集团财务解决方案

文档编号：KD-HY-XQBG001Confidential（机密）

《ABC集团财务管理信息化建设》

需求分析报告

中国ABC集团有限公司

金蝶软件（中国）有限公司

2023年9月

目录

1、甲J己..............................................3

2、项目背景..........................................4

2.1ABC集团概述：...................................................4

2.2ABC集团面临的机遇和挑战.........................................5

3\项目范围及目的.....................................6

3.1项目范围.........................................................6

3.2项目目的.........................................................7

4、ABC集团财务管理及信息化现状与需求分析............8

4.1概述.............................................................9

4.2ABC集团财务管理及信息化现状总体描述............................10

4.3ABC集团财务管理分项职能及信息化需求............................10

4.4关于财务与业务一体化............................................14

4.5ABC现有财务管理信息系统总体评价................................15

5、金蝶对ABC集团未来财务管理信息系统建立的设想....16

5.1ABC集团管理模式分析与设计.......................................16

5.2ABC集团财务管理模式分析........................................20

5.3ABC集团财务管理的组织架构体系.................................21

5.4ABC未来财务管理信息系统总体框架介绍...........................22

5.5建议的未来信息系统体系架构....................................35

IN前言

公司管理信息化是公司增强核心竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途

径，也是解决当前公司管理中突出问题的有效措施。随着ABC集团的迅速发展，实

现资本投入的多元化、国际化，外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息

提出越来越高的规定。根据国家经贸委《关于加快推动公司管理信息化建设的指导

意见》，按照ABC集团2023年经济工作会议的规定，为顺应信息时代的新规定，迎

接WT0的挑战，ABC集团迫切感觉到公司的发展，需要迅速引进先进的公司管理手段、

管理方法，ABC高层领导对公司信息化建设项目高度重视，希望通过现代管理手段和

管理思想的实行，迅速提高公司竞争力。ABC集团加快了信息化建设的步伐，并把信

息化建设作为公司发展战略性项目之一。由此ABC集团“集团财务管理信息化”的

建设提上了日程。

ABC集团下设六个子集团，拥有全斐和控股子公司32家（节自ABC集团网站

信息）。鉴于其产业集中度、信息化基础和公司效益差异的因素，集团信息化建设宜

从公司的实际出发，按照“总体规划、分布实行、自上而下、上下结合”的原则进

行集团的管理信息化建设，一方面实现全集团财务集成，增强集团财务合并报表、

财务分析、财务管理、投资管理、资金集中管理运作、以钞票流为重点的全面预算

管理，以及公司经营绩效评价考核办法的窃行等。

为了公司信息化建设顺利进行，ABC集团与金蝶软件（中国）有限公司经和谐协

商决定由金蝶软件（中国）有限公司同ABC集团共同组成项目小组对ABC集团财务

管理信息化进行系统的分析并提供需求分析报告。因此，本分析报告是在进一步考

察ABC集团财务管理信息化现状及结合公司自身未来发展战略的基础上，吸取国内

外先进的管理理念并结合金蝶在管理信息化领域的专业经验的情况下完毕的。

金蝶国际软件集团伦为中国领先大的公司管理解决方案及软件供应商对圆满完

毕ABC集团财务管理信息化项目充满信心c通过全国十几万家公司的应用实行，金

蝶在公司管理信息化领域积累了丰富的经验，拥有完善的知识库体系和科学的方法

论系统。金蝶以成熟的K/3ERP产品线为依托，不仅可以满足ABC集团目前集团财务

管理的需求，并且可认为日后整个集团的管理信息化提供整体规划及解决方案。金

蝶的高成长及良好的财务状况保证了金蝶在产品研发上连续大量投入，为金螟国际

与ABC集团结成战略合作伙伴关系奠定了良好的合作基础。需要特别说明的是，以

招商局集团、香港中旅集团、TCL集团、中国建设银行、银河证券为代表的集团财务

管理系统典型用户的应用及实行经验可以最大限度地减少项目风险，保证ABC集团

财务管理项目的成功。

重点研究来保证全集团所有应用2、项目背景

2.1ABC集团概述：

中国ABC集团有限公司成立于1992年7月，注册于上海浦东新区。公司发展

的战略定位是：高科技、外向型、多元化、跨国经营。

中国ABC创建以来，得到了超常规、跨越式发展。基本形成了以大生命产业为

核心的高新技术产业；以纺织、机械、国际贸易为主体的支柱产业；以及房地产开

发、风险投资、现代物流等功能性产业；在加拿大、墨西哥、泰国、尼日尔等国投

资建立了一批海外ABC公司，初步形成了国际化的经营格局。拥有全资和控股子公

司32家，公司职工近6万人。

由于中国ABC集团组建的时机比较好，正值上海浦东开发开放的热潮时期，国

务院有关部委和.上海市委、市政府十分重视和支持，广大干部、职工的创业热情比

较高，加之又有一个起点比较高、也比较切实可行的发展战略，因此，发展的速度

比较快，公司成长的质量也比较好。通过资产重组，改制上市，形成了ABC纺织、

ABC机械两大产业板块：拥有上海ABC股份、上海ABC发展、ABC凯马机械、

ABC制药等四家上市公司，发行3个A股，2个B股股票。2023年实现销售总收入

157亿元；利税8.68亿元，其中利润5.29亿元；进出口总额6.45亿美元，其中出口

创汇4.62亿美元，分别名列全国第67位和第41位。根据国家财政部并表口径，资

产总规模达151.1亿元，净资产50.19亿元。从生产规模和效益来看，中国ABC已

成为中国最大的纺织公司；从生产总量来说，ABC凯马已成为中国最大农机制造商

和销售商之一。工业规模约占整个集团规模70%,按可比口径，中国ABC集团在上

海市排名为第四大工业集团；出口创汇列上海市第4位，连续四年荣获上海市人民

政府颁

发的出口奉献一等奖。会计制度的编制工作争取9月底前完毕,通过3个月左右时间的

中国ABC从1992年7月18日创建以来，贯穿其所有经营活动的公司精神就是

“卓越、开拓、协同、进取”，这八个字作为中国ABC的精神支柱，保证和促进了

ABC集团从小到大、从弱到强的发展，而中国ABC的茁壮成长、快速发展又丰富了

这八个字的内涵。ABC集团不仅追求在二十一世纪成为一家具有雄厚经济实力、强

大发明力的中国优秀公司，并且追求成为一家拥有强大核心能力和高度增长力的世

界级公司。

