绩效考核量化模式讲解

“8十1”绩效量化模式

★课程意义

——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆几乎所有企业家都知道绩效考核的重要性，几乎所有管理者都

遇到绩效指标难于量化的难题，为什么？缺乏一套真正具有实操意义的

工具！

☆胡八一博士根据十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业

的顾问经验，总结出一套工具化的绩效量化模式——"8+1”绩效量化模

式，即量化的八个要素和一个表格。“8+1”绩效模式是中国本土第一套

人力资源管理工具。学员只要掌握绩效量化的八个要素及其操作要点，就

能很顺利地对绩效指标进行量化。同时，本课程经过咨询案例的方式向大

家展示绩效管理体系在实操时遇到的各种问题，并提出相应的对策。

★课程对象

——谁需要学习本课程

★人力资源总监

★考核主管、考核专员

★各级管理人员

★课程目标

经过学习本课程，您将实现以下转变

1.掌握绩效量化的技术与技巧

2.了解绩效体系的运用与操作

★课程提纲

一一经过本课程，您能学到什么？

第一讲绩效考核简论

।.传统考核与定量考核的区别

2.考评中各级主管理的职责区别

3.考核评估的主要内容

第二讲如何确定考核项目一归纳法

I.绩效量化的八个因素

2.如何从《岗位说明书》中归纳考核项FI

3.考核项目的四大导向

第三讲如何选择计算公式一数理法

I.如何从工作计划中归纳考核项目

2.如何从组织要求中归纳考核项目

3.如何列具考核项目的计算方式

第四讲如何界定项目内涵一逻辑法

1.界定项目内涵的必要性

2.界定项目内涵的六个步骤

第五讲如何建立考核指标一标杆法

I.如何确定考核项目的数据指标

2.确定考核项目的三个指标

3.确定考核项目数据指标的方法

第六讲如何分配项目权重一权重因子法

1.确定考核项目数据指标注意事项

2.权重项目配分的原则

3.项目权重的权值因子判断法

4.权重配分注意事项

第七讲如何制定考核评分规划——演绎法

I.前言

2.制定考核项目评分规则的方法

第八讲如何明确绩效数据来源——聚集法

1.考核项目评分规则中的扣分制

2.项目考核中的责任关联索赔

3.定位绩效考核中的数据来源

第九讲如何区分考核周期一统筹法

I.如何确定不同项目的考咳周期

2.对策案例分享

第十讲绩效考核系统的执行（一）

1.绩效考核八因素运用实例

2.考核结果的运用（上）

第十一讲绩效考核系统的执行（二）

1.考核结果的运用（下）

2.评估考核环境（上）

第十二讲绩效考核系统的执行（三）

1.评估考核环境（下）

2.实施绩效考核

3.绩效改进面谈

4.绩效指标调整

第1讲绩效考核简论

【本讲重点】

1.传统考核与定量考核的区别

2.考评中各级主管理的职责区别

3.考核评估的主要内容

人力资源管理的最大缺陷

1.人力资源管理整体比较落后

在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管

理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为

企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。

2.非标准化是人力资源管理的最大缺陷

在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术

的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式,

实现了规范化，能够无穷地复制。可是人力资源管理却依然更多地停留在随

意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因

此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。

3.经过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化

人力资源管理当前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人

的管理是无法定标准的。可是管理工具是能够标准化的。现在的人力资源管

理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不

一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应

该经过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。

传统考核和量化考核

1.绩效考核失效的原因

绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视

的环节，可是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以

下几点：

第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观

性。

第二，绩效考核之后见不到改进的结果，最终导致考核者和被考核者将

考核作为游戏对待。

第三，绩效考核与其它人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作

用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，可是如果与工资挂

钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。

2.认识传统考核

♦定性化是传统考核的最大特点

传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工

作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多

定性化。比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然

后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分,

就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。

♦定性化的优点及适用情景

定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被

考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，

因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，能够较多地使用定性化

考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。

【案例】

定性化考核的作用

广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有

一个研究生找到老总，询问老总为什么她的考核分那么低。老总要求看她的

