联想集团案例分析

联

想

集

团

案

例

分

析

目录

第一部分案例

联想集团简介

联想集团发展历程

第二部分案例分析

企业所处外部环境分析

企业内部环境分析

联想集团战略

联想集团战略研究

战略分析

战略评价

战略实行的调整计划

联想集团一提议

第一部分案例

联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员

开办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。财年

营业额到达202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编

号992）,是香港恒生指数成分股。，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源:

TDC）,从1996年以来持续9年位居国内市场销量第一，至3月底，联想集团已持

续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；,联想台式电

脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让顾客用得更好”的理念，一直

致力于为中国顾客提供最新最佳的科技产品，推进中国信息产业的发展。面向未

来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个

人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服

务。

在技术竞争日益剧烈的今天，联想集团不停加大对研发技术的投入和研发体

系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。整年（4月1

日至3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占至1150%以上,

3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签订合作协议成为国

际奥委会全球合作伙伴。联想集团将在未来四年内（一）为都灵冬季奥运会和北

京奥运会以及世界200多种国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电

脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：提供信息技术、

工具和服务，使人们的生活和工作愈加简便、高效、丰富多彩；为员工：发明发

展空间，提高员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社

会：服务社会文明进步。

未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。（以上

来自联想集团企业网站）

在过去的几十年里，联想共做出了如下几种直大战略选择：

第一种重大战略选择是，上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外计

算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。进入个人电脑制造决定了联

想集团后来的成功。联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反过来强

化品牌，联想进入越来越强的正循环0至1995年中国PC产业的第一种鼎盛时期，

联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆

成为联想的关键力量。

第二个重大战略选择是，1994年一一1995年间，联想集团逐渐缩减过去包

括程控互换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的

发展之后，1996年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工

技”。历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑有关业务上的成功，不过，从

提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、

“技术优势”的情结而备受争议。

第三个战略选择发生在，联想按自有品牌和分销代理两大关键业务分拆为新

的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传志担任母企业联想控股的董事长，杨

元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，本次分拆被普遍认为是柳传志为处

理接班人问题作出的精明选择。此后，联想集团和神州数码各自确定发展计戈上

第四个战略选择是联想的多元化之路。联想在麦肯锡的协助下，第一次大规

模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划，企业的使命是”为机构和个

人提供信息、服务和工具，使人们生活愈加便利、有效和丰富多彩“，愿景是"

