2026年系统集成项目管理工程师考试下午案例经典试题与答案

2026年系统集成项目管理工程师考试下午案例经典试题与答案试题一：计算与成本管理案例【背景说明】某大型系统集成公司A承接了某政府部门B的“智慧政务大数据平台”建设项目，项目合同总金额为500万元，合同总工期为6个月。项目采用“固定总价”合同形式。项目组于2026年1月1日正式启动。项目经理小张通过工作分解结构（WBS）对项目进行了分解，并对各项任务进行了资源估算和历时估算，制定了详细的项目进度计划和成本基准。项目执行到第3个月末（即2026年3月31日），公司对项目进行了阶段绩效审查。财务部门提供的项目成本数据如下：1.项目计划完成工作预算成本（PV）为220万元；2.项目实际完成工作预算成本（EV）为200万元；3.项目实际消耗成本（AC）为240万元。项目组对项目后续工作进行了重新预测，预计剩余工作将按照当前的CPI执行。此外，项目经理小张在报告中提到，目前项目存在一些范围蔓延的风险，且部分关键技术人员的流失可能导致后续进度延误。【问题】1.请计算截止到第3个月末项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）。（4分）2.请根据上述计算结果，判断截止到第3个月末项目的成本执行情况和进度执行情况。（2分）3.如果项目按目前的绩效继续执行（即假设剩余工作的绩效指数与当前CPI一致），请计算完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）。（4分）4.假设管理层要求项目必须在原定的预算（BAC）内完成，且必须按期完工，请计算完工尚需绩效指数（TCPI）。（2分）5.针对背景中提到的“范围蔓延”和“关键技术人才流失”风险，作为项目经理，应采取哪些应对措施？（7分）【参考答案】1.计算如下：成本偏差（CV）=EV-AC=200-240=-40（万元）进度偏差（SV）=EV-PV=200-220=-20（万元）成本绩效指数（CPI）=EV/AC=200/240≈0.833进度绩效指数（SPI）=EV/PV=200/220≈0.9092.执行情况判断：成本执行情况：CV<0，CPI<1，说明项目成本超支，实际花费比预算多。进度执行情况：SV<0，SPI<1，说明项目进度落后，实际进度比计划慢。3.计算EAC和ETC：完工估算（EAC）=BAC/CPI=500/0.833≈600.24（万元）完工尚需估算（ETC）=EAC-AC=600.24-240≈360.24（万元）（注：也可以使用公式ETC=(BAC-EV)/CPI进行计算，结果一致）4.计算完工尚需绩效指数（TCPI）：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(500-200)/(500-240)=300/260≈1.1545.应对措施：针对“范围蔓延”：明确项目范围边界，严格控制范围基准。建立并严格执行正式的变更控制流程，所有变更必须经过变更控制委员会（CCB）的审批。加强与干系人的沟通，明确需求，教育客户遵守变更流程，拒绝未授权的变更。利用WBS细化工作包，确保每一项工作都在控制范围内。针对“关键技术人才流失”：建立完善的知识管理体系，做好文档管理和代码注释，确保人员离职后知识能够转移。实施备份机制，对于关键岗位培养后备人员（AB角制度）。加强团队建设和激励措施，提高团队凝聚力和成员的满意度。在采购管理中，与关键供应商签订包含人员服务水平协议（SLA）的合同，约束供应商人员稳定性。一旦发生流失，及时向公司申请资源补充，并调整进度计划，必要时赶工或快速跟进。试题二：进度与质量管理案例【背景说明】某系统集成企业承接了一个银行核心交易系统的升级改造项目。该项目涉及硬件升级、软件重构、数据迁移及系统集成等多个环节，技术复杂度高，对系统的可靠性和安全性要求极严。项目经理老王负责该项目，项目总工期为120天。在项目实施过程中，发生了以下事件：1.在项目开始阶段，老王制定了详细的进度计划，并绘制了单代号网络图。其中，活动A、B、C为并行开始的活动，D紧接A，E紧接B，F紧接C，G紧接D和E，H紧接F，I紧接G和H。各活动的持续时间如下：A(10天),B(15天),C(20天),D(10天),E(20天),F(15天),G(10天),H(5天),I(5天)。2.在项目进行到第30天时，老王发现活动E因为技术难题比原计划多用了5天完成，导致后续活动G的最早开始时间推迟。