考核表。在她的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明她的

能力和技术得到了大家的认可；可是，在工作态度、工作作风和工作责任心

方面得分非常低。最后，老板给出了这样的解释：”你的能力是比较强的，可

是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改进。”可见，定性考核并不

是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能

够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。

♦定性化不是中国绩效考核的现实追求

绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多

地是定性化的，而非定量化的。因为在经历了200多年的工业化之后，西方

管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰一混沌、混沌一清晰

的过程，因此西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理

模式就是一种定性化的管理…可是由于中国的工业文明刚刚开始，管理水平

比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，因此定性化

不是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。

【案例】

中日员工的差别

在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好,

可是在中国必须要有岗位说明书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发

生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管

部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求她们在三天之内找出自己的原

因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角

度寻找问题并给出改进措施。这样，问题就得到解决了。可是，在中国却不

一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间

内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集

开会，其它两位经理也等着其它人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。

这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理由否认是自

己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间的差别，一定程

度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。

3.传统考核与量化考核的区别

传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比

较差或者急需改进，就能够考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到,

具体而言，有以下三个方面的区别：

♦传统考核

i简单填写定性的表格

出更多时候是自己与别人比较

用强调形成结果的因素，如：德、能、勤

表传统考核表

绩工作完成的质记事：□出众□满意□尚可口较差□差

效工作完成的量记事：□出众□满意□尚可口较差口差

作风纪律记事：□出众□满意□尚可口较差□差

工

积极性记事：口出众□满意□尚可口较差口差

作

责任感记事：□出众□满意□尚可口较差□差

态

协调性记事：□出众□满意□尚可口较差口差

度

周全性记事：口出众□满意□尚可口较差□差

展基础知识记事：口出众□满意□尚可□较差□差

本专业知识记事：口出众□满意□尚可口较差口差

能能专业技能记事：口出众□满意□尚可口较差口差

力力体力记事：口出众□满意□尚可口较差口差

考T理解能力记事：□出众□满意□尚可口较差□差

核作交际能力记事：□出众□满意□尚可口较差□差

能计划能力记事：□出众□满意□尚可口较差□差

力统筹能力记事：□出众□满意□尚可口较差口差

♦量化考核

正目标下数据化的定量考评

用责任者主要是与工作目标比较

正强调结果本身

项目项目计算绩效指标评分数据考证

序号权重

名称界定公式最高考核最低规则来源周期

指标指标指标

施照仙拽创：\44

I出〒没有明确柏明如认为，及的明颁经验：＜r柏明顿经验：

看日的内涵而有计艮公丈女能是一个看似茹单城致救疆应氐

*效线政数比

2计方法此东能用的郭分,但很■多量谖丸来自K

无法用确是电公司如不摊反映

多公2名以定岗位版版郭n.

2什考评栋格的达成施杼的於易否附含而失4

上奏朦团之一.春反,实衩和公平帙.

4\/

5

图-1量化考核示意图

表「2量化考核明细表

考评项目核算方式目标%配分资料

销售计划完成率实际销售额/计划销售额=A%>10050

定

本期新客户销售额/上期新容户销财

量新客户销售额比例212020

售额-B%务

部

工程款项回收率实际回收款/应收款=c%299.820部

分

市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%<810

市场研究、规划、实

评审市场调研、市场分析等报告8

定施的有效性

总

性经营手段与方法不断

评审制度和文件，考核实施效果4经

部改进的有效性

办

分客户管理与沟通的有

评估效果4

效性

4.考核的内容

考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司一般以绩效为中

心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。一般情况下，绩效考核频率

较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核,

能够不与工资挂钩，目的是收集数据。一般还有半年考核和年终考核，这是

大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，一般一年进行

一次就行了，最多半年一次。

图-2考核评估的主要内容

【案例】

杜邦公司的考核

杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就

是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外,

还要考核她未来可能给公司带来的价值。这就需要经过评估个人的能力和态

度，也就是评估员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。

【自检】

请您回答下面的问题。

您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标?