到实现600亿人民币销借额"，”成为全球领先的高科技企业和全球500强之

一”o为了实现这个目的，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持

设备，IT服务，信息运行，协议制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的

企业IT曾经拥有7个事业部。

不堪多元化三年之痒欲重走PC老路。正如联想有过不成功的互联网方略同

样，IT多元化之路也不是一帆风顺一一被寄予了热望的手机业务，在历经SARS

的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下

等问题被充足暴露出来。此时的联想，'业务和组织都在急速膨胀，企业高层认

为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了关键竞争力，可以顺理成章地扩展到

其他业务。和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：期内

营业额为65.52亿港元，同比增长17%；共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增长

了2.3%；集团整体毛利率14.08%,比去年同期的14.02%略有上升；由于费用和研

发投入的增长，集团整体纯利润率为4.96即比去年同期的5.68%有所下降。

反思原因其实很简朴：目的过于宏大高远，所定目的与能力和组织是完全脱

节的。增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目的相去甚远，是联想重走PC老路

的原因。

第五个战略选择是联想的国际化之路。

北京奥运与联想的国际化梦想。3月26日，联想与国际奥委会、北京奥组

委、都灵奥组委在北京共同签订合作协议，正式成为第六期国际奥委会全球合作

伙伴。借助奥运来提高品牌形象，从而拓展海外市场。从此，联想立志将以坚

定不移的决心，打造一种属于中国人的国际化品牌。

联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务。：2月8日，联想董事长柳传志

与IBM副总裁JohnJoyce正式签约，联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM

的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。从此，联想立志将以坚定不

移的决心，打造一种属于中国人的国际化品牌。

联想集团发展历程

•1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中

国科学院计算技术研究所新技术发展企业。

•1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，

联想这一品牌名称由此而来。

•1988年6月23日香港联想开业，新技术发展企业与导远

企业和中国技术转让企业共同开办香港联想，采用英文名称：

Legend.第一次使用了联想作为企业名称。

•1989年11月联想集团企业成立，第一次在国内把联想作

为企业及集团名称。

•199()年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人

电脑c

•1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌初次在

海外财经市场亮相。

1996年，联想初次超越国外品牌，市场拥有率位居国内市

场第一，并持续6年稳居榜首。

•1999年联想电脑以8.5%的市场拥有率荣登亚太市场PC销

量榜首。

•4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。

•8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超

过万亿次的高性能计算机

•12月8日，联想集团和IBM签订收购IBM个人电脑事业部的

协议。

•12月联想宣布从即日起在中国大陆地区实行电脑免费回收服

务,提供免费回收服务的电脑产品包括Lenov。品牌的笔记本电

脑、台式电脑、服务器、ThinkPad笔记本电脑及ThinkCentre

台式电脑。

•4月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为北京奥运

会火炬接力全球合作伙伴。同步，由联想设计的北京奥运会火

炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标

方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史上第一家源自中

国的奥运会火炬接力合作伙伴。

8月联想公布“新农村战略”，在未来三年把信息科技产品带进

中国10万个行政村，影响和带动30万个行政村，让300万以

上的农户可以用得起，用得好信息产品。

•5月联想为地震灾区捐款1000万元，600余名员工自发献血，

全球员工自发捐款500万元。

•6月9日，由全球著名杂志《福布斯》联手国际信誉研究院

(ReputationInstitute)评比出的“全球最具声望企业排行榜”100

强榜单揭晓。联想集团初次入选该排行榜，在国内上榜企业中

排名第一。

•10月13日，国际著名的市场研究企业IDC今日公布初步记录

数据表明，联想出货量已经超越戴尔，成为全球第2大PC厂

商O

•7月7日，在《财富》世界500强中联想集团的排名提高了

80位至第370位。

第二部分案例分析

企业所处外部环境分析

1、经济发展分析(Economic)

从到，我国的财政收入分别是3.16万亿，3.88万亿，5.13万亿,

财政收入明显提高。从-，我国社会消费品零售总额分别为6.7万亿、

7.6万亿、8.9万亿，我国市场销售规模实现标志性突破。中国社会科

学院公布的《秋季汇报》预测，我国国民经济增长速度将有所放缓，

但我国GDP增长率仍将维持在10.1%左右，中国此后仍然具有经济增长

势头。由于国家经济的发展，居民收入仍将持续增长，居民的消费水

平、消费的能力越来越高，因此，对计算机等IT产品的消费越来越大。

受美国次贷危机及其引起的全球金融危机的影响，我国经济形式

受到了较大的下行压力，不过，支持经济较快增长的长期原因仍然在

起作用。工业化和城镇化仍处在长期性加速期，将会继续推进投资较

快增长；巨大的消费增长潜力有待释放等，这使中国经济仍能保持8%

以上的增速；我国资金和劳动力供应十分富余，技术进步明显加紧，

信息技术行业将继续保持较快增长态势。

总之，近几年，我国民经济保持平稳迅速发展，展现出增长较快、

构造优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，整体的经济形式仍

然比较乐观，这为联想集团提供了良好的发展机遇。

2、社会环境分析(Social)

