可实施。3.有利于产业结构调整，符合发展战略等2.二级单位规划目标区域市场，两年内无新签合同额的，取消该区域市场按照“232”区域市场战略布局，新疆要提高“首位度”,疆外要提高“美誉度”。各单位要扛起主体责任，强化“经营者营销”,把控营销质量，把营销水利水电、乡村振兴、新基建)探索。转型业务要达到区域营销目标的着力提升市场牵引力：投资和模式创新。通过投资牵引进入新业务，承接重点项目、高品质项目；强化创新牵引，提高“造”项目的能力：一是“造”规则，量身订做运作项目；二是“造”模式，“造”EPC、“投资人+”项目，提高“造”项目的能力。是收集、分析、筛选工程信息审，汇总各部门否否是3.3.2工作要求活动时间部门1收集分工程信息适时二/三级单位市项目营销立项评审表2客户资重点掌握注册资金、建设资金来源、适时二/三级单位市客户资信调查表3审核/签根据立项底线、《地产类项目承接底二/三级单位领导。适时二/三级单位市项目营销立项评审表、客户资信调查表4审批1天二级单位分管领导项目营销立项评审表5审核备案符合立项底线工程，无出借、出租、1天总部/运营总部市场部二级单位市场部一6审核/审批超立项底线工程由二级单位总经理审批，总部相关部门评审后报分管领导审批。属于中建股份《工程建设项目承接标准管理办法》禁止承接项目需1天总部/运营总部领导超底线项目营销立项评审表、客户资信调查表7审核/审批民营企业地产项目执行超底线评审流1天总部/运营总部领导超底线项目营销立项评审表、客户资信调查表8审核/审批中建股份资质工程，根据中建集团市场部审核意见进行审批。2天分管领导中建股份资是否是3.4.2工作要求时间主责部门部门1组建营销团队沟通确定营销团队人员。1天二级单位分管领导二级单位市场部一2编制营销策划书5天营销责任人二级单位市场部策划书3策划书评审底线工程如何降低风险条件。1天二级单位分管领导二级单位市场部策划书4作适时二级单位市一板责任部门总结本周信息的收集、分析、筛选，营销立项，工程投标，客户对接，基础管理等各项工作完成情况，安排下一周工作计划。二级单位市月度例会总结营销工作完成情况，查找问题与不足，制定工作计划。二级单位分管领导重点项目掌握重点项目营销推进情况，分析问题与不足，提出应对措施和解决方案，做好下一阶段工作安排；对于集一把手要亲自组织参加例会，逐一点评，亲自部署，促进营销工二级单位主管领导总部市场部负责疆内区域市场协调，运营总部市场部负责疆外区域市场协调，工程协调应遵循“九大原则”。协调原则1尊重客户意愿优先考虑客户的倾向性合作单位。2属地优先原则在同等条件下优先考虑驻地二级单位。协调原则3履约优先原则4连续经营原则5立项优先原则6中标优先原则体利益。7合作共赢原则8授权可撤销原则9技术优先原则时间主责部门1位依据需要向总部市场部提出拟派请)时间主责部门部门工投标报名资源协调二级单位市场部依据需要向总部市场部提出工程投标报名时的投标资源协调申请。原则要求工程已立项，公告内容与立项基本相符，满足立项风险管理要求。2天总部/二级单位市投标资源协调申请表2投标报名以二级单位资质报名，二级单位相关相关证照等原件资料借阅手续。适时二级单位市投标报名台总部市场部)以建工资质报名，二级单位凭投标资源协调申请表至总部市场部办理相关证件借用手续。以中建股份资质报名，相关单位凭借股份公司授权委托书赴北京办理，同时间主责部门部门1况，进行合理性评估；设计单位；量清单及控制价编制单位；实时3.6.4.1管理流程招(议)标文件评审流程领取招标文件文件评审是否判定工程属性3.6.4.2工作要求时间主责部门相关部门1适时二级单位市一招标文记清单、评审表、总部合约法务部重大款21.超立项底线工程。1天二级单位市一3评审1.所有投标工程均先由二级单位3天总部/运营总市场部各相关部门2.符合底线工程由二级单位分管1天二级单位市各相关部门1天总部/运营总部市场部各相关部门级)总经济师审批的标前成本测适时二级单位市各相关部门5.民营企业地产项目执行超底线评审流程。1天总部/运营总部领导各相关部门6.投标项目经资金测算需要垫资，且垫资超过5000万元的垫资事项，由建工市场部履行“三重一大”决策程序。