见参考答案17

5.考核的工具

很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不论使用什么方法，目的都

是能够解决公司的问题，经过考核能够提高效率、降低成本。

图解：

平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果

链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是财务指标，想要实现财务指标,

一定要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不满意，财务指标

就不能实现。要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完

善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须

要不断地学习，提升能力。平衡记分卡经过府这四项内容的考核，实现了企

业发展的平衡和持久。

6.考核的收益

绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的加

强。如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带

来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。

考核中直线主管与人力资源主管的责任

考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行，其它部门的信

息就不能够充分地获得，而其它部门也不愿配合。同样，如果由其它部门来

进行考核，人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资

源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管担

负着不同的责任，具体如下。

L人力资源主管的责任

出建立考评体系，如考评政策、规范表格、考评方法

£对其它部门主管培训考评的技能

正监督考评体系的运行，更新考评系统

2.直线主管的责任

出提供考评要素、定义、权重配分

正与下属共同制定考评标准

正公正地对下属进行评价

【自检】

请您回答下面的问题。

您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担

任什么角色？各级管理者如何分工？

见参考答案1-2

第2讲如何确定考核项目一归纳法

【本讲重点】

L绩效量化的八个因素

2.如何从《岗位说明书》中归纳考核项目

3.考核项目的四大导向

绩效考核量化的“8-1”技术

"8+1”指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素

是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下

去。另外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩

的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。

EMM四叵因田区

而\列举'界定'确定、权重'制定'定位、区分

1考"i核》计算》项目》项目》项目》评分》数据》考核

|项目〃方式,内涵目标〃酉己务〃规则/来源〃向期

图1-4绩效量化的八因素

归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目

不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核

项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要

求中归纳。

从职责描述中归纳

L职责应有相应的文档、表格和行为

岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有

效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书

中有对职责的虚假描述，因此为了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取

考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因

为相关的文档、表格或可见的行为一般能够理解成履行职责的成果，即职责

的结果。

以工业工程师的岗位说明书为例，图2-1反映了正确的岗位说明书与考

核项目提取的关系。

如：TE（工业工程师）

职责见证

1编写SOP文件母准作业彬导书

2提高产能产能分析报表

考核项目

1《标准作业指导书》的编写

2产能提高的程度

图2TIE的岗位说明书与考核项目的提取

【案例】

有效的文档有利于考核项目的提取

根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、

远期的能力和人力资源规划，这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的

一个重要职责。可是在考核中，往往没有相应的结果能够考核。如果在这一

职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考

核也好操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人

力资源规划书，那么这一职责就没有履行。

再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的耿责一一引领企业的发展

方向，可是在这一职责之后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依

据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业发展方向的报告，或

者举办一次会议，这样考核项目就有了。

岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的

利用率或提高生产效率，可是没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该

在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考

核项目的提出和考核的进行。

2.选择关键项目的三大原则和工具

注意欺责描述时的动词

主要的：负责/制定/承担/统计

次要的：叁与/博助/建议/配合

图2-2选择关键项目的原则和工具

图解：

从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证

事例，比如文档、表格和行为事例。可是，一个岗位往往有多项职责，多的

将达到20多项，有30多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可

能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选

择要遵循三个原则，常见的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的

动词也要注意。在实践中，往往选择那些做得不好的项目进行考核，这也是

十分有效的。考核内容能够根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的

内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时

三个就够了。

3.考核项目的四大导向

考核的一个重要作用是导向作用，即经过考核引导员工或者组织关注某

个或某些问题，向某些方面发展。而考核的导向作用往往经过考核项目来完

成。一般情况下考核项目具有四大导向。

【案例】

合理利用成长导向

成长导向很重要，即今天做的要比明天做的好一点。某制造业公司经常

遇到出货问题。这是很多国内制造业企业的通病，原因是供应商的信誉度比

较差。公司接受了咨询公司的建议，采取了成长导向的考核。她们每个月都

进行考核，有个别项目实行每周一次考核制度。只不过这些考核较简单，不

与工资挂钩。对于每周内不能按时交货的批次，要认真寻找原因，对于找出

来的原因并不采用批评当事人的方法处理.，而是坐下来好好面谈，分析原

因，并制定下周的计划。另外，还采取了奖励制度。对于考核结果，及时进

行奖励和处罚，且奖励的多于惩罚的，因为公司希望改进现状。为此，公司

还专门设立了十万元的奖励基金。结果出货问题明显减少了。

考核项目的四大导向：

＞收益导向

如：投资回报率、销售毛利率

＞效率导向

如；劳动生产率、流动资金周转率

＞成长导向

如：销售额增长率、利润增长率

＞安全导向

如：货款回收率、资产负债率

注意，文中是以与财务或总体经营有关的责任人的考核项目为例。

图2-3考核项目的四大导向

4.描述考核项目的三个维度

图解：

考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准，具体而言，一般从三个维

度进行说明：质量、成本和实效，即QCDo表2-1具体描述了IE考核项目

的考核标准。

表2-1IE考核项目的衡量

[E工程师考核项目名称

考核项目名称项目名称

1标准作业指导书编写及时完成率（时间）

编写内容准确率（质量）

2产能提高的程度产能提高率（B寸间/效率）

人工成本降低率（成本）

3

第3讲如何选择计算公式一数理法

【本讲重点】

1.如何从工作计划中归纳考核项目

2.如何从组织要求中归纳考核项目

3.如何列具考核项目的计算方式

从工作计划中归纳

L为什么需要从《工作计划》中归纳考核项目

考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它

不可能天天变化，而工作计划相对来说变化比较大，有时可能会有很多临时

性的工作，而这些往往是十分重要的，不能不考核。另外，因为职责是一个

长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作

计划逐段时间地考核。

2.如何从《工作计划》中归纳考核项目

一般情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多,

应该选择影响较大、比较重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。

表2-2从《工作计划》中归纳考核项目

XX公司人力资源部经理九月份工作计划,工作目标

工作事务完成标准/指火完成日期

员工厂牌全部换成IC卡9/25

完成E-hr系统中员工档案的初始化9/15

与东昌取业学校签灯人员供雷合同9/18

室经理讲演

开始推行PMT提交的《取务权限》9/2

完成《宿舍匹配与人负住宿标准》丸羲而心\9/2。

厂庆十周年优秀费工评选评选结果、工作行为

............

