美世中国建设银行培训效果评估方案

中国建设银行

培训效果评估方案

（修订稿）

MERCER

HumanResourceConsulting

目录

1.关于本文............................................

2.决定培训评估的层次..................................

3.学员反映层次的评估..................................

3.1评估内容.......................................

3.2评估环节及方法................................

4.学员学习层次的评估..................................

4.1评估内容.......................................

4.2评估方法及环节................................

5.学员行为层次的评估..................................

5.1评估内容.......................................

5.2评估方法及环节.................................

6.学员绩效层次的评估..................................

6.1评估内容.......................................

6.2评估方法及环节................................

7.附录.................................................

7.1附录1：反映层次评估一评估问卷.................

7.2附录2：反映层次评估一小组讨论访谈提纲........

7.3附录3：学习层次评估一知识类测试问题基本标准....。

7.4附录4：学习层次评估一综合评价中心法评估量表（示例

7.5附录5：学习层次评估一自我评估量表（技能）……

7.6附录6：学习层次评估一态度调查表..............

7.7附录7：行为层次评估一行为评价量表（自我评估）

行为层次评估一行为评价量表（下属评估）

7.8附录8：行为层次评估一行动计划示例............

7.9附录9：行为层次评估一行动计划调查问卷示例.......

7.10附录10：绩效层次评估一绩效改善计划示例......

7.11附录11：绩效层次评估一培训项目成本分析表达例

7.12附录12：绩效层次评估一投资回报率法（ROI）案例：美世经验

7.13附录13：“三个一”培训效果调查问卷（样例）.................43

关于本文

员工培训是中国建设银行人力资源管理的重要内容，通过培训能连续提高建行员工

的知识、技能与工作态度，从而为建行战略的实行提供强有力的人才保障，为建行

在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节，科学的培训效

果评估对于建行了解培训投资的收益、界定培训对建行的奉献有重要的作用。

培训效果的评估，是指在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果运用定性

或者定量的方式表这出来，良好的培训效果评估体系有助于判断培训的有效性，为

各种培训项目的改善、继续推动提供科学的决策依据。

根据美世的调查，目前，国内外运用最为广泛的培训评估方法，是由柯克派崔克

(Kirkpatrick,1959)提出的培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评估

涉及四个阶段的评估：

1.反映层次评估-对培训的组织和实行以及培训自身的质量进行评价；

2.学习层次评估-评价学员对培训内容的掌握情况;

3.行为层次评估-评价培训给学员带来的行为上的改变；

4.绩效层次评估-评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提高。

尽管后来菲利普斯又提出了五层次评估模型，将柯式的评估模型的第四层次进行了

区分（见〈公司培训与开发先进理论和实践报告＞）,但由于投入回报分析（ROD

在实行上的困难性，本文仍以柯式的模型为培训效果评估的基础。

通过对建行培训管理人员的访谈，以及对建行现行培训评估资料的理解，建行大部

分的培训效果评估还处在第一层次：反映层次评估，只是对培训课程自身的质量和

组织实行工作进行了评价；很少一部分涉及了一些学习层次的评估，例如履岗资格

的学习和考核。因此我们认为，中国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评

估制度，一方面是由于培训评估数据采集的难度，另一方面是由于以前还没有充足

结识到效果评估对培训工作的重要意义。

随着建行人力资源改革的深化和建行培训工作的发展进步（《培训项目审批和管理

程序》A/0版的印发），建行的培训人员和管理层对培训工作的效果和回报投入了

越来越大的关注。这就为优化建行的培训效果评估体系提供了环境基础。同时，为

了进一步明确培训工作的价值，保证培训可以切实有效地满足建行的业务发展需

要，本文依据柯氏培训效果评估模型，为建行提供培训效果评估的框架、环节、方

法和工具，形成培训效果评估方案。

本方案内容合用于中国建设银行总行和各一级分行的各级培训部门。

决定培训评估的层次

从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次涉及反映层、学习层、行为

层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带

来的更深层次的影响，可以发现培训项目的价值。但是，由于涉及人、财、物在内

的资源因素的限制，不也许对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因

此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训

效果评估的层次。

常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分

析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估

一反映层次评估都是必须的。

1是否具有战略价值？

决策树分析中的判断标准:

1.判断是否具有战略价值时，可以从以下几个角度进行考虑:

第一，培训对象是否是关键人才？或者该培训课程的覆盖面是否大?

第二，培训课程是否受到管理层高度重视？

第三，培训课程是否与某个业务战略举措有较强的相应性？

2.判断培训投入是否较大，可以参考两个方面：

第一，培训课程的资金成本投入是否很大？

第二，培训项目时间延续是否较长?