垫资适时总部市场部二级单位市场部管理流程投标评审流程流程编号投标小组投标小组经济标、综合标、(技术标)准备资源协调需求组织评审提供劳务、材料等询打印装订密封办理盖章手续总部/运营总部总部/运营总部领导二级单位二级单位领导投标工程修改调整投标文件办理盖章手续速二预工桂核连药归档否活动时间部门部门1小组投标专业小组包括外联组、商务组、方案组和综合组。重大工程商务组可增设总包组、土建组(含询价组、成本组、组价组)和专业组，方案组增设专业组和动画组，专业组视需要设钢结构组、安装组、综合资料组、后二级单位领导一《投标管理手册》总部组织投标项目，由总部市场部负责组织投标，总部投标部负责指导编总部投标2组织会二级单位市场部一招标文件、件编制人员3组织人员现场踏勘1天各编写组负责人一现场情况调查表4准确理解招标文件，详细审图，提出答疑，并整理投标文件中重点注意条适时一答疑文件、投标重点注意条款5编写商务标由商务组编制及打印装订。应适时技术规范充分考虑方案的科学、经济与安全。6标商根据实际领导小组板决策定价：在综合投标商务策划、外围信息、工程施工相关信息的情况投标小组组长一活动时间部门部门划下，做出最终报价决策。报价组少数人员根据最终决策，进行组价，并做(或投人)7议书评审多家施工单位组成联合体投标项目，适时二级单位市场部法务部书8书评审签署投标文件及开标授权委托书与适时二级单位市场部法务部授权委托书9金(保函)办理即时二级单位市场部财务部一评审即时二级单位市场部一审表审查装订、打印。形成后书审查责任人各级市场部书审查消项装订密封盖章即时市场部活动时间部门部门开标投标小外联组市场部一开标2-5天内市场部一即时投标小外联组市场部一即时投标小外联组市场部投标总结即时投标小外联组市场部一投标总结10天市场部项管部投标总结表回适时办人财务部一中标交底市场部项目业务交流程编号二级(三级)单位二级(三级)单位经济标、综合标、(技术标)准备资源协调需求否是二级单位资质办理盖章手续价资料投标工程二级单位组织投标投标小组归档否是活动时间主责部门相关部门1投标文件评审1.响应招标文件要求，满足建工管理规定，方案标先进，商务标有竞争力。1天各级市场部负责人投标文件、投标评审表2.由二级(三级)单位组织投审，责任单位分管领导负责审1天3.由总部/运营总部组织投标投标文件评审，报建工领导审1天2即时各相关投-投标文件、投标评审表3.6.6.3投标小组项目铁三角一市场部全套投标资料。商务组商务经理商务部商务标及投标商务策划。项目总工技术质量部、安全部、项管部等方案标。外联组一口头交底公共关系。3.6.6.4移交清单为落实“三道四档”要求，对中标项目营销质量综合评价，于每年四月起按月公布二级单位营销质量综合评分及排名。中标项目签约率中标项目签约率不低于70%(签约额/龙虎榜中标额，签约额以法务数据为准),每低一个百分点月度付款中标额占比月度付款项目占比不低于67%,每低一个百分点扣月度付款比例超80%(含80%)中标额占比月度付款比例80%以上项目占比不低于47.5%,每低一个百分点扣1分。高端客户项目中标额占比高端客户项目占比不低于63%,每低一个百分点扣基础设施中标额占比基础设施项目占比不低于30%,每低一个百分点扣EPC项目占比不低于30%,每低一个百分点扣1分。超底线项目中标额占比超底线项目占比控制在10%以内，每超一个百分点3.9复盘总结要点营销信息重点难点复盘营销全过程的重点难点，营销手段运用的合理性。策划方案3.10合法合规营销严格执行中央“八项规定”,严格遵守中建股份“十条禁令”,坚决落实建工营销“八不准”,严禁通过暗箱操作、利益输送等非法手段获取中建集团“十条禁令”为登记备案检监督工作部。1√√√2客户管理机构及职责√√√3√√√4客户维护√√√5考核√√√3.11.2客户分类按照“分类标准化”原则分类。战略客户大客户必要资信能力必须具备良好的社会信誉，具有支持履约状况近三年内没有拖欠工程款，且没有与发展能力省级行政区域布点三个以上，年均建设规模不低于300万平方米或者年投资规模不低于100亿元的客户。充分元与二级单位近三年累计合作合同额不低于20亿元。