2.2ABC集团面临的机遇和挑战

2023年，集团主营业务收入、利润总额、进出口总额、出口创汇等经济效益指

标均创中国ABC成立以来的历史最佳水平，其经济运营总体呈现以下特点：

集团利润总额、净利润大幅增长，赚钱能力及经济运营质量不断提高，实现了

增产、增收、增利三同步。

资产总额和净资产稳步增长，资产质量不断提高，负债结构进一步改善，实现

了生产经营和资本经营的双丰收。成本控制进一步加强，费用水平逐步下降。

国际贸易再传捷报，出口创汇大幅增长，海外项目进展良好0

集团在发展与调整中步入新世纪，但仍然存在一些问题，如内部各公司之间发

展极不平衡，苦乐不均；个别公司经济效益回升较慢，至今仍未摆脱困境；少数公

司及工业公司应收账款虽然得到了一定的控制，但存货占用又有上升的苗头。

上述问题的解决最终取决于集团战略的调整、公司改革的深化、管理模式的建

立及经营管理水平的提高，而先进管理工具的应用是必备条件和重要前提。

作为集团管理提高的重要切入点，ABC集团目前相对落后的财务管理信息化解

决手段与集团整体经营管理规定之间的矛盾日益突出。

ABC集团现有的财务软件基于分散的主体开发和应用，未能从集团整体出发考

虑及与其他业务系统的关联和数据共享，没有形成真正的财务信息网络，缺少信息

的完整性和统一性，不能为财务预测、分析和控制提供基础管理平台，无法适应公

司未来发展的需要。

ABC集团的财务基础管理工作相对薄弱，特别是在集团内部不同层次、不同行

业的核算主体财务基础管理水平参差不齐，信息化限度不一。统一的会计核算体系

和财务管理规范尚未形成，己经形成的财务管理制度不能依赖现有信息系统有效地

贯彻贯彻。随着全球经济一体化的形成，国际经济竞争环境发生了急剧的变化，这

就向公司的管理运作提出了更高的规定。基于上述背景和现状，尽快着手建立中国

ABC集团财务管理信息系统当是摆在面前的一项十分紧迫的任务。

3、项目范围及目的

3.1项目范围

本报告范围限于ABC集团“集团财务管理信息化”，涉及的单位涉及ABC集团

总部及所有成员单位。

3.2项目目的

3.2.1项目总体目的

ABC集团是一个跨地区、跨行业的集团公司，根据集团集营始终保持领先的目的

和集团财务管理的规定，拟定ABC集团财务管理信息系统建设的总体目的涉及三个

层次：

1）集团财务核算与管埋体系建设

以集团主体为基点，建立圈也区二跨行业用提图的集团公司财务管理体系,

涉及资金管理.、全面的预算管、投资管理及集团控制管理体系；

A.建立集团统一的财务管理信息系统平台，实现财务数据在集团总部和冬子集

团、分公司的高速流转和高度实时集成，向集团管理层及时提供财务信息以

供迅速的经营决策，同时也可以快速的向外部提供完整准确的财务会计信

息。

B.建立公司全面预算控制制度和资产管理制度，使公司管理层可以通过财务管

理信息系统实时掌握和监控资金的调拨与使用，有效计划、审批和监控财务

预算及其执行情况；监控、评估固定资产和在建工程。

2）业务规程规范体系建设

结合ABC集团会计核算体系及财务管理机制变革，完善ABC集团以重点业务

流程为主线、数据及管理规范为基础的过程控制和规程规范管理；

A.统一规范财会业务工作流程和财务指标定义标准，建立适应国际化集团运营的

新的财务管理思想和观念。财务会计制度与信息系统设计相配合，明确部门内

部职责分工，理顺各项财务工作流程并使之程序化。

B.引入财务作业流程控制概念与手段，加强公司对财务作业流程的监控能力，强

化审批责任制，杜绝财务违规操作现象的发生。实现公司在编制合用不同会计

准则的财务报表、营运上的财务分析报告、财务预测和营运指标计算的规定。

3）集团决策支持体系建设

提供更丰富的战略性财务信息、更强的财务分析和决策支持能力。

为集团总部对各子集团、分公司的财务管理心控提供现代化的技术手段，使管

理层在任何时间都可以对各财务数据作查询和监控，使财务职能从事后核算转

变为事前控制、事中监督、事后核算并重。

3.2.2项目阶段性目的

公司信息化建设并不是一个纯粹的信息技术工程建设，而是一个将公司在

管理思想上的进步，管理制度上的完善，通过管理软件的应用进行验证和固

化的一个过程，它是一个系统工程，需要有规划、分环节地的进行。在ABC

集团这样一个规模大、分布广，并且集团下属公司的情况各不相同的情况下，

更需要定义出项目建设的阶段划分和相应的阶段目的。

1）第一阶段：完毕财务核算体系建设

通过金蝶K/3系统的应用推广，统一和完毕征底层财务核算的信息化和业务操

作的规范化；

2）第二阶段：集团财务管理体系建设

在财务核算体系的基础上，完毕集团的资金管理体系、报表体系和集团控制体

系的建设；

3）笫三阶段：集团决策支持体系建设

运用商业智能系统，提供集团战略财务信息、财务分析和决策支持信息。

通过这三个阶段的分诞实行，逐步达成集团财务管理信息化建设的总体目

的，使ABC集团管理更加规范和先进。

4、ABC集团财务管理及信息化现状与需求分析

本部分内容意图揭示ABC集团财务管理信息化的需求，需求的确认必须以对

ABC集团财务管理及信息化现状的全面了解及进一步分析为基础。因此，金蝶根

据对ABC集团及其下属六个子集团的调研,对ARC集团财务管理及信息化现状进

行全面整理并初步提出ABC集团的财务信息化需求，供双方讨论并确认。需求确

认是金蝶针对性地提交集团财务管理的全面解决方案的前提。

4.1概述

ABC集团作为一个大型国有公司集团，经营范围比较广泛，行业领域涉及以

大生命产业为核心的高新技术产业，以纺织、机械、国际贸易为主体的支柱产业,

以及房地产开发、风险投资、现代物流等功能性产业。同时集团各个分支机构地

区分布广阔，管理空间跨度大，拥有众多的事业部、全资公司、控股、参股公司

等，而这些子公司及分支机构在规模和经营范围等方面差异较大，集团总部控制

力度也有所不同。总体来说，ABC集团在管理上面临以下挑战：

1）公司分布地区广阔,管理空间大，增大了管理成本和异地监控的难度；

2）对下级单位公司业务控制力度差异较大，友所属公司也许存在的经营风险监

控不够；

3）公司规模差异较大，相同级别的下属公司，也许有的规模较大，有的规模较

小。从管理规范规定上难以统一；

4）经营范围差异较大，呈现出以业为主，多种经营的发展趋势，公司面临跨

行业经营的管理知识的挑战。

面临上述挑战，ABC集团应当采用何种策略和方法应对？近几年，ABC集团

通过兼并、收购、划拨等形式不断扩大规模、延伸领域，重要是通过资本的纽带

进行扩张。如何在集团经营层面整合资源，发挥集团的管理优势和资源优势，是

重要而紧迫的课题。从提高管理及整合资源的角度，以强化财务管理为切入点最

为适宜，由于集团管理的核心是财务管理。现在，我们需要共同探索这样一条道

路：那就是以规范的会计语言，统一的财务系统去塑造ABC集团的管理灵魂。

4.2ABC集团财务管理及信息化现状总体描述

总体上看，我们对ABC集团财务管理及信息化现状结识如下：

4.2.1集团总部已经搭建了财务管理职能体系，涉及会计核算、资金管理、投资管

理及综合管理职能。相对来讲，除会计核算职能外，其他职能作用的发挥尚

有较大的潜力和空间，这与现有信息化水平的制约直接相关。

4.2.2集团从管理制度上对财务总监及财务部职责进行了明确的规定，并颁布了《财

务管理试行办法》以对财务管理工作进行具体的指导与规范。在集团本部

层面，集团相应的财务管理制度较为容易贯彻，但在对子集团及三级公司的

财务管理方面，尚需建立统一的会计核算和财务管理体系及操作规范的业务

流程。特别对新近及未来将要兼并、收购的公司而言，需要纳入统一的管理

体系。

4.2.3整个集团内部财务管理水平不一，财务管理信息化的限度参差不齐，有些停

留在原始的手工账务阶段、有些实行了会计电算化，总体来说财务“管理”