近些年来，伴随国际经济一体化和全球信息化的发展和网络的普

及和网络顾客的不停增多，对计算机等IT产品的大众化需求便成为

一种趋势。并且，人们对计算机等IT产品的配置和配套服务规定也

不停提高。这就规定企业应及时理解不一样客户的不一样需求，满足

客户多样化的规定，这对IT企业来说也是一种机遇，谁抓住了机遇,

谁就有很大的市场和发展空间。同步，从上个世纪90年代以来，伴

随教育普及率的提高，国家高等院校、科研机构凭借自身在信息技术

上的优势开办门类齐全的信息专业，培养大量信息技术人才。以软件

行业为例，软件行业拥有从业人员50多万人，比增长了1倍。尚有

4()多万软件人员从事软件与软件应用的教学、研究等有关工作。

3、行业内既有厂商的竞争

联想的竞争对手重要有惠普、戴尔、IBM、东芝、华硕、宏基、

明基，尚有国内的方正、清华同方、神州等.第二季全球PC出货量

排名近日出炉，据Gartner最新汇报显示，惠普第二季度仍称霸全球

PC市场，份额为18.1%；戴尔位居第二，市场份额为15.6%；宏

基第三，市场份额为9.4%；联想第四，市场份额为7.8%,是排

名前五的PC厂商中唯一一家份额较上季度下滑的厂商，也是出货量

年比增幅最小的一家；东芝第五，市场份额为4.4%。尽管戴尔仍

然落后于惠普，但差距却在缩小。可见，行业内竞争非常剧烈。

4、购置者识价能力

该行业面对的重要顾客是企业、政府、事业单位、科研院所、高

校和个人。企业、政府、事业单位重要是组建办公网络；而科研院所、

高校重要是用来进行科学研究和教学使用；个人重要是处理平常事物

和娱乐。政府、企业、事业单位、科研院所、高校一般通过集中采购、

统筹安排等方式将价格压低，具有较强的讨价还价能力；而个人在购

置电脑等IT产品时可以有多种品牌的选择，因此，也有一定的讨价

还价能力。

由此可见，PC等IT行业竞争强度很大，竞争剧烈。

计算机等IT技术环境出现诸多技术的发明、改善与柔和，这对

联想来说，也许是机遇，也也许是破坏性的，联想必须要预见这些新

技术带来的变化，在战略管理上做出对应的战略决策，以获得新的竞

争优势。

总之，国内政局稳定，TT行业符合国家政策支持，其需求量不

停增大，新技术层出不穷，这就为联想的发展提供了一种稳定的、良

好的、充斥着机遇的平台。

企业内部环境分析

SWOT方位分析

机会(Opportunity)

1、个人电脑行业前景诱人。在未来几年中可，个人电脑潜在需

求很大，尤其是国内一般居民的需求会有很大增长。

2、企业高配置系统需求也会有较大增长。

3、人们对IT产品需求呈多样化。

4、欧洲市场尚未饱，亚洲市场需求量非常大。

威胁(Threat)

1、“入世”后，国外产品可以愈加轻易的进入国内市场，中国

PC市场等IT产品竞争愈加剧烈。

2、PC行业竞争异常剧烈。IBM、hp、DEL、索尼、明基、宏基等

企业PC产品竞相竞争。全球经济放缓，影响PC行业利润增长率。

3、技术创新过快，技术优势很也许一夜之间过时。

4、销售终端一般销售的多种品牌产品，引起竞争。

优势(Strength)

1、符合国家优先发展政策。信息产业是国家近些年来的优先发

展产'加之一，联想受到政府的有力支持。

2、国内品牌著名度比较高。在一次对计算机的品牌认知度调查

中，在品牌第一提及率上有55%的受访者选择联想，品牌记忆度方面,

联想到达了86.2%。如此高的声誉，为联想新产品的推出提供极端有

利的条件。

3、融资优势。联想在香港上市，是香港科技股，具有便利的融

资条件。

4、人力资源优势。联想有一大批高层次的管理人才和骨干专业

技术人才。

5、创新力强。联想有2级研究院，有非常强大的技术开发人员，每年均有

诸多申请专利获得授权。

弱势(Weakness)