3.项目进入系统测试阶段后，测试团队反馈发现了大量Bug，且很多是由于开发阶段未遵循编码规范导致的。老王为了赶进度，决定简化部分测试流程，仅进行功能测试，跳过了性能测试和压力测试。【问题】1.请根据背景描述，绘制该项目的单代号网络图（逻辑关系图），并计算项目的总工期及关键路径。（7分）2.针对事件2，请分析活动E延误5天对项目总工期的影响，并说明理由。（3分）3.请指出老王在质量管理方面存在的问题。（6分）4.在软件项目中，为了保证项目质量，应该采取哪些质量保证（QA）和质量控制（QC）活动？（6分）【参考答案】1.单代号网络图绘制及计算：逻辑路径分析：路径1：A->D->G->I持续时间：10+10+10+5=35天路径2：B->E->G->I持续时间：15+20+10+5=50天路径3：C->F->H->I持续时间：20+15+5+5=45天比较三条路径：路径1：35天路径2：50天路径3：45天因此，项目的总工期为50天。关键路径为：B->E->G->I。（注：网络图描述为：起点->A,B,C;A->D;B->E;C->F;D,E->G;F->H;G,H->I;I->终点）2.活动E延误5天对项目总工期的影响：影响分析：活动E位于关键路径（B->E->G->I）上。理由：关键路径上的活动总时差为0，任何关键活动的延误都会直接导致项目总工期的同等延误。结论：活动E延误5天，将导致项目总工期延长5天，变为55天。3.老王在质量管理方面存在的问题：缺乏质量规划：在编码阶段未遵循编码规范，说明质量标准未在团队中有效宣贯和执行。缺乏过程管理：没有在开发过程中实施有效的质量保证（QA）活动，导致问题直到测试阶段才被发现。错误的进度/质量权衡：为了赶进度而牺牲质量，简化测试流程，跳过性能和压力测试，这是严重的项目管理错误，可能导致系统上线后出现重大故障。忽视测试全面性：测试策略不完整，未覆盖非功能需求（性能、压力等）。4.质量保证（QA）和质量控制（QC）活动：质量保证（QA）活动（侧重过程）：执行过程审计，检查项目是否遵循了既定的标准和流程。执行质量审计，审查质量活动和质量政策。进行技术评审，对技术方案和设计文档进行评审。制定并推广项目质量标准、编码规范。开展质量培训，提高团队成员的质量意识。质量控制（QC）活动（侧重结果）：代码走查和代码评审。单元测试、集成测试、系统测试、验收测试。性能测试、压力测试、安全测试。缺陷追踪和修复验证。使用控制图、帕累托图等工具分析质量数据，确定项目状态。生成质量报告，如缺陷密度报告、测试覆盖率报告。试题三：采购与风险管理案例【背景说明】2026年初，某企业启动了“企业私有云数据中心建设”项目。项目总投资额较高，涉及服务器采购、网络设备布署、虚拟化软件授权以及云管理平台开发。项目经理小李被任命负责该项目。在项目启动阶段，小李识别出了以下风险：R1：进口的高端服务器可能因海关政策变化导致到货延迟。R2：云管理平台开发涉及新技术，团队缺乏经验，可能导致开发失败。R3：项目资金可能无法按期拨付到位。在项目执行过程中，发生了以下情况：1.针对服务器采购，小李决定直接与原国外厂商签订合同，未考虑备用供应商。2.针对R2，小李决定将云管理平台的开发工作全部外包给一家专业的软件公司Z。3.在与Z公司的合作中，合同中仅规定了交付日期和总价，未详细规定功能需求的具体验收标准和违约责任。4.项目进行到中期，Z公司提出由于需求变更，需要增加合同金额，并延期交付。小李此时发现Z公司开发质量一般，且更换供应商成本过高，陷入被动。【问题】1.请针对背景中识别出的三个风险（R1、R2、R3），分别制定合适的风险应对策略。（6分）2.请指出小李在采购管理和合同管理中存在的失误。（6分）3.针对目前Z公司提出变更和延期的情况，作为项目经理，小李应该如何处理？（6分）4.请简述合同谈判的注意事项。（7分）【参考答案】1.风险应对策略：R1（服务器到货延迟）：采用“减轻”策略。例如：提前采购，预留较长的物流缓冲期；或者寻找国内代理商作为备选（规避/减轻）；或者购买保险（转移）。R2（新技术开发失败）：采用“转移”策略。例如：购买商业现成解决方案（COTS）；或者外包给有经验的第三方（如案例中提到的外包）；或者购买包含技术支持的培训服务。R3（资金未到位）：采用“规避”或“减轻”策略。例如：在项目启动前确保资金落实；制定分阶段的资金使用计划，预留应急储备金；与财务部门建立紧密沟通机制，提前预警。2.小李在采购管理和合同管理中的失误：供应商管理失误：针对关键设备（服务器）仅依赖单一来源，未进行市场调研和备选方案准备，导致供应链脆弱。