信息化尚未开始。

4.2.4由于历史的因素及客观条件的限制，各分子公司所使用的财务软件良莠不齐。

财务领域的信息孤岛仍然存在，非统一的财务软件（信息系统）应用不能支

持集团财务管理的整体需要。

4.2.5集团（涉及子集团）制定了统一的报表和报告模板，但数据传输的方式重要

通过电子邮件、软盘甚至传真，形式各异的传输方式延迟了报表及报告的生

成的时间，不能保证报表报告的信息质量。

4.2.6没有统一共享的财务数据库信息资源，不能及时根据管理的需要提取或组合

数据以满足财务分析和管理决策的需要。

4.3ABC集团财务管理分项职能及信息化需求

4.3.1会计科目体系现状及需求

虽然股份公司或各个行业有国家统一规定的会计科目体系，但从集团财务管

理的角度必须建立统一完整的会计科目体系（字典）及核算项目体系（字典）,

以形成整个集团的统一的会计核算和财务分析口径。具体操作上可以根据需

要在集团或子集团进行一级或二级会计科目的统一，并通过会计科目挂接核

算项目的形式统一核算口径。

4.3.2总账系统现状及需求

1）目前ABC集团各核算单位各自使用不同的财务软件进行财务核算，信息不

集成。部分软件基本能满足目前ABC集团的财务核算（从凭证录入、过

帐、查询、报表等）基本需求，但不能满足集团财务分析与管理方面的

需求。

2）目前财务核算只是对ABC集团公司经济业务的事后反映和记录，不能有效

进行事中控制和分析。

3）由于ABC集团属集团型公司，公司间资金往来及业务往来比较频繁，月末

财务对帐工作量较大，影响到财务报表编制的及时性

4）股份公司及集团公司合并报表的编制重要根据下属公司上报的财务报表进

行报表合并，工作量大、时效性较差，集团公司不能及时监控下属公司

的真实经济业务信息。从人力资源配置上，总账会计很难兼顾合并报表

的工作，而需要另设专人完毕。

4.3.3预算管理现状及需求

1）ABC集团的预算重要是由集团下达总体指标，下属公司编制明细预算并报

批。由于传统的财务管理受了管理手段/工具的制约，无论是费用、收入、

成本、利涧及资金指标，均停留在期末对预算与实际的比较与考核，即事

后的记录与反馈。

2）总体来说，预算管理应当达成预算的双向编制、动态控制、滚动预算及差异

分析。此外，项目预算尚需建立及完善。

4.3.4固定资产管埋现状及需求

1）目前ABC集团同定资产实物管理部门的资产信息与财务部门的资产信息不

能共享，由于报账时间上差异等因素导致财务账面资产与实物资产不符。

2）需要通过固定资产管理模块进行固定资产的生命周期管理。

4.3.5资金管理

1）目前ABC集团资金管理的重要内容涉及银行融资、资金预算、资金调拨、银

行担保、资产解决及投资回报。

2）资金管理作为集团财务管理的核心，信息化需求如下：

A.对集团各个账户余额能动态监控以调度资金，保证资金平衡。（可以通

过资金动态平衡表模拟结果进行资金短缺预警，以提前做融资准备）；

B.通过建立结算中心，实现资金在整个集团范围内的集中管理、统一调度,

加快资金周转、提高资金的使用效率，结合绩效考核纳入激励体系。并

为进一步开展金融服务（涉及建立财务公司等形式的金融机构）奠定基

础。

C.进行资金管理的全面预算，监督资金使用情况，发现子公司的真实需求,

避免不必要的资金占用。

D.投融资管理综合反映

对资金的来源、结构、成本、用途明细及项目收益情况进行综合反映。

4.3.6股权管理需求

1）股权登记及变更的制度通过信息系统进行规范和固化。

2）对不同类型的股权变更如无偿划拨、有偿转让等需要分类细化管理。

3）股权变更的信息应及时归口、确认并与相关的职能部门共享。

4.3.7投资管理需求

1）投资项目立项评估的标准化和程序化：标准的项目可性分析、具体的资金使用

计戈IJ、严格的项目审批程序。

2）投资项目的过程管理：跟踪专项资金的使用情况，按资金使用计划或项E］预算

进行过程控制与评价。

3）投资项目的收益报告与评估：形成项目报告及报表，全面反映项目成果。

4.3.8财务分析/决策支持

1）现状；目前ABC集团的财务分析多还是采用手工加简朴的Excol的技术进行常

用财务指标的分析，手工的信息收集导致财务分析信息滞后，不能实时

指导经营决策。由于数据不同源，信息不共享，因此尚未具有财务分析

的信息基础。

2）信息化需求

A.基于统一软件、统一平台、统一数据库、统一模板的准确、及时、完整、

共享的原始财务数据，根据管理需要通过提取数据和组合数据进与财务

分析以支持决策。

B.预设针对不同下属公司的财务考核指标进行事前控制，通过预警进行事

中控制，以保证管理目的的达成。特别是重要的财务指标，如四大流动

资产。

C.通过财务分析对利润中心、成本中心及投资中心的绩效进行综合反映。

4.3.9审计管理需求

通过财务管理信息系统，审计部门应可以定期或根据需要通过表一账一证一

直追溯至原始业务，信息系统应快速为审计工作提供线索及原始信息。

4.3.10下属上市公司财务管理信息化的特殊需求

1）上市公司一年四次的信息披露，涉及中报及年报披露附注的自动生成。以

《公开发行讦券的公司信息披露编报规则第15号-财务报告的一般规定》

为最低规定。

2）当证监会对上市公司的财务核算及管理提出新的规定期，如报表内容及样

式的变化，系统可以配合调整,如通过金蝶客户化工具包或自定义报表功

能。

3）对担保单位的财务状况纳入系统反映，以及时反映上市公司的或有负债或

收益信息。

4.3.11办公自动化（0A）需求

在集团总部或子集团层面，建立办公自动化（0A）系统，一方面满足公文流

转审批、归档备份、检索查询等需求，进而实行整体办公自动化。

4.3.12数据保护及信息集成需求

1）与现有信息系统的集成，涉及现有的财务软件、外贸业务软件、以对现有数

据进行保护及运用

2）对多种数据及文献格式的支持，以进行不同格式数据的输入及输出，涉及财

