2025年高级会计师考试试题及答案

2025年高级会计师考试试题及答案（说明：本试卷满分100分，必答题共7题80分，选答题共2题20分，考生任选其一作答，若两题均作答按第一题选答题计分）案例分析题一（必答，本题15分）甲集团是国内主营风电整机制造的中央企业，2024年合并口径营业收入1287亿元，国内市场占有率连续8年排名第一，2023年集团正式启动“风光储氢”全产业链一体化转型战略，2025年进一步落地精细化战略管控体系，相关资料如下：资料1：2020-2023年，甲集团依托国内供应链集群优势持续压低全链条生产成本，主打平价风电产品抢占市场份额，核心产品售价长期比行业平均低8%-10%。2024年起集团调整战略方向，一方面针对沙漠、高原、海上等特殊应用场景定制开发差异化机组产品，溢价空间比普通机型高20%以上；另一方面成立面向工业园区的分布式能源事业部，集中资源拓展中小工商业绿电服务细分市场。集团同步搭建战略地图体系，设置“装机容量市占率”“核心零部件自研率”“用户度电成本下降幅度”“员工技能等级达标率”等22项核心管控指标。资料2：集团分布式能源事业部引入平衡计分卡开展业绩考核，目前初步拟定的指标体系为：财务维度设置“年度净利润完成率”“应收账款回收率”2项指标；客户维度设置“新增签约园区数量”“客户满意度”2项指标；内部流程维度设置“项目施工安全事故发生率”1项指标；学习与成长维度设置“员工培训完成率”1项指标。资料3：集团严格执行2024年新修订的《中央企业负责人经营业绩考核办法》，2024年合并财务报表显示：税后净利润102亿元，利息支出36亿元，研发费用投入78亿元（全部符合资本化加回条件），非经常性损益12亿元（其中处置主业资产收益2亿元），平均资本占用1210亿元，集团股权资本成本率确定为5.5%。假定不考虑其他因素。要求：1.根据资料1，指出甲集团2020-2023年执行的经营战略类型，以及2024年之后新增的两类经营战略类型，分别说明各类战略的适用条件；2.根据资料2，判断分布式能源事业部初步拟定的平衡计分卡指标体系是否存在不当之处，说明理由并提出优化方向；3.根据资料3，按照国资委新规计算甲集团2024年经济增加值（EVA）完成额，列示计算过程。参考答案1.（1）2020-2023年执行的是成本领先战略。适用条件：①市场需求具有较大的价格弹性，国内平价风电市场需求对成本变动敏感度高；②行业内所有企业生产的产品基本标准化，价格竞争是主要市场竞争手段；③多数客户对产品的性能、功能要求趋同，不存在差异化定制的强制需求；④企业能够通过规模效应、供应链集群管控实现持续的成本压低，且维持低成本的壁垒难以被同行短期复制。（2）2024年之后新增差异化战略、集中化战略两类。其中差异化战略的适用条件：①客户对产品的功能需求呈现多样化、分层化特征，海上风电、高原风电等场景对机组抗腐蚀、抗高低温性能有特殊要求；②企业具备强大的研发设计能力、品牌美誉度支撑溢价定价；③行业内不存在大量同步推进差异化转型的竞争者，差异化特征难以被对手快速模仿。集中化战略的适用条件：①工商业分布式绿电服务细分市场的规模、盈利空间足够支撑企业经营，且该细分市场的需求特征与甲集团原有面向电网端的整机销售业务存在明显差异；②企业自身资源能力无法覆盖全行业所有细分赛道，集中资源攻坚特定赛道能够构建局部竞争优势。2.存在不当之处。理由：平衡计分卡四个维度设置的指标数量严重不足，无法全面覆盖事业部的战略落地要求，部分核心管控节点出现考核空白。优化方向：财务维度补充“项目投资回报率”“年度营收增长率”指标，匹配初创型事业部的扩张定位；客户维度补充“分布式能源解决方案市占率”“复购客户占比”指标，反映市场拓展质量；内部流程维度补充“项目交付及时率”“绿电运维响应时长”“核心零部件国产化率”指标，覆盖全流程运营管控要求；学习与成长维度补充“核心技术人员留存率”“新场景技术专利申请数量”指标，匹配技术导向的业务属性。3.2024年甲集团经济增加值计算过程：税后净营业利润=税后净利润+利息支出×（1-25%）+研发费用调整项-非经常性税后收益=102+36×75%+78-（12-2）×75%=102+27+78-7.5=199.5亿元；经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-平均资本占用×5.5%=199.5-1210×5.5%=199.5-66.55=132.95亿元。案例分析题二（必答，本题15分）甲公司是国内主营第三代半导体碳化硅芯片研发生产的专精特新“小巨人”企业，2025年拟投资12亿元建设年产能36万片的6英寸碳化硅芯片制造基地项目，相关资料如下：资料1：项目建设期2年，第1年投入建设资金7亿元，第2年投入建设资金5亿元，运营期8年，项目期满残值变现净收入为1.2亿元。项目正式投产后预计每年实现税后营业现金净流量2.1亿元，项目加权平均资本成本确定为8%。相关资金时间价值系数如下：（P/A,8%,8）=5.7466，（P/A,8%,10）=6.7101，（P/F,8%,2）=0.8573，（P/F,8%,10）=0.4632。资料2：项目拟采用“股权+债权”组合融资方案：一是向特定10名机构投资者定向增发股份募集权益资金6亿元，锁定期36个月，每年按股分红；二是向国家开发银行申请专精特新专项设备中长期贷款6亿元，贷款期限10年，执行年利率4.2%，中央财政按照每年实际发生贷款利息的30%给予贴息补助。