合作当当年度合作合同额不低于30亿元当年度合作合同额不低于10亿元一定经营规模与效益，能明显提升品或者区域具有强烈的引领效果，通过与其合作可以明显提升市场影响力的知名品牌投资开发商、地方国企。充分条件规定的一项，列为战略客建工客户中心建工客户服务中心设在总部市场部，由总内疆外各设副主任1名，客行服务管理改进及提升。不断完善战略客户的运行机制制定相应工作流程、服务管理制度，编制“一对一”个性化客户服务手册；服务管理制度。二级单位客户服务中心参照设置，报总部市场部备案。3.11.4客户开发与分配建工客户服务中心二级单位客户服务中心管理职责建工客户服务中心每年年初牵头会同资信情况、发展规划、投资区域、拟行分析研究，拟定年度开发战略客户名单，报主管领导审批。根据总部拟定的年度战略客户及本单位确定的大客户目标，制定开发方案和考核细则，责任具体到客户管理团队，以确保年度务中心反馈开发进程。2.鼓励与客户以签订战略合作协议等方式策划未来合作，建工及二级单位以中建股份、建工、二级单位名义签订的战略准并备案。分配原则1.开发战略客户的主导公司有优先权。2.在客户分配过程中，充分考虑客户意愿。3.11.5客户维护3.11.5.1服务维护原则及内容3.11.5.2战略客户服务维护方式(1)沟通互动战略客户的沟通互动由建工客户服务中心牵头组织，每年根据客户的层级不同有计划的开展战略客户拜访活动，加强高层的沟通与交流，及时解决合作过程中存在的问题。战略客户建工主要领导、分管领导二级单位主要领导、分管领导主要领导，分管领导，每年总部/运营总部对接不少于8次，其他层面对接根据需要随时。大客户建工主要领导(必要时参与)二级单位主要领导、分管领导主要领导，分管领导，次，三级单位对接不少于8次，其他层面对接根据需要(2)过程履约(3)增值服务全生命周期的增值服务内容及分工部门配合部门1营销阶段院、设计公司2阶段部3、降低成本的先进技术方案。4手续及相关准备工作。项管部5图纸会审，图纸优化，BIM技术。67序号项目阶段增值服务内容配合部门8开工资金优先保障财务部按照高于常规履约管理要求，强化质量、安全科技质量部、安全9项管部和文明施工。部按照高于常规履约管理要求，强化施工部署和科技质量部、建科10项管部科技质量部11开展图纸优化，在保证质量情况下节约投资。建科院，设计公司量部科技质12新材料、新工艺等成果技术应用。建科院量部13履约过程中推行高于行业水平的总承包管理服务。项管部提出赶工要求时，在科学合理可接受的前提下科技质量部、安全14项管部过程资金支付出现暂时困难，在可接受情况下15财务部商务部,阶段性提供保障。签证变更认可度不足和办理周期延长，在可接16商务部项管部协助客户做好品牌宣传和推广，提升客户价值党委工18工程竣工后开展有针对性的售后服务项管部部19全过程市场部相关部门处理阶段相关要求受理投诉投诉处理,并将相关内容通知投诉受理人员，由投诉受理人员向战略客户作出解释。投诉处理评价略客户对投诉事项评价意见通知相关部门。投诉知识信息的整理与共享1)战略客户投诉处理相关要求2)战略客户投诉处理流程图战略客户投诉处理流程流程编号建工客户服务中心建工业务归口部门存档备案处理反馈处理反馈处理反馈处理反馈落实处理处理反馈建工总部战略客户三级单位二级单位(1)客户满意度回访客户满意度回访分建造过程客户满意度回访和竣工后质保期内产品质量及维保回访，战略客户由建工客户服务中心牵头，大客户及普通客户由二级单位客户服务中心牵头。项目实施单位负责对客户发送满意度回访调查问卷或拜访客户，对回访中反馈问题进行评价分析并提供针对性改进提高措施。客户满意度回访流程客户业务归口部门 问卷/转达落实转达落实(2)客户满意度调查(1)战略客户的信息与信用档案由建工客户服务中心专人负责收集、(2)重点做好战略客户信息的动态管理，随时关注与战略客户接触及合作的其他建筑施工企业动态，防止因不能及时掌握战略客户信息情况而流失客户，同时也防止因维护不力导致其他企业与战略客户建立关(3)二级单位客户服务中心要建立客户信息及信用档案，每季度经二3.11.6考核责任部门1财务部2金融部提供满足资质标准要求的银行授信协议等。