3.判断培训显效周期是否较长，重要是看判断培训效果的指标数据是在近期内可

以获得的，还是需要较长期的数据积累和收集。

4.判断培训内容是行为性的还是知识性的，要看培训项目是否强调员工行为的改

变，即，该培训课程是否规定学员接受培训之后返回工作岗位时，必须体现出

相应的行为，假如是，则培训内容为行为性的。假如培训内容规定学员掌握知

识点，对未来的工作有所帮助，那么这项培训是知识性的。

通过以上决策树，即可鉴定每个培训课程的效果评估工作需要做到哪个层次。

学员反映层次的评估

反映层次的评估是由在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反映层

次的评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这

个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。

3.1评估内容

反映层次的评估涉及对培训组织实行、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面

涉及的具体内容如下表3.1所示：

表3.1

培训组织实行培训后勤支持

1.培训目的是否合理明确1.组织培训的整个过程是否有条不紊

2.培训内容是否实用2.培训环境是否满足培训的规定

3.培训教材是否完善3.其他培训后勤支持是否及时满意

4.培训方法是否合适有效

5.培训讲师是否具有相应的教学态

度、教学水平和教学方法

6.培训时间进度安排是否合理

3.2评估环节及方法

环节一：即时评估

方式：问卷调查

具体操作方法：在培训结束之后，由培训助理发放培训评估问卷，就学员对培训的

各方面进行问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息

管理人员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员，规定学员填写完

毕之后，回寄给培训助理。培训评估问卷可以参考附录1：反映层次评估一评估问

卷。

环节二：后续调研

方式：小组座谈

具体操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座

谈，听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。访谈提纲可参考附录2：反映层

次评估一小组讨论访谈提纲。

环节三：评估报告

方式：数据信息分析

具体操作方法：对上述评估环节进行定量和定性分析，将培训评估问卷的信息输入

记录软件，对培训课程的各个方面进行记录分析・；之后，对小组座谈获得的信息进

行定性分析；对定性分析和定量分析结果进行整合，撰写培训效果评估表告。

学员学习层次的评估

学习层次的评估是用来检查学员对知识、技能和态度的掌握限度，即学员是否掌握

了培训目的中规定他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技

能、态度的水平进行比较，来拟定培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学

员是否能将学到的内容应用到工作中，但它是未来工作中行为改善的基础。

4.1评估内容

学习层次的评估涉及对三类学习成果，即知识、技能、态度的评估：

-知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息，即

通过培训可以回答“是什么，做什么，如何做，何时做”等问题。

技能成果是指完毕一项任务所需具有的能力，如组装一件产品、排除设备

故障、解决顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点

在于学员是否学到了这些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工

作中如何应用。

-态度的改善也是培训的一个重要结果，例如培训可以帮助树立“质量第

一”的观念，或改善了团队合作的积极性。

4.2评估方法及环节

由于知识、技能、杰度这三类评估内容的特点不同，组织需要采用不同的方法进行

评估。

4.2.1对知识掌握的评估

方式：测试

具体操作方法：通过笔试、计算机考试、或口试来考察培训结束后学员对知识的掌

握限度，考试涉及选择、填空、正误判断和问答等形式。知识类测试问题标准可以

参见附录3：学习层次评估-知识类测试问题基本标准。

422对技能掌握的评估

由于技能的掌握相对于知识更强调其操作性，即“是否会做”，而不是只“知道如

何做”，因此可以通过工作模拟法和自我评价法来评估技能的提高。其中，比较具

体的技能容易通过工作模拟法进行实际操作测试，例如：新的操作流程的培训；对

于一些难以通过工作模拟法进行评估的技能，可以采用一种主观评价的方式，由学

员自我打分评价，得到的评估结果是学员个人对自己某方面技能在培训前后的改变

而做出的主观评价，例如：沟通能力；或者由学员依据在培训中学习到的内容作演

示、演讲、心得报告、或文章的发表。

I.运用工作模拟法进行技能评估的具体环节如下：

环节一：选择具体方法

具体操作方法：常见的工作模拟方法涉及-角色扮演、案例分析、管理游戏、综合

的评价中心等。具体可以根据评估的具体技能的特点决定具体的工作模次方法。例

如：管理技能的培训可以用管理游戏的方式进行评估，谈判技巧培训可以用角色扮

演的方式评估，团队协调能力可以采用评价中心的方法。选择的依据可以参考培训

项目可以在这些模队活动中投入多少时间和精力。假如培训项目时间紧内容多，则

可以选择角色扮演、案例分析等快捷的形式进行评估；假如培训项目周期较长，有

较为充足的时间进行模拟活动，那么可以选择管理游戏和评价中心等较为复杂的方

法。

环节二：工作模拟活动的准备

具体操作方法：进行活动准备时需要拟定以下内容

-拟定模拟的具体情境；

-组织评估人员；

制定模拟活动的计划、规则和活动进行程序;

拟定活动时间、地点，并准备模拟活动所需的设备设施。

环节三：工作模拟活动实行

具体操作方法：工作模拟活动的评估，既可以在培训过程中对已经完毕的一部分培

训内容进行学员的评估，也可以在培训项目结束后再实行评估。但是具体实行方法

是一致的：

-在模拟活动实行之前，由组织者介绍模拟活动的内容、操作方法；

-说明模拟活动目的是为了评估学员的技能是否有所提高、提高的限度如何;