政部对国有公司报表的特殊规定。

3）与集团外部相关单位的信息集成，涉及金税系统及银行网络等。

4.4关于财务与业务一体化

对于ABC集团内部有具体业务的单位，特别是三级实体公司，业务与财务的

集成或一体化从系统构架上必须先行设计，否则业务及财务两个职能之间也会形

成信息孤岛。一般来讲，财务业务非一体化的管理现状表现如下：

4.4.1财务系统和各业务系统（采购、库存、销售及制造系统）相对独立，没有

良好的集成系统支撑公司的财务管理。

4.4.2财务人员月末通过对公司经济业务汇总进行相应的财务解决，事中难于进

行全面有效的财务控制和监督，在信息的共享与分析中存在断层。

4.4.3决策层重耍通过月末报表了解财务信息，信息量有限日时间滞后。

4.4.4各职能部门提供的领导决策所需信息不一致，决策人员不知应相信哪个部

门提供的信息，重要因素为信息不共享、各职能部门核算时点、口径不

一致等因素所致。

4.5ABC现有财务管理信息系统总体评价

综上所述，从信息系统评价的角度来看，我们可以对ABC集团财务管理信

信息系统的现状归纳如下：

4.5.1规模较小

现有ABC集团的财务管理信息系统只是零星分布在少数公司，没有将整个集

团公司的所有财务信息资源视为一个整体来记录、解决；

4.5.2集成性较差

现有信息系统在解决信息时，大多是各自为战，并且不同下属单位之间所用

软件不同，为信息集成带来了许多问题；

4.5.3技术起点较低

ABC集团现有的一些国内初期开发的软件，在开发，具和数据库平台上都已

不适应现阶段飞速发展的公司业务和面向未来的科技水平；同时也会导致业

务解决速度慢，安全性较差。

4.5.4功能较弱。

技术基础的局限性和软件起步阶段的设计局限，导致初期软件功能弱。比如

说，各模块之间的集成性差、固定资产与其他模块之间的集成弱，不能提供

多维分析、产品结构不灵活等；

4.5.5开发性较差

初期的软件产品一般较为封闭，无法方便地与其他软件做接口，并且无法灵

活地适应公司未来发展的需要，例如：面向Internet,以最终客户为三的的

销售，远程登陆，电话拨号进入系统。

5、金蝶对ABC集团未来财务管理信息系统建立的设想

此章节是金蝶对ABC集团未来财务管理信息系统的建立提出的设想，仅供

ABC集团在制订未来管理信息系统总体规划时参考，对于未来财务管理信息系统

建立的正式意见，将在金蝶与ABC集团讨论后确认。

5.1ABC集团管理模式分析与设计

本节重要阐明ABC集团战略管理模式的选择及其对集团财务管理模式及组

织架和责任中心的划分的影响,一般来讲，对于大型公司集团而言，有两种典型

的管理模式可供参照如下；

5.1.1“分权下的集中化”管理模式

公司的运转可以分为：作业、管理与决策（经营）三个层次。我们一方面将经

营人员在一个集团内部进行整合，将集团内各公司从事经营活动的人员在整个集

团内进行专业化分工，不仅为某单一公司从事经营活动，如产品营销、物料采购

等活动，而是为集团所有公司从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经

营分工的效益；

将管理视同为经营提供“服务”，我们进一步将管理人员在一个集团内进行

整合，将集团内各公司为“经营”提供“服务”的人员在整个集团内进行专业

化分工，不仅为某单一公司提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统

维护等，而是为集团所有公司提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务

分工的效益；

人力是公司发展的资源，同样管理人员也是公司发展的资源，对集团内部

管理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“管理分工”提供集团内部“专

业化”服务，便可以达成“管理类人力资源”的有效配置；

在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授

权分T管理，授权分T管理必然会在一定限度上导致决策分散化，影响决策的

有效性。一般来说公司高层管理者都是公司得以发展的源动力，借助IT技术特

别是最新发展的Internet技术可以增强人的管理能力，在

集团总部（纯管琏中心）

由于经营与管理人员的专业化分工，以及整合营销、集团采购等活动得以实现，需

要基于Internet技术的公司管理信息系统的支撑。没有基于Internet技术的信息

系统支撑，公司将无法消除跨地区经营中的地理空间距离，同时也无法突破在手工

管理方式下人的管理能力局限性；

集团总部管理人员需要具有较高的经营管理素质。由于大多数经营与管理人员脱离

了原有组织机构，进入集团总部，并成为专业为所有公司从事公共经营活动或提供

“内部社会化”服务，这就需要这些人具有“专业化”水准和良好的经营管理素质。

高层管理者应具有绝对的权威性。在“整合集中化”管理模式中，相应“扁平

化”组织的建立，业务活动在业务解决流程中得以分散化高效率地完毕，集团管理

则需要依据集中、准确和完善的信息，实现对分散业务活动的监控并适时做出集中

统一决策，这需要集团高层管理者应在整个集团范围内具有相称高的权威性。

5.1.2“分行业”管理模式

“分权下的集中化”管理模式规定集团所属各公司牛产的产品和经营也务应

具有相近的市场营销特性，假如集团产品线或经营业务不具有这样的特性，则可

以对集团产品线或经营业务按市场营销特性进行分类，将同类产品线或相同经营

个子集团，各子集团按产品特点或经营业务分别进行运作管理。如投资集团负责

投资业务的管理，从事对外贸易的集团进行贸易业务的经营等。在子集团层面可

以应用“分权下的集中化”管理。“分行业”管理示意图如上：“分行业”管理模

式经常用在“多元化”经营的公司集团。