3企划部改制、重组、分立等机构整合相关报批文件4法务部5人资部备有能力有资格的专业技术人才。2.配备满足资质申报要求的人员(含设计),提供人员相关资6部设云或疆外项目所在地行政主管部门网上的录入并确认通过审核。7商务部8项管部机械设备发票及设备相关数据9安全部有效的安全生产许可证等。单位市场部1.编制资质规划、年度资质工作计划及资质申报工作方2.汇总、编制、上报资质申报资料。3.负责两级相关部门资质工作的内部协调和工作督办。施领域工程。5.帮助指导二级单位完成资质各项工作。6.组织资质业务培训。1建工CA锁授权√2建工CA锁管理疆内√疆外√√3二级单位CA锁√1建工CA锁由总部市场部统一管理，授权区域主责单位使用。2二级单位办理建工CA锁，须提出申请，经总部/运营总部审核同意后方可办理。3总部市场部每年一季度根据上年各二级单位的区域营销情况调整CA锁授权单位，下发CA锁授权清单。4二级单位使用其他区域CA锁须提出申请，由总部/运营总部市场部统一协调。授权单位要服从协调，积极配合办理投标备案、投标报名、电子标书制作与提交等相关事宜，不得出现推诿、拖延等现象。5二级单位CA锁须上报总部市场部备案6二级单位市场部要设置专人负责CA锁的管理，建立台账，每月对CA锁维护检查，避免发生过期、丢失等情况。7CA锁维护使用单位不遵守管理要求，总部市场部有权收回其维护使用权限。3.14“四库一平台”管理责任部门1总部/二级单位市场部1.企业基本信息、资质资格的更新录入；2.牵头相关部门做好“四库一平台”日常管理维护；2总部/二级单部1.在建及竣工工程业绩及时录入“四库一平台”;2.工程业绩指标全面准确，满足投标要求；3总部/二级单位人资部及时关注注册人员信息，确保与在册人员情况册人员人证分离的情况。1√√2√√√3核心城市资源库建设√1二级单位市场部负责核心城市政府类、专家类、设计类、咨询类、竞争对手2总部市场部全面负责资源库的管理，运营总部市场部负责疆外资源库的管3总部/运营总部市场部监督、指导二级单位的信息资源库建设。4各级市场部委派专人管理维护资源库，做好保密工作，防止资料外泄。5总部/运营总部根据《核心城市资源库建设指导意见》考核二级单位资源库建6总部市场部负责投标业绩、奖项等资源库建设管理工作，实时共享资源台部门部门1营业执照总部/二级单位市场部2资质证书总部/二级单位市场部3安全生产许总部/二级单位安全部总部/二级单位市场部4健康三体系证书总部/二级单位企划部总部/二级单位市场部5书总部/二级单位市场部6安全生产标准化证书总部/二级单位安全部总部/二级单位市场部3.16.2工作要求活动1证照保管1.设专人负责证照的日常管理，设专柜保管，掌握证照使用情况；2.建立证照管理台账并及时更新，掌握证照有效期，做好证照维护；2证照借阅1.借用证照原件时，履行借阅登记手续；2.禁止证照转借他人、擅自挪作他用；3.证照归还时，核查证照数量及完好性，做好归还记录，不能按期归还的应申请延期；3证照协调年检、延期手续，配合提供相应资料；2.总部/二级单位市场部做好使用规划及协调；部门1中标龙虎榜总部市场部以中标通知书或合同为依据发布中标龙虎榜即时总部市场部2市场营销与项目管理统1.录入新签约项目信息；2.与财务和法务部核对录入项目及合同额；3.录入合同额10亿元以上跟踪项完成二级单位市1.审核录入信息；2.与财务和法务部核对录入项目及合同额；3.填报营销报告；完成总部市场部3重点跟踪项目信息统计二级单位市场部报送重点跟踪项完成总部/二级单位市场部4二级单位市场部报送每周/月投标信息，总部市场部汇总分析。每周五/每月25日前完成总部/二级单位市场部部门5日前3.17.2营销统计大项目标准合同额≥2亿元合同额≥5亿元安装工程≥5000万元≥1000万元≥1000万元≥500万元注：建工内部轨道交通大项目标准按2亿元执部门部门1核心城市诚信分排名齐市诚信评价管理；2.运营总部牵头负责疆外核心城市诚信评价管理；3.疆外各二级单位负责辖区内各主要核心城市诚信评价管理；总部/运营总部/二级单位市场部部2各类协会信用等级评级总部市场部所有部门2.交通系统公路信用评级。总部市场部相关部