1、和大的国外企业，像IBM这样的大企业相比联想资金实力仍

然局限性。

2、联想的管理水平和竞争经验局限性。联想从成立到目前还不

到30年，其管理水平和市场经验和国际大的企业相比尚有一定差距°

3、技术能力有限。尽管联想成立了两级研究院，不过和IBM、

DEL这样均有多种全球研发中心相比，差距不小。

4、没有完整的关键技术。操作系统、硬盘、处理器都需要进口,

联想不具有自主知识产权，受国际市场价格波动或垄断影响直接导致

了联想成本必然较高。

5、品牌著名度不如国外著名竞争对手。联想已经拥有一定的品

牌著名度，不过，和hp、IBM、DEL相比还显局限性。

由以上分析可以得出：联想在不停成熟，管理经营不停在丰富，

竞争能力不停增强，其内部优势显然强于内部劣势；国家信息产业高

速发展，信息产业受到国家重视被确定为优先发展产业之一，政府给

与积极支持，为联想的提供一种良好的外部机遇，机会不小于威胁

联想集团战略

在过去的几十年里，联想共做出了如下几种重大战略选择：

第一种重大战略：选择是，上个世纪90年代初，以自主研发联

想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。

进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。联想在品牌上的投入

造就了联想PC的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强

的正循环。至1995年中国PC产业的第一种鼎盛时期，联想集团在

中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元

庆成为联想的关键力量。

第二个重大战略：选择是，1994年——1995年间，联想集团逐

渐缩减过去包括程控互换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历

了两年的以贸易为重点的发展之后，1996年柳传志正式提出联想的

发展模式由“技工贸”转向“贸工技，历史证明，这一选择强化了联想

在个人电脑有关业务上的成功，不过，从提出伊始，它就因与中国企

、也长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而

备受争议。

第三个战略：选择发生在，联想按自有品牌和分销代理两大关键

业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传志担任母企

业联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总

裁，本次分拆被普遍认为是柳传志为处理接班人问题作出的精明选

择。此后，联想集团和神州数码各自确定发展计划。

第四个战略:选择是联想的多元化之路。联想在麦肯锡的协助下,

第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划，企业

的使命是”为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活愈加便

利、有效和丰富多彩”，愿景是”到实现600亿人民币销售额"，”成

为全球领先的高科技企业和全球500强之一”。为了实现这个目的，

联想重构了组织架构，建立了消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、

信息运行、协议制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业

IT曾经拥有7个事业部。不堪多元化三年之痒欲重走PC老路。正

如联想有过不成功的互联网方略同样，IT多元化之路也不是一帆风

顺一一被寄予了热望的手机业务，在历经SARS的打击之后由小规模

盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被

充足暴露出来。此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，企业高层

认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了关键竞争力，可以顺

理成章地扩展到其他业务。和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报

显得沉闷，缺乏亮点：期内营业额为65.52亿港元，同比增长17%；

共录得纯利3.25亿港元，较去年同期增长了2.3%；集团整体毛利率

14.08%,比去年同期的14.02%略有上升；由于费用和研发投入的增

长，集团整体纯利润率为4.96%,比去年同期的5.68%有所下降。反

思原因其实很简朴：目的过于宏大高远，所定目的与能力和组织是完

全脱节的。增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目的相去甚远，是

联想重走PC老路的原因°

第五个战略：选择是联想的国际化之路。北京奥运与联想

的国际化梦想。3月26日，联想与国际奥委会、北京奥组委、

都灵奥组委在北京共同签订合作协议，正式成为第六期国际奥委

会全球合作伙伴。借助奥运来提高品牌形象，从而拓展海外市

场。从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一种属于中国

人的国际化品牌。最终，联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业

务。12月8日，联想董事长柳传志与IBM副总裁JohnJoyce正

式签约，联想集团以总价12.5亿美元收购

内部环境SWQT分析法

优挎《S〉I劣势冷要――8

优势（S）

业务板块分衣玷成麦沟共

行业考大的地位.市场价•

•季率低

胸、业务•、规唉等仙人

SWOT其础设油和管理手段未能

母公司上汽张⑷的优势•

•达到低碳物冼的要求

•专业人，足乏

机公（0）S。战略：W0战略：

・汽车行业生产布・扩展”务范憎.改进门身•开展业?吗J倍和贡沟共享

局交人交宣业务能力满足不同客户涧•安试就应4版r具.推广

•钦碇的流带来转求斯里管理手戏

型的好时机・将“型晶令到H常”务之・引进并格弃专业人才，将

中,愚斯进行改革人才来源能成机制

威胁（T）ST战略：

•1TW竞午班的发•充分借助行”老人的忧WT战略：

屣比速外堀过以形成的品牌优•学习3处先域的，理和技

•客户分散借来顺势限小客户术手戏•通过创新班护教

务不便•夹岛上务效率•保护核心心竞争力

•场地由阳无法公竞争优势・田力取舍客户，收益低R

取足编的场地支•与其他物流公司形成战珞服务困魅人的客户可以放

忖新技术的推广联JE关浜.艇次客户分散玄

•国内汽*制求放的阿必•对企"员行定期培

虢.间瑜业务减•积极改进管理和忖息化方训,让人才不犷得到健升

少向的不足

了IBM的全球PC业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。从此，联

想立志将以坚定不移的决心，打造一种属于中国人的国际化品牌。

联想集团战略研究

波士顿矩阵

波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型：

首先阐明一下聚类模型:

•象限I的企业必须认真评估其既有战略，找出绩效不佳的原因,

判断有无也许使竞争地位由弱转为强。

•象限II的企业处在最佳战略地位，宜继续集中力量经营既有的

业务，不适宜轻易转移其既有的竞争优势。

•象限III的企业相对竞争地位较强，但市场增长却比较缓慢，那

么，可以采用同心型或联合型多角化战略来分散经营风险。

•象限IV的企业相对竞争地位较弱，但同步市场增长缓慢，那么

企业宜采用收缩战略或多角化战略。

1、市场开放或产品开发1、重新制定市场开发及产品开发

2、纵问一体化战略

1、同心型多角化1、转变或收缩

2、联合型多角化2、同心型多角化

国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，IT市场增长较快;