表析：

一般情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作

如果不能够及时完成，将会影响到其它部门的工作，或者将会影响到这个部

门的下一步工作，这样的工作应该作为考核项目。可是，如果工作很重要、

影响大但较容易完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难

完成、较重要的工作应该作为考核的项目。

从组织要求中归纳

1.为什么要从组织目标中归纳考核项目

有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，可是从组织发展

的现状来看，需要考核。

以降低成本为例，人力费源部经理的职责和工作计划中一般没有降低成

木这一项，可是，事实上这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六

月份的时候，发现自己的产品竞争力不足，原因是成本较高，这时公司要求

所有部门共同努力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是

组织的需要。

总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏

观；而组织目标是对以上两者的补充。

2.如何从组织目标中归纳考核项目

♦行业不同，组织要求的考核项目不同

表2-3七大行业经营侧重点与考核的关键项目

行业战略重点关键绩效项目

男性品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率

休闲风格定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率七大行业

的经营倜

服装快速反应，即时上市生产进度达成率

重点与

出口为客户OEM争取世界著名品牌客户质量

KPP

小型规模化牛.产，力求降低成本和费用成本降低率

家电准时出货，缩短生产周期出货准时率

环保，让顾客放心使用环保指数达标率

装修

品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率

涂料

运用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率

通信先有一流的人才，才有一流的技术招聘合格率

软件产品的功能领先，性能稳定新产品销售额

说明：左

密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率表仅以柏

日用

产品多样化，功能新颖产品开发完成率明顿咨询

化工

价格合理，走大众化道路配方成本降低率客户为例

空调稳定现有客户，增加同一客户购买数量客户用量占有率

塑料进一步降低成本，以价格争取新客户制造费用降低率

配件准时交货，配合客户"零库存”运作交货准时率

家养增加加工网点，降低运输成本收购加工厂个数

饲料以质量为基础，打嬴价格战材料成本降低率

增加对大用户的直销，减少流通环节大用户销售增长率

表析：

俗话说隔行如隔山，考核也有相似之处，处在不同行业的企业，组织要

求的考核项目是不同的。因为每一个行业本身有自己的特点。但同一行业的

企业，可能考核的关键项目具有很大的相似性。

【自检】

请您回答下面的问题。

请结合本行业的销售特点，谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考

核项目。

♦发展阶段不同，组织要求的考核项目不同

表2-4同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目

创立期发展期成熟期衰退期

力求产品差异化个降低成本和提高效减少投入和回收

战略重扩大生产规模；

性；令顾客接受你率；强化品牌和产投资；解决内外

点提高销售数量

的产品品特色部矛盾

各市

销售利润达成率；

TO场广告宣传的有效性；销售计划完成呆账发生控制率；

职新产品销售额完成

能营经销商开发完成率率：货款回收率销售费用控制率

个点

融销

门产

产品功能/性能优越产品开发达成产品改良项目达成产品替换进度达

关叩

性；产品技犬指标率；中试一次性率；替代部件成本成率；库存材料

健研

达成率合格率降低率利用率

绩发

效产作业标准化完成率：生产计划完成制造费用降低率：牛产周期缩短率：

项品产成品最终合格率率：准时出货率产品一次性合格率产品库存降低率

目制

造

财

融资计划完成率；流动资金周转天

务运营成本降低率；不良资产控制率；

财务制度建没完成数；财务支持满

管应收账款控制率呆账回收率

率意度

理

人

人力资源规划有效招聘计划完成劳动纠纷次数控制

力人力成本降低率；

性；培训计划完成率；人均生产增率；人员淘汰/替

资人员流失率

率长率换达成率

源

表析：

对于同一个企业而言，因为在不同的发展阶段遇到的问题不同，因此从

组织的要求角度来看，考核项目也有所不同。同样，同一个企业在行业发展

的不同阶段，其经营的侧重点也有所不同，因此组织所要求的考核项目也不

同。

对于一个刚刚建立的制造业企业而言，它的工作重点是尽快形成标准化

的生产，因此开始的时候它聘请的不是工人，而是工业工程师，以建成流水

线。

对于一个处于高速发展期的企业而言，它的成本预算是很难估算的，部

门的费用控制率和人员控制率也很难计算，因此，考核这些意义不大。

对于处于行业发展旺季的企业而言，产品质量控制就不是第一位的了，

而出货及时率成为最重要的事情。反过来，如果行业发展进入了一个竞争激

烈的成熟阶段，那么质量就成了第一位的事情了。到了企一业快关门，或者是

