组织行为学复习题库及答案

组织行为学复习题库及答案一、单项选择题（每题1分，共20分）1.组织行为学研究的核心对象是（）A.个体、群体与组织中的行为B.社会经济运行规律C.企业财务管理活动D.市场供求关系答案A2.把行为原因归结为外部环境因素，这种归因属于（）A.内部归因B.外部归因C.稳定归因D.特质归因答案B3.马斯洛需要层次理论中，最高层次的需要是（）A.安全需要B.尊重需要C.自我实现需要D.生理需要答案C4.赫茨伯格双因素理论中，下列属于激励因素的是（）A.工资报酬B.工作成就感C.人际关系D.公司政策与管理方式答案B5.期望理论认为，激励力等于效价与（）的乘积。A.期望值B.公平感C.需要强度D.目标难度答案A6.群体发展五阶段模型中，第一阶段是（）A.震荡阶段B.规范阶段C.形成阶段D.执行阶段答案C7.在沟通过程中，信息发送者将思想转化为符号的过程称为（）A.反馈B.编码C.解码D.噪声答案B8.下列属于非正式沟通的是（）A.公司文件传达B.部门工作例会C.员工间小道消息D.年度述职报告答案C9.俄亥俄州立大学领导行为研究提出的两个核心维度是（）A.定规维度和关怀维度B.独裁与民主C.生产导向与员工导向D.变革与交易答案A10.管理方格理论中，最理想的领导方式是（）A.1.1型B.9.1型C.1.9型D.9.9型答案D11.建设性冲突的积极结果不包括（）A.激发创造力B.暴露潜在问题C.提升决策质量D.彻底消除内部矛盾答案D12.组织文化结构的核心层是（）A.物质文化B.制度文化C.精神文化D.行为文化答案C13.霍桑实验得出的重要结论是，工人是（）A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人答案B14.组织变革“解冻—变革—再冻结”模型的提出者是（）A.勒温B.科特C.麦克利兰D.费德勒答案A15.工作团队与工作群体的本质区别在于（）A.成员人数多少B.是否有正式名称C.是否产生积极的协同作用D.是否有领导者答案C16.态度的构成成分不包括（）A.认知成分B.情感成分C.行为意向成分D.动机成分答案D17.大五人格模型中的“尽责性”是指（）A.想象力与好奇心B.自律、负责与成就导向C.热情、乐群D.焦虑与情绪波动答案B18.因拥有他人需要的资源而能够给予奖赏的权力属于（）A.法定权力B.奖赏权力C.强制权力D.专家权力答案B19.下列属于组织发展干预技术的是（）A.工作再设计B.敏感性训练C.薪酬调整D.绩效评估答案B20.群体思维的主要表现是（）A.成员充分表达不同意见B.从众压力导致决策质量下降C.鼓励批判性思考D.信息渠道高度开放答案B二、多项选择题（每题2分，共10分）1.组织行为学的研究层次包括（）A.个体B.群体C.组织D.社会E.国家答案ABC解析组织行为学聚焦于组织中人的行为，研究层次通常分为个体水平、群体水平和组织水平，社会与国家不属于其基本研究层次。2.麦克利兰成就动机理论提出的三种需要包括（）A.成就需要B.权力需要C.归属需要D.安全需要E.生理需要答案ABC解析麦克利兰认为，个体的工作动机主要由成就需要、权力需要和归属需要构成，安全需要与生理需要属于马斯洛需要层次理论的内容。3.影响社会知觉的因素包括（）A.知觉者B.知觉对象C.知觉情境D.知觉结果E.知觉反馈答案ABC解析知觉过程受知觉者自身特征、知觉对象的特征以及知觉发生时所处情境的共同影响。4.领导理论的发展大致经历的阶段有（）A.特质理论B.行为理论C.权变理论D.现代领导理论E.科学管理理论答案ABCD解析领导理论按时间演进依次为特质理论、行为理论、权变理论，以及后来的变革型领导、服务型领导等现代领导理论。科学管理理论不属于领导理论体系。5.组织文化的功能包括（）A.导向功能B.凝聚功能C.激励功能D.约束功能E.辐射功能答案ABCDE解析组织文化通过价值导向、凝聚人心、激励成员、软性约束和对外辐射等途径，对组织运行产生全面影响。三、名词解释（每题3分，共15分）1.组织行为学答案组织行为学是研究组织中人的心理和行为规律，以及个体、群体和组织三个层次的行为表现及其相互关系，并运用这些知识提高组织效能的一门应用科学。2.知觉答案知觉是个体为了对所处环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程。它受个体经验、需要、动机等主观因素影响，因而不一定与客观现实完全一致。3.激励答案激励是指通过满足个体的需要，激发其内在动机，引导和维持其朝向特定目标行为的过程。其本质是调动人的积极性，使个体行为与组织目标保持一致。4.群体规范答案群体规范是群体成员共同认可并遵循的行为标准或准则。它规定了成员在特定情境下应当做什么、不应当做什么，对成员行为具有约束和导向作用。5.组织文化答案组织文化是组织在长期实践中形成的、为大多数成员共享的价值观念、基本信念、行为准则及外在表现的总和，是组织区别于其他组织的独特精神标识。