联想内部竞争优势明显，竞争力较强。因此，联想恰好处在第n象限，

宜采用第n象限的三种战略之一，而联想最终选择了市场开放或产品

开发战略。

接下来我们就用SWOT分析来看看战略的详情：（s—优势，W—

弱势，o—机会，t一威胁）

SWOT分析矩阵

SWOT分析模型是一种广泛使用的战略分析和选择措施。当企业处在第一象

限（见下图）时，即外部有众多机会，又具有强大的内部优势时，宜采用成长型

战略；当企业处在第二象限时，即外部虽有机会，但内部实力不佳，宜先采用巩

固型战略，然后再采用成长型战略；当企业处在第三象限时，既有外部威胁，内

部实力又不佳，则应先采用收缩性战略；当企业处在第四象限时，企业虽有较强

内部实力，但外部却存在一定威胁，宜再采用多样化战略分析风险，寻求新的机

会。

sw0t

内部环境1外都环境

此势(S)弱势(W)4机会(0)S。战略W0雌

(1)面「、效高的渠道体系。)多元化发展能力(如资

(1相飙大监督执法力度捏高竟：1)侬深渠道、服务体系(1)加大在册发上的投入，强

源、技术比力等)不足,行令

争门槛，有利于大厂商化前啮性技术和基础技术馥

(2成为完善的服务体系止根基不锢

(2)加大产品本土化力度踪研究，提高并行开发能力

(3)及时本土化的能力(2)被少具有国际化经晚的人1(1)中国经济持续稳定高速发展

才(3)犷展生产能力提高产品品(2)伴随中国走向世界，培养

(4)品牌和商誉t(2欺府资源质国际化人才

(3)研发能力不足、获乏核心

£5)任策的人力成本技术作支孝t

(3)新技术的不断涌现(4)利用奥运会与入世契机加(3)提高产品品质和服务水准

V大国际化进程

(6)充裕的资金来源8)晶利模式里一

(4也会信息化进程的加快导致信(4)加大在研发、工程、质篁

息产品的普及上的投入，明确设计测法、

(7)深厚的管理基他和年轻5)产品田品质和服务水准不(5)善用政府资源、政企关系

化、专业化、知识化的团队及国际一宗公司质量和服务(基本水准十个

(5周内市潜力日益扩大(6)及时将新技术本土化，并性化)标准，分步实施，在

£8汽IBf,悸行业领导者的深6)产品和服务不能满足客户利用成熟的产品运作机制，宣再推广上针对可靠性重点

屋次合作关系多样化、个性化的需求

(6)入世及全球化为例带来了更推广新技术宣传

为广阔的发展空间

⑼规模化的步

t(7)开展多元化经营，资本化(5)剥离誉分不良资产

运作

(10)成熟的产品运作机制*(7)北京举办200裤奥运会

怦胁(丁)$丁战略WT区略

(l)OELL的三辛百模式;的冲击(1)利用人民币的坚挺.保持(1)建立大客户声援•联系人制J

与世界性大企业合作，开展度(大客户策略联罢部)

(2)招标成为壬流的采购方式，格国际化进程，进入高端市场

，口剧价格荚争，降低晶利能力

(2)高度里视人力诳源管理，

(2)利用中国固有劳动力优势通过加强培训、轮员和技术

(4)台湾问题导致中美关系不稔与自身的规模化生产能力抢职称等，深入解决员工发屐

占低;端国际市场的问题

(5)人民币汇率问题对其国际化的

(3)利用在国内产业的号召力(3)提高投标专业水平以及公

凿一步规范;市场、鲤全相关涎能力

g市场机闲J而不微全.政策、麻府1

，未见尚不先善

(4注十对地区、行业的史争恬

(4)力口强调研■和战略战术研况,采取针对性史争策略

(7)保端市场(1□临用度、俄罗斯导元，建立竞等对手的情况反

国家企业的激烈竞争

演机的J

(8)高湍市场时临大型跆国公司的

总结以上分析可以得出结论：联想在不停成熟，其内部优势显然强于内部劣

势；国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，机会不小于威胁。因此，我想

已由第n象限向第I象限过渡完毕，进入成长型战略。

战略分析

战略聚类模型夭口SWOT分析都得出：联想应当采用市场开放和

产品开发的成长型战略。而实际上，联想也是这样做的。从联想“不

堪多元化三年之痒后剥离其他业务，欲重走PC老路”到“联想参与奥

运会的国际化梦想”再至心联想以17.5亿美元收购IBM仝球PC业务汽

是联想放弃多元化战略，集中自己的优势力量，积极开拓海外市场的

成长型战略的体现。

战略评价

就联想的内部优势与劣势、外部机会与威胁对联想的成长型战略

做出详细评价。

战略评价需要考虑战略的合用性、可行性，详细见下表:

实行成长型战略条件联想实际状况与否满足条件

联想使命和目的是发明世界最优秀的、

1、成长型战略与企业的最具创新的产品，规定联想必须发展壮

合V

使命和目的与否一致大参与国际竞争

用

、成长型战略与否充足

性2

运用了企业的优势和外PC是联想的最早最关键的产品V

部机会

香港

，且在

财力

一定

拥有

积累

数年

通过

和物

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1、联

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想与否

2、联

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