-按照计划程序进行模拟活动。

环节四：实行评估与形成报告

具体操作方法：评估者对学员在模拟活动中的表现进行观测，根据事先没定的标准

对学员的表现和模斗活动中学员取得的成绩作出评价，之后撰写培训效果评估报

告。附录4是运用综合评估中心的方法进行技能评估的量表达例，它可认为评估者

提供一个统一的标准和工具。

2.运用自我评估法进行技能评估的具体环节如下：

环节一：培训前的初始评估

具体操作方法：在培训开始前，由培训助理发放培训自我评估量表。针对将要培训

的技能，学员就其现有水平进行自我评价。之后，由培训助理对量表进行回收。或

者，可以由培训信息管理人员将培训自我评估量表通过电子邮件的形式，在培训实

行前发放给各个学员，规定学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训助理将回收

的自我评估量表进行记录并记录备案。培训自我评估量表可以参考附录5：学习层

次评估一自我评估量表（沟通技能示例）。

环节二：培训后二次评估

具体操作方法：在培训结束后，规定学员即时再填写一份培训自我评估量表，由学

员自己评价在接受培训后对该项技能的掌握水平，具体操作方法同环节一。

环节三：前后评估结果对比分析

具体操作方法：由培训助理将培训前的初始评估与培训后的二次评估的打分进行比

较，从差异分析了解培训对技能水平的影响

-总分的变化体现学员对该项技能总体掌握水平的改变；

-单项分数的变化休现学员对每一项方法和技巧的学习情况.

环节四：撰写评估农告

具体操作方法：由涪训实行者或培训助理对自我评估量表的结果进行总体和分项的

整合与分析，形成培训效果评估报告。

423对态度改变的评估

态度方面的培训重要是针对学员对某一事项的结识、见解、和倾向性而进行的。这

是一个较为模糊的概念，并不容易捕获此类培训带来的变化，需要由学员积极表现

出自己的转变。因此，对于态度方面的培训，可以采用自我评估法和心得报告相结

合的方式进行培训效果的评估。

环节一：培训前的自我评估

具体操作方法：在培训开始前，由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对现有

的某项事物的态度进行自我评价，通过评估表中问题的引导，学员可以了解自己对

该项事物的倾向性。评估表格由学员自己妥善保存，留待培训后的对比参考。态度

调查表可以参考附录6；学习层次评估一态度调查表（以“授权的态度”举例）。

环节二：培训后的再次评估

具体操作方法：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度调查表,针对自

己培训后对该项事物的态度进行评价打分。具体操作方法同环节一。

环节三：评估分析与心得报告

具体操作方法：

-由培训实行者或培训助理指导学员对自己两次填写的态度调查表进行记录

和比较，从差异分析的结果使学员了解培训对自身态度的影响;

由培训实行者或培训助理组织学员进行座谈，由学员表述自己通过培训前

后的评价变化，结识到的自身态度或见解的转变，以及自己的培训心得、

疑问、或不批准见；

培训实行者根据倾听和观测，判断培训是否带来学员态度的改善，并总结

形成培训效果评估报告。

学员行为层次的评估

行为层次的评估要了解员工通过培训，是否在实际的工作中运用了从培训中学到的

东西，工作行为是否发生改变。即学员结束培训回到工作岗位上一段时间后（通常

是三至半年，重要依据为某项行为改变通常需要的时间），他/她的工作表现是否

提高了或达成新的标准规定。由于员工行为的改变才是培训的直接目的，因此这一

层次的评估结果可以直接反映培训的实际效果，也是公司高层和直接主管更关心

的，是培训效果评估中的一项重要内容，但这项评估操作比较复杂。

5.1评估内容

行为层次的评估是为了拟定从培训项目中所学到的知识、技能和态度在多大限度上

转化为实际工作行为的改善。因此评估的内容重要涉及新知识、新技能应用的情况

以及工作行为的变叱。

5.2评估方法及环节

较为普及且便于使用的行为评估方法有两种：（1）行为评价量表法（2）行动计

划法。培训管理者可以选择任意一种方式实行评估，或者将两者结合使用。

5.2.1行为评价量表法

行为评价量表是行为层评估中最常使用的工具，由相关人员对象对学员在培训开始

前和培训结束后一段时间的工作行为表现分别进行评价，通过度析评分差异来判断

学员在培训后是否采用了相应的行动。

使用行为评价量表进行评估的具体环节如下：

环节一：选择评估者

具体操作方法：

-根据不同培训的具体内容，评估者可以是学员本人、上级主管、同事、直

接下属或客户。通常为了客观起见，会规定学员本人对自身的行为现状进

行评估的同时，再选择与学员的工作直接关联的其别人员对学员进行客观

的评价，在学员的领导、同事、下属或客户当中选择几个具有代表性的人

员。这种选择一般是与培训内容直接相关的。例如：培训人员管理技巧

时，评估人比较适合选择学员的下属或直接上级；沟通协调能力的培训，

则可以选择与学员共同合作的同事或有经常业务来往客户作为评估人;

-在拟定好评估者之后，由培训管理人员向被选定的评估人进行沟通，向他

们说明邀请他们参与评估的目的，并作简要的评价量表填写指导。为了保

证评估人提供的意见是客观、坦诚的，需要向被选定的评估人说明他们将

以匿名的形式填写评价量表，他们提供的意见将在记录分析之后提供应学

员本人作为改善的参考。

环节二：进行培训前的现状评估

具体操作方法：在培训实行之前，由培训管理人员发放行为评价量表，被选定的评

估者（学员本人、主管、同事、下属或客户）就学员现有的某项行为表现进行评

价。之后，由培训管埋人员对量表进行回收、记录、存档。评价量表的方法与回收

也可以通过电子邮件的形式进行。行为评价量表可以参考附录7：行为层次评估一

行为评价量表（自我评估）、行为层次评估一行为评价量表（下属评估）。

环节三：进行培训后的二次评估

具体操作方法：

-拟定二次评估的时间。在培训结束后需要间隔一段时间，通常是三个月至

半年，具体时间应根据培训内容的复杂限度和相关知识技能应月导致行为

改变所需要的时间来拟定，如评估的是某项具体的技能应用情况，时间间

隔可以短些；若是像管理培训这类复杂或综合的内容，时间间隔需要长

些，三个月至半年，甚至更长;