建议：根据ABC集团目前的现状，ABC集团与“分行业”管理模式相似，建议

采用“分行业”管理模式。

5.1.3目的管理模式选择的基本假设

“分权下的集中化”管理模式的建立基于以下前提条件是成立的：

集团所属各公司生产的产品或经营的业务，在市场推广、品牌形象、销售渠道、

销售对象、售后服务等方面应具有相近的市场营销特性；

集团所属各公司的供应商大多数是重合的；

集团各公司财务核算与财务管理特点相近。

在“分权下的集中化”管理模式中，各公司的重要管理职能上交总部进行垂直管

理，管理机构被“消肿”。各公司以生产管理为重要内容，成为名符其实的“成

本中心”。

“分行业”管理模式则重要考虑到以下因素的存在而建立的：

集团所属各公司因产品市场营销特性差异较大，只能分行业归类建立“总公

司”；在“分行业”管理模式中，各公司可以是单一公司，也可以是由多个同业

公司组成按“分权下的集中化”进行管理。每个子集团均是一个“利润中心”。

5.1.4目的管理模式设计的基本原则

建议ABC基于以下八项原则设计目的管理模式和组织机构：

•实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；

•结合ABC集团“扁平化”组织架构的调整，以保证流程的通畅与高效率运营；

•从集团整体出发重新配置公司资源，实现完全“专业化”的服务与管理，以取得

“专业化”分工的效率与效益；

•从“流程”出发设立面向单一流程管理的子组织机构，“流程”与“流程”之间

尽量实现单点接触；

•明晰业务解决的三大流程（即供-产-销一条链采购流程、生产流程与销售流

程

明晰财务-业务一体化映射关系：财务流程

明晰核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心；

明晰管理的三个层次：作业层、管理层和决策层；

明晰控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。

5.2ABC集团财务管理模式分析

随着市场经济的高度发展和股份制经济的日益成熟，现代公司将不再局限于单

一结构的经济组织，而是向着多个经济单位的联合体趋势发展，其中最具时代特性

的是以母子公司制为基本结构的公司集团组织形式。由此也就决定了现代公司的管

理，不应也不也许只囿于单一法人范畴，而必须面向多级法人结构的联合体--公司

集团，并旦这种管理不能仅限于集团管埋总部（也叫母公司或集团公司）自身，还

必须关注对子公司、分部或分公司（虽不具法人资格，但从母公司角度通常将其视

为内部二级法人或模拟化法人进行管理）以及其他成员公司的管理与控制。

面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象与瞬息万变、日趋剧烈的市场竞

争环境，如何协调解决各方面的权责利关系，最大限度地激发成员公司经营理财的

积极性、发明性与责任感，并在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源的整合

重组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的连续高效率性，就成为ABC

集团总部财务管理工作的核心。

目前ABC集团财务管理模式采用的是分权式管理机制，具体形式表现为事业部

制。这种形式下，母公司对子公司在财务上有较大的放权，公司的生产经营活动，

按产品或地区的不同，建立经营事业部，各事业部在母公司的统一领导下，实行独

立经营，单独核算，自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，对母公司负有完毕

利润计划的责任，各个事业部则在总公司的政策、目的、计划的指导和控制下，发

挥自己的积极性和积极性；自主地根据市场情况搞好本部门的经营活动。这样使公

司的决策层摆脱了平常事务，能集中精力研究公司的战略性问题，各事业部之间的

竞争有助于改善整体效率。

但是容易出现的问题是事业部之间的协调难度大，公司和各事业部都建立职能

机构，会导致机构重叠，加大管理费用。（事业部制结构一般合用于多元化、规模大、

地理区域跨度大、产品品种多、市场变化快和产品间差别较大的集团公司）

分权管理采用的是多中心经营哲学，决策权分散给子公司，母公司起控股公司

的作用，限于不同战略经营单位的经营组合分析。各单位绩效考核建立在条件相似

单位之间的比较上。每个子公司的财务报告都同时根据东道国和本国的公认会计准

则做出。除了新项目和融资决策之外，其他决策如应运资金的平常调度和富裕资金

的投资也都分散化。资金无须统一到资金总库，由子公司充足依据各国随时变化的

情况，对流动资金的周转和投资作灵活的掌握和安排。分权财务管理有助于调动各

子公司的积极性，解决好与本地利益主体的关系，却不利于实现像ABC这样跨国公

司的整体财务效益。

建议：采用部分集权部分分权的财务管理模式：重要决策集中，如投资决策、

对外筹资、资金管理、内部结算和统一集团会计制度、会计业务准则、收益的分派

等。而其他如生产、营销等决策分散；对某些国家或地区的子公司（集团）实行财

务集中，而对另一些国家的子公司（集团）实行财务分权。分权的利益取决于子公

司（集团）的特点与区域。假如一个子公司的管理者自主性和能力强，分权是有利

的。在这样的地方，建立控股公司并实行多中心管理。相反，假如子公司管理者能

力有限，就要强化控制。

5.3ABC集团财务管理的组织架构体系

ABC集团地区分布广阔，管理空间跨度大，拥有众多的事业部、国内外全资公司、

控股、参股公司等，而这些子公司及分支机构在规模和经营范围等方面差异很大，

集团控制力度也有所不同。ABC集团通过周密的分析论证，把本项目的范围确

定为在集团领域全面实行财务管理系统。

ABC集团财务管理体系组织架构关系如下图:

一套系统

I

会计帐套会计帐套

建本财务管理体系，是将公司财务会计与管理睬计体系综合设计的进程。

在这样一个灵活的财务管理框架内，可以游刃有余地定位ABC集团组织架构中

任何一个实体。为独立核算经营主体、利润中心、成本中心、业务主体…当公司实

体的地位发生变化或一定范围内的公司发生资产重组、业务流程重组等变化时，在

财务系统中亦可轻松、灵活地改变公司的财务管理地位格局。

5.4ABC未来财务管理信息系统总体框架介绍

综合以上ABC集团财务管理模式的设想，我们认为ABC集团迫切需要建立一套在整

个公司（涉及总部及所属成员公司）范围内运作的具有统一集成、灵活、高效、可

分析的财务管理信息系统平台，使其成为公司重要的经营决策和管理工具。金蝶建

议未来的财务管理信息系统的总体框架应由以下重要部分组成：

决策

商业智能分析

分析

集团业务集团报表

--------------------------------------1—I一|_______

集团

财务

管理

代理月艮务

WEB-财务

基础

核算

K/3系统

构建公司统一的财务管理信息系统平台，实现数据信息的共享，为公司未来整个管

理信息系统的集成打好基础

统一的财务管理信息系统平台，有助于解决目前存在的信息分散化，解决及反

馈滞后和信息标准多样化的问题，也有助于节约开支，减少财会人员平常繁琐业务

工作量，减少内部管理成本，规范财务管理的业务流程，保证信息数据的真实性、

统一性和权威性；为业务系统提供必要的系统接口，并为未来涉及库存管理、采购

管理、人力资源管理、办公室自动化管理等在内的其他后台管理系统以及客户关系

管理系统的集成打好基础。

综合性、统一集成性的总账管理

系统能灵活地设立基于三级核算体系的财务系统基础架构，涉及多账套、统一

的会计科目结构等，以达成按各核算单位、分业务进行核算的目的;

与应付账模块、固定资产模块、钞票管理模块以及与业务系统有完整的数据接

口，经审批核销各类应付、预付款/付款、暂估、应收、预收款/收款、抵冲凭证，保

证会计数据的完整性、真实性，便于查帐和控制；在一个账户里同时保存所有财务

收支余额，涉及实际业务数据、预算、总计、外币、记录和余额；

总账管理系统与业务系统相联接，定期自动生成来自于各业务系统相关业务数

据的会计凭证，经审核过入总账；总账系统的会计解决规则与业务系统提供的业务

数据保持一致性；

系统针对公司间往来业务提供专门的解决方法，公司间交易调整账务能自动解

决，以实现账务解决的•致性。

灵活、可控制的预算管理机制

系统具有分析预算和实际金额的能力，可以在公司总部和各分支公司之间进行

强有力的、自上而下或自下而上、分布式的预算和预测，提高预算编制和平常控制

的准确性和高效性，通过预算控制能力来控制费用并且阻止超过预算之外的成本支

出；

系统允许通过多项不同方法，计算得出预算数据：依据固定的预算分派方法（系

统可以定义计算公式、成批分摊模板）自动生成预算数据；系统依据上年（月）度

实际值以及现有财务数据对下年（月）的预算进行趋势分析，作为编制预算的基础;

系统运用“预算加载”功能，在总账管理系统之外（如在个人计算机的电子表格程序）

编制和分析预算，然后将预算信息传送至总帐管理系统：

系统使用总预算和明细预算可以创建总部及各成员公司的预算分层结构，预算

分层结构使您可以控制预算权力，并容易辨认超过控制限度的预算。系统运用多维

的、立体的科目结构，以及灵活的定义报表功能可以实现对于预算报表白细刃汇总

的查看；

系统可以在预算日记樟生成之前进行资金检查和资金保存，在预算数据输入后,

用户可以根据预算报表进行审核，可以进行合理的预算调整，系统可以自动修改相

关的明细和汇总资料:

系统可以提供多种预算控制方法，对超预算费用成本支出进行审批控制，诸如

对比预算（在超过预算时没有任何控制）、预警预算（在超过预算时给出提醒，但允

许事务通过）以及绝对预算（给出提醒同时不允许事务通过，除非增长预算）等。

全方位的固定资产管理

系统应能全过程的管理不同在建工程项目。可以对在建工程项目期内的支出进

行追踪，并在项目结束时将这些支出资本化；同时还可以预测资本支出、项目折I日

费用，并根据预测对实后资本支出进行管理；

系统能纪录固定资产各类细目，并将资产分派给不同公司和区域，及时反映和

跟踪从资产采购开始、发票开具、执行转移、报废、修理、回收或租赁等一系列信

息；并且可以定义不同的折旧方法、分摊和报废规则。在整个资产管理过程中，自

动纪录各自公司的会计信息；

系统可提供以下重要固定资产卡片输入信息：资产号、资产标签号、资产种类、

资产类别、资产单位、协议号、保修号、母资产、租借信息、所有权信息、原俏、

现值、残值、折旧方法、折旧时间、资产来源信息等；同时可运用灵活的功能把您

所需要的特别信息添加进资产卡片中；

提供了绝大多数标准的折旧方法涉及直线法、双倍余额递减法；同时也可以定

义任何增长的方法进行折旧，并可以在一套账本中采用不同的折旧法对资产进行折

旧，系统自动生成折旧会计凭证。

有效的钞票预测和银行调节的功能

系统可以有效地管理和控制不同公司间的钞票流动以保证资产的流动性0提供

有效手段进行资金调度权限上的控制，准确的钞票预测，分析钞票的流向，从而提

高整个公司获利能力，并及时做出投资决策；同时系统也能提供综合性的银行调节

能力以帮助计划财务部有效地调节银行清单，反映精确的钞票余额，确认异常，管

理银行失误，监测欺骗行为，可以保讦钞票账户差额准确无误，并分辩和解决例外

情况；

系统可以进行资金头寸管理，结合资金预测进行，用户定期将应付账款过到总

帐后，可以查询到银行帐户相应的总帐科目余额。用户也可在应付模块运营钞票需

求相关报表，同时设立以上按天数的资金计划报表，与总账的余额以作比较和预测;