不想再生产这个产品时，清仓就成了第一位的事情。这时降低材料库存就成

了考核的重点。

因此企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的，抓住它的特点，归纳

考核项目进行考核，对于企业经营意义重大。而要抓重点，就需要从组织规

划入手。

【自检】

请您回答下面的问题。

在制定考核项目的时候，因为每个人的职责都包括很多的内容，可是不

可能也没有必要对每一项职责都进行考核，那么具体而言，考核项目有没有

一个最优的量化选择呢？

见参考答案2-2

列举计算公式

在归纳出考核项目之后，就需要一个量化的结果数据。这个量化的结果

数据不是来源于任意的设定，而是经过一套相应的测量或者计算的方法得出

的。归纳起来有三种。

L倒扣型计算方式及应用

♦要点描述

倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从

得分中按规定扣除。比如说迟到一次罚款20元，在计算时就不论你迟到多少

次，发现一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。

♦优点

倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需

要考虑太多的其它因素，按照规定发现一次扣一次就行了。

♦不足

倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责

任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。

【案例】

倒扣型计算方式的缺陷

易挫伤责任者的积极性

比如，考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任，并规定资料制作及

时配分为5分，第一次不及时扣2分，第二次不及时扣3分。如果出现两次

不及时，被考核者的得分就是零分。这时，被考核者就再也不怕扣分了。这

样以来，就会出现在以后的时间里及时与否都是一样的情况，这样被考核者

就不会再努力地做到及时了，这时不及时的情况就会普遍发生，考核就失去

了原有的目的。

不能客观地反映绩效的结果

比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责，如果有两次不及时该

项得分为零。假如这个岗位在正常情况下一个月内只需要做5次资料制作,

实践证明这一规定是合情合理的。可是假如在生产的旺季，该岗位需要做50

个资料制作准备，此时如果还使用同样的规定，那么这项考核就不能反映该

岗位取得的实际绩效了。

再比如，以生产产品为例。假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚10

元钱。在正常的情况下，每人每天生产100个产品。到了旺季，每人每天需

要生产1000个产品，这时如果再采用这种方式进行考核，就可能会出现工

资为零的情况。原来越忙的时候，岗位为公司创造的价值越大，如果采用这

样的规定，就会出现员工不想多干的情况，考核就具有了很大的负面效果。

♦适用情景

考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适

合于以下两种情况：

用较重大禁止发生的事例或数据的项目

£数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目

比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。因为迟交税务报表就要

被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，因此能够采用这种方式。

2.统计型计算方式及应用

♦要点描述

统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值。最后，绩效目标与

计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到5分钟不算迟到,

早退10分钟不算早退，这样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然

后再界定一个分数。

♦优点

统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。以统

计迟到为例，只需告诉迟到的计算方式，比如正常上班时间5分钟之后报到

的为迟到，时间计算以打卡时显示的时间为准就能够了。

♦不足

统计型计算方式的缺点是不易休现实际达成与目标之间的比例关系。以

迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需

要的时间。

♦适用情景

统计型计算方式较适合于以下两种情况：

用绝对数据比相对值更具有考评价值的项目

用运用比例型计算方式时，数据收集难的项目

3.比例型计算方式及应用

♦要点描述

比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算结

果往往是一个百分比值。比如公司规定员工正常出勤为28天，那么迟到两天

就是正常，这样迟到的比例就是十四分之一，如果超过十四分之一就要扣钱,

如果低于十四分之一就不扣钱。

♦优点

比例型计算方式的优点是经过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩

与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定

产品的次品率为10%,那么生产100个产品，可出10个次品，生产1000个，