四、简答题（每题5分，共20分）1.简述霍桑实验的主要结论。答案(1)工人是“社会人”，而不是单纯追求经济利益的“经济人”；(2)企业中存在非正式群体，非正式规范对成员行为有重要影响；(3)领导方式、工作情绪和人际关系是影响生产效率的重要因素；(4)新型领导能力在于提高工人的满意度，善于通过激励和沟通调动其积极性。2.简述期望理论的基本内容及其实践意义。答案弗鲁姆的期望理论认为，激励力=效价×期望值。效价是个体对某一结果重视程度，期望值是个体判断通过努力达到目标并取得结果的可能性。实践意义：管理者应同时关注目标对员工的价值和员工实现目标的可能性，合理设置目标，增强员工信心，并将奖励与绩效紧密挂钩，从而有效提升激励水平。3.简述有效沟通的主要障碍。答案(1)知觉偏差：不同人对同一信息理解不同；(2)语言与文化差异：语义分歧、行话、表达方式不同；(3)信息过滤：发送者有意隐瞒或加工信息；(4)选择性注意与记忆：接收者只接受自己关心的内容；(5)情绪与态度：焦虑、敌意、防御心理干扰沟通；(6)组织层级过多：传递链条长，信息失真。4.简述组织变革的主要阻力及克服策略。答案组织变革的阻力主要来自个体和组织两方面。个体阻力包括习惯、安全感的丧失、对未知的恐惧、选择性知觉等；组织阻力包括结构惯性、群体规范、权力威胁、资源分配等。克服策略：(1)加强沟通，让成员理解变革的必要性；(2)鼓励成员参与变革决策，增强主人翁意识；(3)提供培训与支持，降低能力焦虑；(4)采取渐进式变革，减少冲击；(5)争取关键人物支持，形成变革同盟。五、论述题（每题10分，共20分）1.试述激励理论在管理实践中的综合应用。答案各种激励理论从不同角度揭示了人的行为规律，管理者应综合运用，而不是孤立套用某一种理论。(1)基于需要层次理论和双因素理论，管理者应首先保障员工的基本薪酬、工作条件和职业安全感，消除不满因素；同时通过工作丰富化、授予责任、提供成长机会等激励因素，激发员工内在积极性。(2)基于期望理论，管理者要帮助员工建立“努力—绩效—奖励”之间的清晰链条。目标应具体可行，绩效评价应客观公正，奖励必须与员工看重的结果相匹配。(3)基于公平理论，管理者应关注分配公平和程序公平。薪酬、晋升等资源分配要透明公正，并建立员工申诉和参与机制，减少不公平感。(4)基于成就动机理论，管理者应根据员工不同的主导需要采取差异化策略：为高成就需要者设置挑战性任务，为高权力需要者提供管理平台，为高归属需要者营造合作氛围。总之，综合应用激励理论需要结合员工个体差异、组织情境和管理目标，设计多层次、动态化的激励体系。2.结合组织行为学理论，论述如何建设高绩效团队。答案高绩效团队具有清晰的目标、互补的技能、相互信任、良好沟通和共同责任感。建设高绩效团队应从以下方面入手：(1)设定明确且有挑战性的共同目标。目标应具体、可衡量，并得到成员认同，使团队努力有方向。(2)优化团队成员构成。根据任务需要搭配知识、技能和性格互补的成员，并注重角色分工清晰。(3)培育信任与心理安全。领导者应言行一致、公正透明，鼓励成员表达观点，宽容试错，建立互信氛围。(4)建立有效沟通与冲突管理机制。团队内部要保持开放沟通，善用建设性冲突，避免群体思维，及时化解人际矛盾。(5)完善团队激励与考核。既考核个人贡献，也考核团队整体绩效，引导成员协作共赢，避免“搭便车”行为。(6)发挥领导的核心作用。团队领导者应根据团队发展阶段调整领导方式，初期侧重指导，成熟期侧重授权和服务。总之，高绩效团队建设是一个动态过程，需要目标、人员、机制与文化多方面协同优化。六、案例分析题（每题15分，共15分）案例材料：某制造企业技术部共有20名工程师，以往绩效稳定。近半年，部门离职率明显上升，留任员工也普遍出现消极怠工、推诿责任的现象。经调查发现：公司实行固定薪酬，绩效高低与收入无关；管理者经常下达紧急任务，却从不说明任务意义；员工提出的改进建议长期得不到回应；部门内部存在几个小圈子，信息互不共享。请运用组织行为学中的激励理论与群体行为理论，分析该部门员工积极性下降的原因，并提出针对性的改进建议。答案：原因分析：(1)从双因素理论看，固定薪酬属于保健因素，与绩效脱钩，使员工认为干多干少一个样，缺乏激励因素；同时，工作意义感缺失、成长机会缺乏，导致内在激励不足。(2)从期望理论看，员工努力工作与绩效结果之间缺乏清晰联系，绩效结果又与奖励没有关联，导致“努力—绩效—奖励”链条断裂，激励力极低。(3)从公平理论看，员工付出与回报不成比例，横向比较中感到不公平，从而产生消极情绪和离职意向。(4)从群体行为理论看，部门内部小圈子盛行，非正式规范取代了正式团队合作，沟通不畅，群体凝聚力被用于对抗管理，而非实现组织目标。改进建议：(1)改革薪酬体系，将部分薪酬与绩效挂钩，并设置项目奖金、创新奖励等，增强激励性。(2)进行工作再设计，增加工作的挑战性和完整性，赋予工程师更多自主权，让员工理解任务的意义和贡献。(3)建立畅通的沟通与反馈机制，