采购策略不当：将核心业务（云平台开发）完全外包，虽然转移了技术风险，但引入了供应商依赖风险，且未有效管理外包过程。合同编制失误：合同条款不严谨，缺乏详细的工作说明书（SOW），未明确验收标准和具体的质量要求，导致验收无据可依。风险管理失误：合同中未规定违约责任，使得供应商违约成本低，无法对供应商形成约束。监控失误：在外包执行过程中，缺乏对Z公司绩效的监控和阶段性评审，直到中期才发现问题。3.针对Z公司变更和延期的处理措施：审查变更请求：要求Z公司提交正式的书面变更申请，并附带详细的变更理由、影响分析（对成本、进度、质量的影响）。评估影响：组织团队（或聘请第三方专家）评估变更的必要性、技术可行性以及对项目整体目标的影响。依据合同处理：查阅原合同条款，判断该变更是否属于合同范围内的内容。如果是Z公司自身原因导致的延期或为了弥补其能力不足而提出的变更，应拒绝增加费用，并依据合同追究其违约责任。谈判与协商：如果变更是项目必须的，且Z公司确实有合理理由，则应与Z公司进行谈判，重新商定合同条款，尽量争取最小化对项目的影响。升级汇报：如果问题无法解决，可能影响项目核心目标，应及时向管理层和项目发起人汇报，寻求高层支持或启动应急预案（如更换供应商，虽然成本高，但在必要时需止损）。4.合同谈判的注意事项：准备充分：谈判前需明确己方的底线（BATNA）、目标和优先级，收集对方的信息，了解市场行情。双赢思维：谈判不是零和博弈，应寻求双方都能接受的方案，建立良好的长期合作关系。条款清晰：合同条款必须清晰、无歧义，特别是关于范围、进度、付款方式、验收标准、违约责任、知识产权和保密条款。法律合规：确保合同内容符合相关法律法规，避免无效条款。团队协作：组建谈判小组，包括技术、商务、法务等人员，分工协作。留有余地：在核心条款坚持原则的同时，在次要条款上可以适当妥协，以换取主要目标的达成。书面确认：谈判过程中的重要承诺和最终达成的协议，必须以书面形式（合同、备忘录）确认，口头承诺无效。记录存档：妥善保存谈判记录和会议纪要。试题四：综合应用与干系人管理案例【背景说明】某市政府计划建设“城市智能交通管理系统”，项目包含交通信号控制、视频监控、违章抓拍、诱导发布及指挥中心大厅建设。项目工期紧，涉及部门多（交警支队、城建局、财政局等），社会关注度高。项目采用公开招标方式，由M公司中标，项目经理小刘负责。项目初期，小刘识别了主要干系人，包括交警支队（甲方）、财政局（出资方）、交通局（数据提供方）及沿路受施工影响的居民。项目实施过程中，出现了以下状况：1.交警支队李副支队长（项目发起人之一）频繁直接向小刘及其团队成员提出修改显示屏界面样式的需求，且要求“特事特办”，无需走正式变更流程。2.财政局在项目中期进行了预算审计，认为M公司采购的部分服务器配置过高，要求削减预算，否则不予拨付后续款项。3.受施工影响的居民多次投诉噪音和封路问题，导致施工受阻，甚至有居民阻挠施工队进场。4.项目组内部开发人员小王与小张因技术路线选择问题发生激烈争执，导致开发效率低下。【问题】1.请结合案例，分析项目经理小刘在干系人管理方面存在的问题。（6分）2.针对状况1（李副支队长的要求），小刘应如何应对？（4分）3.针对状况3（居民投诉阻工），请制定相应的干系人管理策略。（5分）4.针对状况4（团队内部冲突），请简述项目经理解决团队冲突的方法。（5分）5.请简述管理干系人参与的主要过程及输出。（5分）【参考答案】1.小刘在干系人管理方面存在的问题：管理权力干系人不当：对李副支队长的无理要求缺乏有效的管理策略，未能平衡其要求与项目流程的冲突，导致变更失控风险。忽视关键干系人沟通：未与财政局保持充分的沟通和预期管理，导致中期审计时出现对配置的争议，影响资金拨付。忽视消极干系人管理：对受影响的居民（消极干系人）重视不够，缺乏事前的沟通和安抚计划，导致冲突升级为阻工。缺乏干系人参与计划：没有制定针对不同干系人的沟通策略和参与计划，导致处于被动应付状态。2.针对李副支队长的应对策略：尊重与倾听：首先以尊重的态度听取李副支队长的意见，理解其需求背后的业务价值。解释流程：耐心向其解释项目管理流程和变更控制的重要性，说明随意变更对项目进度和质量的潜在风险。借力施压：如果对方坚持，可寻求项目发起人或更高层领导的支持，由上级出面协调变更流程的合规性。影响分析：若变更确有必要，协助其提交正式的变更申请，并快速进行影响分析，走CCB审批流程，而不是直接执行或直接拒绝。3.针对居民投诉阻工