由选定的评估者填写内容相同的行为评价量表,针对该学员培训后的工作行

为表现进行评价打分。具体操作方法同环节二。

环节四：分析量表与形成报告

具体操作方法：比较培训前评估结果与培训后二次评估的结果，从差异分析了解培

训内容是否得到了应用，学员的工作行为在多大限度上发生了改变

-评估表中的总分的变化体现学员总体行为是否有改变；

-单项行动的分数变化体现学员对每一项行动的变化情况。

5.2.2行动订划法

行动计划是学员为了将培训中所学的内容转化到工作中，而做出的具体安排和承

诺。行动计划有助于帮助培训师评估学员在多大限度上将其在培训中所学运用到工

作中去。学员在培训期间制定行动计划，涉及完毕与培训项目有关的特定目的的具

体环节，以及完毕的截止时间。行动计划结束时可以给学员和培训实行者提供以N

信息，这些信息将帮助他们掌握培训体现在学员身上的效果：

-培训后实现了哪些工作上的改善？

-工作的改善与培训有关吗？

-是什么因素阻碍学员完毕特定的行动计划？

通过行动计划法进行评估的具体环节如下:

环节一：制定行动计划书

具体操作方法：在培训过程中，随着内容的进程，规定学员制定改善行为的行动计

划书，内容涉及：

-拟定行动范围和目的。根据培训项目的内容拟定行动范围和目的，同时明

确培训内容与工作之间的关系，形成号动范围清单涉及各项需要改善的方

面；

-编制行动内容。即针对各项需要改善的方面，制定具体的行动环节、每一

行动环节完毕的时间、是否规定特定的资源；

-行动计划由培训师审阅签字，以保证计划可以反映培训目的和个人需求。

行动计划书可以参考附录8：行为层次评估一行动计划示例。

环节二：行动计划的沟通与确认

具体操作方法：

-培训结束之时，由培训主办部门召开培训总结会，参与者涉及培训项目实

行者、学员及学员的直接主管，共同讨论培训的行动计划，争取学员主管

对学员行动计划的支持和帮助；

-规定学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自的行动计划，双方达成

认同，并把行动计划交给主管备份；

-培训实行者与学员约定后续的跟踪调查，通常的后续调查时间在培训结束

后3—4月左右（依据行为改变所需要的时间）。

环节三：行动计划问卷追踪

具体操作方法：

-在培训结束后3—4月左右，由培训管理者通过学员所在的部门或通过电子

邮件向学员发放行动计划调查问卷，了解学员的行动计划完毕情况。规定

学员在填写完毕之后，与自己的主管确认自己的计划完毕情况后，回寄给

培训管理者。行动计划调查问卷可以参考附录9：行为层次评估一行动计

划调查问卷示例；

-由培训管理者和培训实行者对回收的调查问卷进行分析。假如学员没有按

il划如期达成目的，培训实行者或管理者组织对学员和其直接主管的座

谈，找出行动计划失败的问题所在，规定学员针对这些项目进一步设计新

的行动计划。

环节四：效果分析与报告

具体操作方法：由涪训管理者或培训实行者本行动计划调查问卷结果和座谈的结果

进行整合，分析学员行为改善的数量、限度、和效果，撰写培训效果评估报告。

学员绩效层次的评估

绩效层次的评估重要是测量培训的效益性，即培训是否改善了组织的绩效。这一层

次的评估反映了培训对组织的影响，体现了公司培训的最终目的，是公司最重要的

培训效果，也是公司高层管理者最关心的、最具说服力的评价指标，但也是最难拟

定培训效果的部分。需要注意的是，这一层次进行的评估，侧重点是培训为组织带

来的益处，而不是培训自身是否有效。

6.1评估内容

绩效层次的评估重要是评估学员培训后的行为改变的具体结果，即对培训之后的员

工工作业绩、以及员工所在机构的整体工作业绩进行测量、分析和判断，拟定培训

带来的效果。具体可表现为：

-考察收益指标的变化。如时间节约、成本减少，产出增长、质量提高、顾

客满意度提高、投诉率下降、员工流动率减少等。收益指标举例以及指标

改变与培训项R的相关性可参考下表6.1：

表6.1

收益指标相关培训内容（举例）指标改变（具体结果）

时间针对以前的工作程序设计了更学员在工作中严格的遵

有效的工作程序并对学员进行循高效的操作程序导致

培训的操作流程时间缩短

成本个人技能培训；访谈技术培出勤率提高或员工流动

训；人际关系培训；工作效率率减少，导致成本下降

提高培训

产品或服务的数量管理技能培训；项目管理培同等条件下，产量、销

训；团队发展培训；解决问题量、或服务量增长

培训

产品或服务的质量人员技能发展培训；质量检查顾客满意度提高；投诉

方法培训率下降；外界对公司评

价更好

-考察培训成本。为更准确的评估，公司管理者和培训主办方也需要了解所

获得的收益是建立在多大的投入规模上的。因此，他们需要进行培训成本

分析，掌握与培训有关的花费。培训成本分析的具体方法是：以培训过程

为主线，结合会计帐目，分别列出培训的不同阶段（培训需求分析、培训

设计开发、培训实行、培训效果评估）所需的人员、设施、材料等成本。

这样不仅不以比较不同培训项目总成本的差异、还可以比较培训过程不同

阶段成本的合理性。与各个阶段有关的成本可参见下表6.2：

表6.2

一.培训需求分析成本

•在培训需求分析期间为相关人员支付的工资福利