快速、准确的应付账款和应收帐款管理

系统的应付账模块可提供强大的财务控制，并与采购模块集成，供应商发票与

采购单号之间自动匹配核准，自动记录基于供应商订单号的会计信息；防止反复付

款并只对订购和接受的货品和服务付款；

系统的应收帐模块可提供客户信息涉及名称、编号、地址、业务目的、客户配

置文献分类、银行账户、付款方法等具体信息的输入；

应收帐模块通过多种灵活的会计科目设立涉及税收、预收、应收、汇兑损益、

银行、内部往来等，从而自动生成会计分录；

应收帐模块提供账龄分析报表的打.印，报表参数涉及：截至日、排序依据（客户

名称、事务解决类型、到期余额、销售人员）等；

强大的项目会计管理系统

系统通过项目创建、项目预算、项目控制、项目成本归集、项目收入管理等标

准功能和流程，对一个项目的全过程进行跟踪、控制和解决；所有财务方面的业务

解决都直接与财务模块总帐、应收和应付系统接口，自动生成相关财务凭证：

系统通过将需要控制管理的项目分为费用类项目、资本类项目和收费项目三种

类型，分别进行不同限度的控制，以达成全程、全面、减少项目成本、提高项目创

利能力，为管理层分析决策提供支持的项目管理目的；

对于固定资产投资项目，系统可定义为资本类项目，在固定资产投资的全过程

中跟踪和监测其工程进度、耗用费用成本、付款情况以及项目预算与实际的差异对

比，并在建工程最终资本化时自动与固定资产系统接口，生成相应的固定资产台帐

信息，并完毕相关会计解决0

完善的工作流机制和灵活的预警系统

系统通过工作流机制的应用，基于预先制定的不同业务规则和解决方式，对公

司的业务流程、管理制度、事务优先级解决等进行规范化和自动化；

通过预警系统设立必要的财务绩效指标或其它必要的衡量条件，自动回复或提

醒管理者进行必要的解决和关注。

强大的财务分析工具

强大的财务分析工具

资金管理・“用户群分析

资产负债分析--销售渠道分析

财务报告-

公司重要决策的制定是建立在将业务数据转化为决策数据的基础上的。通过财

务分析工具自动检索财务系统的信息，然后从商业角度的不同侧面，进行多维的、

细化的趋势分析，从而有效地、及时地反映和预测未来的业务发展方向；

系统提供的财务分析工具可从多角度、多层次对业务数据进行分析，简化过去

报表编制和数据查询、分析的工作量；

用户可按照自己的思绪和想法对分析数据进行组合和分拆，或转换分析数据的

角度，分析数据更加灵活、易用；

财务分析工具运用“数据仓库”的功能，可以存储更具体、更长期的历史数据,

有助于管理人员进行基于时间维的趋势分析；

财务分析工具使用到一定限度后，可以逐步实现各种辅助公司决策支持的数据

分析，从而对整个公司系统的运营情况做到更加清楚的结识。

用于分析和评价公司的经营成果和财务状况变动的绩效分析，分为财务指标分

析、专项分析和业绩评估三个部分。财务分析是以财务报表为基础进行的趋势、结

构和财务指标的分析；而专项分析是通过经营指标与财务指标的结合，进行收入和

成本分析、立项分析、以及关键指标(KPI)分析。分析的方法重要有：

1、横向分析•：重要对公司经济业务信息在一定期间内的金额变动及比例变动进行分

析，趋势比例是横向分析的一种重要方法，趋势对于预测公司的走向很重要

2、纵向分析：重要对每个经济业务项目与特定基数100%(销售收入、总资产等)之

间的关系是纵向分析的，结构比例分析是纵向分析的一种重要方法，纵向分析对于

挖掘公司深层次问题有很大作用，

3、行业对比分析

4、钞票流量表分析：流入结构、流出结构和流入流出比分析

5、各项财务比率指标分析

6、上述方法结合分析

根据我们对ABC集团的调研,我们认为重要从以下几个层面进行财务分析

财务分析的关键在于进行数量、比例及比率的比较。以下部分将通过方法、结构和

表式对分析的具体内容进行描述。

1、财务报表比较分析

分析方法：对重要财务报表，如损益表、资产负债表和钞票流量表，进行结构比例、

对象比较及相关比率比较分析。

通过对损益表的分析比较，反映收入、成本、费用和利润的重要差异及变化趋势。

通过对资产负债表的分析比较，反映公司在资产方面的重要变化，以及通过负债和

所有者权益为公司提供资金方式方面的变化。而通过对钞票流量表的分析则可以反

映出收益质量、财务弹性、公司的流动性等。当发现异常时，可以通过对会计科目

的分解进行查询和分析。

2、结构比例分析

资产负债表：以资产总额为基数进行结构分析

损益表：以主营业务收入为基数进行结构分析

钞票流量表：流入结构、流出结构和流入流出比分析

分析角度：时间：月、季、年；

3、对象比较分析（趋势、横向、差异比较）

资产负债表：资产负债表项的变化趋势分析；

损益表：损益表项的变化趋势分析；

钞票流量表：钞票流量表的变化分析

分析角度：时间：月、季、年；

时间：月、季、年；

内容：本公司内、本公司与标杆公司、实际与预算

3、钞票流量表比率分析

流动性（钞票到期债务比，钞票流动负债比，钞票债务总额比）

获取钞票能力（销售钞票比率，每股营业钞票流量，钞票回收率）

财务弹性分析（钞票满足投资比，股利保障倍数）

收益质量分析

分析角度：时间：年；

内容：本公司内、本公司与标杆公司

4、财务指标因素分析

分析方法：采用杜邦分析理论，从利润和风险两个角度对损益表和资产负债表进行

分析。当发现异常时，可以通过对会计科目的分解进行查询和分析。

分析角度：时间：月、季、年

指标：财务指标

财务比率分析如下图示：

财务比率分析

方便、易用的财务报表生成工具，完善的财务合并报表编制功能

通过报表生成工具用户可自行定义报表的格式、数据来源和勾稽关系，从而实

现涉及各类国家法定会计报表、上市公司会计报表、各类格式的内部管理报表等，

实现基于统一财务信息平台的报表编制和输出；

系统提供专门的钞票流量表生成系统，可以由用户自行设立钞票流记录规则，

从各个相关子系统提取与钞票流量有关的数据信息，在月末自动生成钞票流量表；

系统可以支持多组织的集团公司结构，集团公司的所有法人实体均可进行独立

的财务核算，生成财务报表，同时数据可以共享。系统具有报表自动合并的功能，

在进行合并前，用户可以自定义合并规定及由系统生成抵销分录。