允许出100个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负

面效应了，也能够客观地反映员工的绩效了。

♦不足

比例型计算方式涉及到计算公式的列举，因此如果公式列举错误，计算

结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。另外，列举

公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。

♦适用情景

比例型计算方式较适合于以下四种情况：

比数据性较强的项目

i数据来源稳定的项目

年强调达成率的项目

比数值绝对值较大的项目

【案例】

不要盲目使用比例型计算方法

珠海有一家生产空调的公司，因为盲目采用比例型计算方法，闹出了笑

话。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例型计算方法，规定了电话接

错率。公式为：电话接错率=接错的电话+接电话的总次数，考核接错的

（以部门投诉为准）比例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核

方式成本太大，也没有必要。她们对销售部的市场占有率进行了考核。市场

占有率=本公司的产品销售总台数+市场总台数。在统计本公司的产品销售

总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的,

只需要采用增长率就能够了。因此不要陷入事事考核都用比例型计算方式的

极端。

表3-1列举计算公式的三种方法比较

要点描述尿~i~常见之处

》实际达成值与》经过公式计算，结果》公式不易列准确》数据性较强的项目

比预期值之比比较精确》分子、分母数据》数据来源急定的项目

例》绩效目标与计》强调的是实绩与口标的收集难度大》强调达成率的项目

型算结果往往是一比例，更能体现责任者的》数值绝对直较大的项目

个百分比值达成程度

》将结果统计形成》列出数据收集范围》不易体现实际达成》绝对数据比相对值更

统一个数值与统计方式即可，与目标之间的比例关具有考讦价值的项目

计》绩效目标与计算易操作系》运用比例型时数据收

型结果往往是一个数集难的项目

值

》不统计实际发生》操作简便》偶然性大》常见于较重大禁止发

的总量，直接将典》数据来源直观》增分的可能性小，生的事例或数据的项

倒

型事例或数据从得易挫伤责任者的积极II

扣

分中按规定扣除性》数据发生比例较小或

型

统计数据的成本太高

的项目

【自检】

请您回答下面的问题。

请给出评价人力资源部提供培训项目的考核指标，并指出应采用的

计算方法和公式。

见参考答案3-1

【案例】

正确选择计算方式

某企业在对部门经理的考核中，有一项是资料制作及时准备，及时准备

就是在产品上线前两个小时准备好。考核标准规定，如果一次不及时，扣两

分，类推下去，扣完为止，此方法就是倒扣型计算方法。

在对生产部门的考核中，有一项是关键设备故障台时数。公司共有关键

设备50台，停机一台一小时就是一台时，一台两小时就是两台时。考核标准

允许一个月停机700台时。此时考核就需要采用统计型计算方式。

有些部门需要考核生产效率提升力，这时就需要采用比例型了，比如用

（当期单位时间产能一上期单位时间产能）+上期单位时间产能就能够得到

生产效率的提升率了。

【自检】

请您回答下面的问题。

您认为如何保障所列公式是科学的。

见参考答案3-2

第4讲如何界定项目内涵一逻辑法

【本讲重点】

1.界定项目内涵的必要性

2.界定项目内涵的六个步骤

界定项目内涵

【自检】

请您回答下面的问题。

请问树上十只鸟，一枪打过去，掉下一只，还有几只鸟?

见参考答案3-3

1.界定项目内涵的原因和界定的内容

♦界定的原因

绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。因此，绩效标准对于绩

效考核具有重要意义。可是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协

商的过程。只有双方达成了共识，标准才有意义。而达成共识的前提是双方

对考核项目的内涵具有统一的认识，另外项目内涵的界定还会影响考核所需

数据的来源。因此界定项目的内涵对于绩效的考核意义重大。

♦界定的内容

界定的内容具体包括考核项目、计算公式中的分子、分母等。

【案例】

界定项目是考核的基础

很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，可是不同的部门

这一比例的数据却有很大不同。采购部认为她们的及时供应率为100%或

99.9%,可是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，她们可能会说

20%或者80%,她们很少认同采购部的结果。

为什么会相差这么大呢？主要源于她们应及时供应率的认识不同。生产

部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的检查的地方。而采

购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为，只有

等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。一个

项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。

2.界定项目内涵的方法

项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤。

尽

生将