-聘请外部征询顾问的直接费用

-分析中运用的服务和物品等

总成本可按比例分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。

三厂培训设计开发成本

■内部设计开发人员在设计开发期间的工资福利

-聘请外部征询顾问的费用

-购买设备、光盘、e-learning的开发、管理费用

■其他与项目直接相关的费用

总成本可按比例计算、分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。

三.培训实行成本

■培训人员和协调人员的工资福利，涉及内部培训人员的工资福利和外聘教师

的所有费用

-培训项目资料和费用，涉及教材、案例研究、练习、纸笔、证书等的费用

■差旅、住宿、用餐，涉及学员、培训人员、协调人员的直接差旅成本

-设施费用，涉及在公司内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会

议中心或使用内部会议室的费用

-学员工资福利，学员在参与培训项目期间的工资福利

四.培训效果评估成本

-评估策略的开发、评估工具的设计

■数据收集分析、评估报告的准备

总成本可按比例分摊到项目寿命周期的各次培训中。

五.一般管理费用

与特定培训项目不直接相关的其他成本，涉及行政人员、部门办公开支、其他

固定成本等。

这些对收益指标和培训成本的分析，需要公司有大量、完整的历史数据的积累才干

真正从分析中获得科学的依据。当今的公司中，很少有可以成功地对组织的绩效层

面进行完整的效果分析的，较为常见的是公司通过数年积累可以对其中的几个方面

进行效果分析，这势然可认为公司带来很大价值。

6.2评估方法及环节

6.2.1绩效评估法：

环节一：收集培训前绩效记录

具体操作方法：在培训开始前，由培训主办部门负责与学员所在部门或人力资源部

联系，获取最新的关于学员个人的工作业绩和其所在部门的工作业绩的信息，并做

具体记录，作为后期比较分析的基础。

环节二：记录培训后绩效水平

具体操作方法：

-收集绩效记录的间隔时间通常在培训结束后的半年到一年（依据公司的绩效

考核周期来拟定）。绩效层次的评估所需的时间间隔要比行为层次的时间间

隔长，由于从知识、技能的运用到个人和组织绩效发生变化之间存在时间

滞后。通常，这种绩效水平的跟踪，足与组织的绩效管理周期同步的；

-由培训主办部门到学员所在部门或人力资源部获取最新的个人工作业绩信

息和其所在部门的工作业绩的信息，并做具体记录。

环节三：比较分析并排除干扰因素

具体操作方法：

-由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，通过度析工作质量、数

量等方面的变化，来拟定学员个人和组织的绩效改变趋势；

-培训主办部门可从学员中挑选一部分员工组成对比小组进行座谈，对比小

组的构成可以有两种方式：（1）在同一部门环境中，一组是参与过培训的

学员，另一组是这些学员的同事但没有参与该项培训；（2）在同样都参与

该项培训的学员中，选择的两组成员分别来自两个不同的部门环境；

-在对比小组中实行座谈，了解在参与培训后的绩效周期中，学员所在的部

门/组织是否在组织的制度、工作条件和环境、或薪酬变化等方面发生过变

化，了解这些因素在多大限度上会影响学员个人和组织的绩效，从而排除

这些干扰因素的影响，鉴定绩效的提高与培训的相关性。例如：在第1种

对比小组中，相同的部门环境会给员工带来同样的制度、工作环境和条件

等因素，假如参与过培训的一组人员体现出来的绩效水平普遍高于没有参

与该项培训的另一成员J2,那么基本可以鉴定，这种绩效水平的提高是由

此项培训带来的效果。在第2种对比小组中，同样是参与了培训的学员，

由于他们来自两个不同的部门，培训后所处的工作环境不同，假如他们都

表现出了绩效水平的提高，那么也基本可以判断其为培训效果的体现，但

是假如其中一组绩效水平改善，但是另一组没有变化甚至水平下降，那么

可以说，有其他干扰因素的作用，这时需要进一步分离培训效果。

环节四：撰写评估农告

具体操作方法：将涪训前后的绩效记录比较的结果和小组座谈的分析结果进行整

合，撰写培训效果评估报告。

6.2.2绩效目的法

培训前预先拟定达成的绩效目的，培训后对照目的进行检查，拟定培训足否rr助于

学员达成绩效目的。用绩效目的法进行绩效层次评估的具体环节如下：

环节一：设定绩效目的和计划

具体操作方法：

-培训进行中或完毕时，培训主办方规定学员与其主管共同拟定工作中应改

善的与该培训相关的领域。可以采用相关的收益指标来衡量(相应收益指

标可参照上文收益指标举例表6.1),如增长销售量、减少投诉率等具体改

善方面，或与个人职业发展相关的领域；

-针对拟定的改善领域，学员与主管共同制定具体的可衡量的绩效目的，形

成绩效改善计划。例如：销售人员在完毕培训后的8个月内，销售额增长

5%,并将双方认可的绩效指标纳入员工的绩效协议中。绩效改善计划可以

参照附录1()：绩效层次评估一绩效改善计划示例。

环节二：跟踪绩效目的执行情况

具体操作方法：

学员按照绩效改善计划执行，并分阶段向主管报告工作结果:

-主管在绩效考评周期的节点（例如：季度、年中、年末）考察学员的绩效

目的完毕情况，并给出主管意见和评价；

-绩效考察结果和主管意见提交给人力资源部门存档。

环节三：效果分析与报告

具体操作方法：培训主办部门汇总学员绩效目的完毕情况和主管意见，分析培训后

学员的绩效水平的变化。为了排除其他非培训因素的干扰，培训主办部门同样可以

采用前面介绍的对比小组的方法排除其他因素的影响，或规定学员根据自己的判

断，评估实际的绩效改善与特定培训项目的相关性（可以在绩效改善计划或后续跟

踪问卷中设计相应问题），来获得较为真实的培训效果，撰写培训效果评估报告。

623投资回报率法（ROI）

将培训的受益和成本进行货币化，通过计算培训项目的投资回报率（ROI）拟定培

训效果。

环节一：拟定培训成本的货币价值

具体操作方法：

-在培训项目结束后，按照培训的不同阶段列出相应的分项成本（参照表

6.1）并合计总成本。具体的培训项目成本分析示例可以参考附录11：绩效

层次评估一培训项目成本分析表达例。

环节二：拟定培训收益的货币价值

培训对组织的影响有的可以转化为货币价值，拟定相应的经济收益，有的则很难用

货币价值衡量。在这里将针对可转化为货币价值的培训效果介绍具体的操作方法。

具体操作方法：

-培训主办部门拟定衡量改善的指标，即希望通过培训改善的组织绩效指

标，如时间、成本、产量、质量等(相关指标与培训项目的相关性可参考

表6.1)；

-培训主办部门和相关部门一起拟定改善指标的单位价值，例如员工流失率

减少一个百分点或减少流失一人时，为公司带来的货币收益；

-由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，计算业绩水平的变化；

-计算绩效改善的总价值，用业绩变化总量乘以改善指标的单位价值得出总

价值。假如有多个衡量指标，反复以上环节，将拟定的货币价值加起来得

到总的培训项目收益。

使用上述环节分析培训收益的示例(以减少员工流失的货币收益为例)，可参照下

表6.3。

表6.3

1.选定的衡量改善的指标年客户经理流失率

2.改善指标的单位价值20(),()()0元(平均流失成本=员工年平均工资)

3.业绩的改善量年减少客户经理流失人数1()人

4.改善总价值年避免损失200,000X10=2,000,000元

环节三：计算培训项目投资回报率(ROD

具体操作方法：将环节一和环节二收集的成本和收益信息结合，计算培训项目的投

资回报率。计算培训项目投资回报率(ROD的公式为：

投资回报率=培训项目净收益/培训项目总成本X100%

其中，培训净收益=培训项目收益一培训项目总成本。

环节四：效果分析与报告

具体操作方法：培训主办部门根据计算出的培训项目投资回报率，进行培训效果分

析并撰写培训效果评估报告。在分析中，要注意培训成本和培训收益货币化过程中

的局限，例如组织在分析培训对自身的经营及利润的影响、平衡各种因素时，忽略

的一些因素，尽量客观的对这些因素也许对培训效果产生的影响，进行说明。最后

形成培训效果评估我告。

以上给出了使用投资回报率法(ROI)对培训效果进行评估的框架。在实际应用中，

这种方法需要大量的数据和复杂的测量工具的支持。美世人力资源征询在2023

年，成功的为国家城市银行(美国10家最大的零售业务银行之一)进行了新员工

入职培训的投资回农率分析，具体案例可以参考附录12：绩效层次评估一投资回

报率法(ROI)案例：美世经验。

附录

7.1附录1：反映层次评估一评估问卷

内部培训评估表

培训课程：讲师:培训日期:

（请帮助我们完毕以下评估问题，告诉我们您对本次培训的评估，这将有助于我们全面评

估培训工作的效果。您的建议和评价也将极好地帮助我们安排将来的课程，从而可.以更好地满

足您的需求,读完每一项陈述后,请您在认为合适的数字上画圈，并且写出您的建议。）

L不明23.一般45.非常明

确、不合确合理

理

1.您如何评价本培训课程的目的□区□□□

您的建议：__

1.非常不23.一般45.非常实

实用用

您如何评价本培训课程的培训

2.□□□□

内容区

您的建议：__

1.非常不23.一般45.非常完

完善善

3.您如何评价本培训课程的培训

□□□□

教材区

您的建议：__________

1.急待改23.一般45.非常恰

善当

4.您如何评价本培训课程的培训

□□□□

方法区

您的建议：__________

1.非常不23.一般45.非常实

实用用

5.您如何评价本培训课程的培训

讲师的授课水准（教学态度、□因□□□

教学水平、教学方法）

您的建议：__

1.非常不23.一般45.非常合

合理理

6.您如何评价本培训课程的时间

进度安排（时间长短、快慢□□□□□

等）

您的建议：_

1.组织非23.一般45.组织非

常差常好

7.您如何评价本培训课程的组织

过程（计划、安排是否妥当、□□□□□

全面）

您的建议：

1.非常差23.一般45.非常好

8.您如何评价本培训课程的培训

培训环境（场地和设施是否舒□因□□□

适、方便）

您的建议：__________

1.非常差23.一般45.非常好

9.您如何评价本培训课程的后勤

安排（食宿安排，交通安排）□凶□□□

您的建议：__

1.非常没23.一般45.非常有

有帮助帮助

10.您是否认为这次培训课程可以

□□□□

有助于你日后的工作区

您的建议：__________

1.非常差23.一般45.非常好

11.总而言之，您对这次培训的评

价如何□区□□□

您的建议：

12.为了帮

助我们更好

地组织此类

培训1,您尚有

什么建议？

员工姓名（可以不填）：

7.2附录2：反映层次评估一小组讨论访谈提纲

一.一般性问题：

1.通过本次培训课程，您最大的收获是什么？

2.在培训之前您有什么盼望？您觉得本次培训达成您的盼望了吗？

3.您觉得本次培训课程最需要改善的地方在哪里？怎么进行改善？

二.细节性问题：

1.本次培训课程的培训目的是否清楚明确？

2.本次培训课程的培训内容是否实用？

3.本次培训课程的培训教材有无需要改善的地方？

4.本次培训课程运用的培训课件是否有效？

5.本次培训课程采用的培训方法是否恰当有效？能否有助于您对培训内容的理

解？

6.您对木次培训课程的培训讲师的评价如何？

7.培训讲师是否表现出对培训内容的精深把握？

8.培训讲师的培训技能如何？有哪些急待提高的方面?

9.本次培训课程的时间安排、进度是否合理？有没有控制不妥的情况？

10.您对本次培训的组织有什么评价？有没有什么安排不周到的地方?

II.本次培训的培训环境是否舒适，您对培训设备是否满意？

12.您对本次培训的食宿安排、交通安排是否满意？

7.3附录3：学习层次评估一知识类测试问题基本标准

知识类测试问题标准

1.真的需要进行测试吗?

2.所用的测试形式和类别对的吗？

3.所提的问题必须：

一表述简洁

一内容扼要

一提问直接了当

一语意清楚不模糊

4.这些问题：

—每个问题的中心只有一个吗？

一问题的提问方式会对回答产生影响吗？

一避免了反证吗？

一对回答者进行引导了吗？

5.问题的提问顺序是否符合逻辑？

6.问题之间是否互相影响？

7.以前进行过这样的测试吗？

7.4附录4：学习层次评估一综合评价中心法评估量表（示例）

被评估人姓名：_________________________________

评估课程：___________________

评估时间：___________________

整个评价中心分为五个部分的活动，在各个活动中对被评估人考察的纬度是一致

的。请评估人根据观测到的被评估人分别在五个活动中的表现，选择相应的评分：

比

良

优

活动的名称：很较

好

秀

差差般

1■搭建合作伙伴关系

问题解决的能力12345

发明性思维12345

聆听与表达的能力12345

在第1项活动中的总体印象12345

2.影响客户

问题解决的能力12345

发明性思维12345

聆听与表达的能力12345

在笫2项活动中的总体印象12345

3-创新演示

问题解决的能力12345

发明性思维12345

聆听与表达的能力12345

在第3项活动中的总体印象12345

4-谈判与问题解决

问题解决的能力12345

发明性思维12345

聆听与表达的能力12345

在第4项活动中的总体印象12345

5.解决组织矛盾

问题解决的能力12345

发明性思维12345

聆听与表达的能力12345

在第5项活动中的总体印象12345

综合评价:

7.5附录5：学习层次评估一自我评估量表（技能）

自我评估量表（沟通技能示例）

姓名：日期：

请根据自己的见解对下列各项陈述打分

1=很差；2=比较差；3=一般；4=良好；5=优秀

12345

1.你认为你和别人的沟通效率如

何

2.你对各种“武断”的表现了解

如何

3.你掌握“赞扬”别人的技巧如

何

4.你对自己进行“自我批评”的

技巧如何

5.你掌握如何在会议上发言的技

巧如何

6.你谈判的技巧/方法如何

7.你认为你有多好胜

8.你认为你在多大限度上不武断

9.你对不同的沟通方法了解如何

10.你能有效的辩驳无礼规定吗

11.你会倾听别人的谈话吗

12.当你情绪波动时，你会倾听

别人的谈话吗

13.你应付袭击你的人的能力如

何

14.你和不武断的人相处的如何

7・6附录6：学习层次评估一态度调查表

态度调查表（以“授权的态度”举例）

请根据自己的见解对下列各项陈述打分

1=非常反对；2=反对；3=不拟定；4=批准；5=非常批准

12345

1.授权允许每个员工对公司的改善提出自己

的意见

2.授权计划改善了我和上司的关系

3.授权使我在公司的工作更故意义

4.授权的方法应被引入公司的其他部门

5.授权的方法对劳资关系起到了积极作用

7.7附录7：行为层次评估一行为评价量表（自我评估）

行为层次评估一行为评价量表（下属评估）

（示例：针对“管理人员领导方法”培训的行为层次评估）

学员根据自己平时在以下行为方面出现的频率、投入的时间多少，在每一个行为项

目后选择最符合自己情况的选项。

行为评价量表（自我评估）

行为项目投入的时间和关注的限度

1=基本不关注；2=关注一些；3=一般关注；4=比较关注；5=非常关注

12345

1.接触和了解员工

2.倾听员工

3.对下属好的行为给予表扬

4.和员工谈论有关具生活、家庭的话题

5.征询下属意见

6.和新员工沟通过去的工作经历

7.帮助员工建立与其他同事的联系

8.当下属工作出现失误时，能及时指出并帮助

其改善

9.在工作中发明机会锻炼下属

作为被评估人的直接下属员工，请判断被评估人在下列各项行为中的表现，在多大

限度上符合行为描述，根据你认为的表现限度选择相应的选项。

行为评价量表（下属评估）

行为项目行为表现定级

1=非常不符合；2=比较不符合；3=一般；4=比较符合；5=非常符合

12345

1.经理对我的工作很了解

2.经理乐意花时间听我反映问题和意见

3.当我工作做出成绩时，经理都及时赞扬我

4.经理关心我的工作/生活平衡问题

5.经理在工作中会积极寻求我的想法和意见

6.经理睬积极地和我讨论我的经验和专长

7.经理睬鼓励和帮助我与其他同事的合作

8.经理睬指出并帮助我改善工作中的失误

9.经理给我提供足够的工作锻炼机会

7.8附录8：行为层次评估一行动计划示例

行动计划

而指导教师签字：

目的：

评估日期：至

当前存在的问题：

盼望达成的表现：

改善措施：

具体环节完毕时间需要的资源

1.

2.

3.

...............

直接主管签字:

7.9附录9：行为层次评估一行动计划调查问卷示例

1.到目前为止，你完毕了你行动计划中的哪些项目？

2.你完毕的限度如何？（所有完毕？部分完毕？）

3.假如你成功完毕了一些项目，你认为成功的重要因素是什么？

4.你哪些项目完毕的不好？

5.完毕不好的重要因素是什么？

6.尚有哪些项目没有执行？

7.什么因素导致的？

8.这些没有执行的项目仍然是你的目的吗？

9.假如是，你下一步打算采用什么行动？

10.在实行你的行动计划的过程中，你的上司和同事给了你什么帮助?

11.你认为你所受的培训在多大限度上促进了你的职业发展？

7.10附录10：绩效层次评估一绩效改善计划示例

本计划书由学员本人填写，并与直接主管讨论后，双方确认签字。

绩效改善计划

绩效目的：

绩效评估周期：从到

绩效改善测量指标：

目前能达成的绩效水平：

目的绩效水平：

具体行动环节完毕时间需要的资源

1.

2.

3.

直接主管签字:

7.11附录11：绩效层次评估一培训项目成本分析表达例

培训项目成本分析表

1.需求分析成本

工资福利：相关培训工作人员（人数x平均工资福利义项目时间）

用餐、差旅和杂费

办公用品和开支

打印、复印

外部服务

设备开支

其他费用

总需求分析成本

2.设计开发成本

工资福利：培训设计开发人员（人数X平均工资福利X项目时间）

用餐、差旅和杂费

办公用品和开支

项目资料和用品

录像带

CD

幻灯片

胶片

软件

计算机/网络

图片

手册和资料

具他

打印、复印

外部服务

设备开支

其他费用

总设计开发成本

3・实行成本

学员成本

工资福利（人数X平均工资福利义培训时间）

用餐、差旅、住宿（人数X日均开销X培训天数）

学员替代成本（培训期间由别人代理工作）

生产损失

培训教师成本

工资福利（人数X平均工资福利X培训时间）

用餐、差旅、住宿（人数X日均开销X培训天数）

外部服务

项目材料和用品

设施成本

设施租用

设施开支

设施开支分摊

其他费用

总实行成本

4.评估成本

工资福利：相关培训评估人员（人数X平均工资福利X项目时间）

评估对象成本（面谈、问卷调查、行动计划书的撰写跟踪等时间成本）

用餐、差旅和杂费

材料和用品（问卷、测验等）

办公用品和开支

打印、复印

外部服务

设备开支

其他费用

总评估成本

培训部门管理费用分摊

总成本

7.12附录12：绩效层次评估一投资回报率法（ROI）案例：美世经验

项目背景

■国家城市银行（NationalCityBank）面临来自其他银行零售公司日益剧烈的

竞争

-公司制定的战略重点是：树立新的服务品牌形象“为顾客做对的事”，

这对员工技能、员工服务的灵活应变性以及员工忠诚度提出很高的规定

-公司面临的重要挑战是如何向新员工传达公司的品牌形象，并减少非特

例员工的离职率，提高公司经营效益

-为此，国家城市银行投入大量资金开发了新员工入职培训项目，并需要

测量项目的投资回报率（ROI）

美世方法

样本：从新雇佣的零售部、前台、和信贷部的非特例员工中，选择

一测量离职率的样本量：N=3,117

一测量态度和行为改变的样本量：N=623

一测量销售业绩改变的样本量：N=6,652（过去12个月，550个分支）

流程：组织新员工参与入职培训项目；12个月后，对比参与入职培训项目的

新员工和未参与入职培训项目的新员工的表现，比较的数据来源涉

及：

—自我评估数据：反映、学习、态度、行为表现

一人力资源信息系统数据：离职率、控制变量

一会计系统数据：各分支机构内的销售业绩

测量：反映层面（16项）：研讨会质量和教学质量

学习层面：多项选择测试

对公司的忠诚度（12项）：对工作的满意度、对组织的忠诚度、离职

倾向