资料3：项目可研论证阶段，专家组提出该项目预留了后续产能扩建的工业用地，3年后可根据下游新能源汽车市场需求情况新增投资18亿元将产能提升至100万片/年，该扩张权属于项目附带的实物期权范畴，需要纳入整体投资决策评估。假定不考虑其他因素。要求：1.根据资料1，计算该投资项目的净现值、静态投资回收期（含建设期），从财务可行性角度判断项目是否可行；2.根据资料2，分别指出定向增发、专项贷款两类融资方式的优缺点，分析该融资方案是否符合国内专精特新企业投融资支持政策导向；3.根据资料3，说明考虑扩张期权后该项目的优化决策逻辑。参考答案1.净现值计算：项目运营期现金流折现到第2年末的现值=2.1×（P/A,8%,8）=2.1×5.7466=12.06786亿元；项目期末残值变现净流折现值=1.2×（P/F,8%,10）=0.55584亿元；项目初始投资的折现值=7+5×（P/F,8%,1）≈7+4.6295=11.6295亿元；项目整体净现值=12.06786×（P/F,8%,2）+0.55584-11.6295≈10.346+0.55584-11.6295≈-0.7277亿元。静态投资回收期：累计现金流出12亿元，投产后每年回流2.1亿元，回流全部初始投资需要的运营期时长=12/2.1≈5.71年，含建设期的静态投资回收期=2+5.71=7.71年。仅从基础现金流测算结果来看，项目净现值为负，静态回收期长于行业常规基准6年，未达到基础财务可行性标准。2.两类融资方式的优缺点：定向增发的优点是不需要还本付息，企业没有刚性兑付压力，能够有效降低项目资产负债率，机构股东能够为企业导入产业资源；缺点是控制权会被稀释，分红无法在税前抵扣，资本成本高于债务融资。专项贷款的优点是贷款期限长，财政贴息后实际融资成本仅为2.94%，远低于市场平均中长期贷款利率，利息支出可以税前抵扣，抵税效应明显；缺点是每年需要刚性偿付本息，项目前两年没有现金流回流的情况下还款压力较大。该融资方案完全符合国内专精特新企业投融资支持政策导向：权益融资端符合科创板、北交所对专精特新企业定向融资的鼓励要求，债权融资端符合央行、工信部出台的“专精特新企业专项信贷支持”政策范畴，贷款贴息属于中央财政直接支持制造业专精特新企业技术改造的补贴范畴，合规性不存在瑕疵。3.考虑扩张期权后的优化决策逻辑：首先计算当前基准情景下项目的净现值为负，但该项目附带的扩张期权价值需要单独测算，若3年后下游新能源汽车碳化硅芯片需求渗透率突破当前预期的35%，项目后续扩建后的预期净现值折现值超过18亿元的行权成本，扩张期权的公允价值为正，且覆盖基础情景下的负向净现值后整体项目净现值大于0，则项目具备投资价值，不能直接否决初始投资方案。企业可以先行投入12亿元建设首期项目，同时锁定下游长期订单，待3年后市场需求明朗时再判断是否执行扩张权，在控制下行风险的同时保留上行收益空间。案例分析题三（必答，本题15分）乙公司是国内头部休闲食品生产企业，2024年全年集团整体预算执行率仅为72%，年末预算复盘发现大量管控漏洞：销售事业部为了压低年度业绩考核基数，下半年刻意延迟确认3.2亿元销售收入放到下一年度核算；生产事业部为了把年度预算额度全部花完，12月集中突击列支2800万元不必要的生产设备维修费用，预算完全失去管控作用。2025年集团启动全面预算管理体系重构工程，明确要求制造费用环节全面推行零基预算，全集团按季度开展滚动预算调整，搭建预算编制、执行、考核的全闭环管控机制。假定不考虑其他因素。要求：1.指出乙公司2024年全面预算管理全流程存在的核心风险点；2.说明乙公司采用零基预算法开展2025年制造费用管控的全流程应用要点；3.针对乙公司暴露出的预算松弛问题，提出可落地的应对管控措施。参考答案1.2024年全面预算管理核心风险点包括：一是预算编制环节脱离实际业务场景，采用增量预算法直接在上一年度数据基础上上调比例，给销售、生产事业部留下了预算松弛的操作空间，预算指标合理性不足；二是预算执行环节缺乏过程监控，没有按月度跟踪预算偏差、动态调整机制，年末才发现预算执行率严重不达标的问题，风险没有得到及时干预；三是预算考核机制设计不合理，仅将预算完成率作为唯一考核指标，没有设置超额完成的阶梯奖励机制，导致事业部刻意藏利润、突击花钱的逆向选择行为；四是预算文化缺失，各层级员工没有形成“预算引领业务”的共识，把预算当成向上要资源的工具，没有发挥资源配置的核心作用。2.零基预算法管控制造费用的全流程要点：一是识别所有的制造费用预算明细项目，划分必须全额保障的刚性支出、可自主安排的选择性支出两类，将设备折旧、人员薪酬、车间水电费等纳入刚性支出范畴，将办公费、差旅费、设备维修费用等纳入选择性支出范畴；二是对每一项可选性支出开展成本效益分析，逐项论证支出的必要性，测算每万元支出对应的生产效率提升幅度，按照投入产出优先级排序；三是结合2025年集团可调配的制造费用总预算额度，按照优先级顺序分配资源，砍掉所有投入产出比为负的不必要支出，比如年末突击安排的设备预防性维修费用如果不在刚性保障范围内，且没有对应的收益支撑直接不予安排预算额度，不需要参考上一年度的历史支出数据。3.预算松弛的应对措施：一是优化预算指标考核规则，采用“联合确定基数法”机制，事业部自行上报业绩基数，最终实际业绩超过上报基数的部分按更高比例计提奖金，从根源上消除事业部刻意压低上报基数的动机；二是建立跨部门预算核