系统可以进行多公司之间、任何会计科目结构、多币制、会计期间和余额类型

的财务合并；同时在每种合并级别自动生成抵销分录，生成合并财务报告来满足各

法定报告的需求和内部数据的需求O

高效集中的资金管理系统

公司集团资金管理系统重要强调的是集中式应用。资金管理系统集中解决公司

集团内部交易结算，收款请求，付款请求，银行收付款划转以及引入银行资金管理

机制，对资金实行有偿使用，并开展针对贷款、定存业务的追踪。

系统通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的钞票/资金实

行中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈。

资金管理系统的宗旨立足于公司集团对资金的集中管理，强调“一个漏斗”进

出，集团内部建立完善的价格体系和内部结算体系。由公司集团内部一个专业部门

行使类似银行职能。而强大的系统功能可帮助职能部门实现资金结算、融资、存款、

利息计算、资金报表、资金分析等一体化管理，完毕公司资金的整体管理与调配，

做到资金事前计划、实时控制和分析，加快资金周转，提高资金使用效益，全面提

高公司的核心竞争力。

绩效评估

对各级主管人员的业绩评价，应以其对公司完毕目的和计划中的奉献和履行的

职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其职责和控制范

围的大小，可以将这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心。

成本中心为不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用的责任中

心。如，财务、人力资源、部门、车间等。

利润中心为同时控制生产和销售、既要对成本负责又要对收入负责的责任中心。如

ABC集团的一级子公司，或ABC集团公司投资的项目等。

投资中心为分散经营的子公司，其经理所拥有的自主权不仅涉及制定价格、拟定产

品和生产方法等短期经营决策权，还涉及投资规模和投资类型等决策权的责任中心。

根据ABC集团公司的经营特色，业绩评估体系围绕三个中心展开。

成本中心的业绩评估

成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心0

标准成本中心指产出物稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任

中心。由于标准成本中心的生产指标，工作内容均由上级管理部门决定，因此对标

准成本中心的考核应以在一定条件下完毕工作的标准成本作为考核指标。

费用中心合用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切

关系的单位。如公司的财务、人力资源、企管等。费用中心的业绩涉及预算、工作

质量和服务水平。由于工作质量和服务水平很难量化，我们可以通过本年预算完毕

情况比较及与同行业类似职能的支出水平的比较来进行考核。

利润中心的业绩评估

对利润中心进行考核的指标重要是利润，但是任何一个单独的业绩衡量指标都不可

以反映某个组织的所有经济成果。因此在利润指标的计算外，还需要一些非货币性

指标的衡量办法，如：社会奉献、市场地位、服务质量、员工满意限度等。

部门奉献考核指标及模型

可控边际奉献：部门收入一可控成本

可用于评价部门主管在其权限和控制范围内有效使用资源的能力

部门边际奉献：可控边后奉献一不可控成本

可用于评价部门对公司利润和管理费用的奉献

部门税前利润：部门边后奉献一分摊公司管理费用

可以提醒部门经理注意部门提供的边际奉献必须抵补总部的管理费用，否则公司作

为一个整体就不会赚钱

投资中心的业绩评估

对投资中心进行考核的指标重要是利润和资产以及利润所运用的资产。评价投资中

心业绩的指标重要有以下三种选择：

投资报酬率：部门边际奉献/资产额

剩余收益：部门边际奉献-部门资产*资本成本

钞票回收率：营业钞票流量/总资产

全面灵活的决策监控体系

对于一个公司/公司集团来讲，失败的根原重要不是来自与执行，而是来自与决

策，决策的失误是最大的失误。为了避免或克制决策的随意性、主观臆断性，提高

决策的准确性与高效率性，提供准确、及时、科学并且多角度、多视角、多维度的

决策分析数据是公司集团决策者和管理者面临的重要课题之一。

合并到集团数据仓库的是分支机构具体的凭证数据，这使得集团能进行细致地

审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。集团控制系统将增长对并账数据的

查询分析功能，涉及提供集团财务数据查询、常用报表的编制与查询，运用成熟的

商业分析模型，对公司价值、经营绩效、竞争力等进行分析，涉及图形分析、多维

分析等。同时能与EIS系统一起，为集团决策层提供在线分析；运用第三方BI系统,

提供商业智能分析。

EIS系统使决策者通过网络，运用浏览器就能随时随地掌握公司的财务信息，

及时了解公司运营状况，从而做出对的决策。重要功能涉及：

查询最新报表：及时查询最新的K/3系统财务、业务所有重要的固定报表，和公司

自定义报表、上报报表，随时了解公司变化。

提供指标查询、图形显示、预警分析：系统提供了大量的财务和业务指标供用户查

看与维护，并对具体的每个指标进行图形趋势分析、预警分析、比较分析。对于指

标的维护可以在报表或E-报表系统进行，维护人员可以根据需要添加、删除指标，

对于具体指标取数可采用公式定义和手工填写两种方式。最大限度地为公司领导人

提供最新最快的指标数。可以进行指标的联查功能，对关注的指标可以一查到底，

直至最原始的记录。

提供个性化界面显示：E-决策信息系统充足显示个性，提供领导人根据自己的需求

和查询习惯放置报表，并可以设立快速查询方案，通过最便捷的方式掌握公司的各

种信息。

提供领导批注功能：领导可以根据报表的情况发表自己的见解，并可授权查看人。

提供领导发布功能：对于上报给特定领导的报表，其别人是无权查看的，特定领导

在查阅了该张报表后，可以通过发布权发布给相关人员查看。

手机上网杳询决策信息系统的指标数据：可以通过手机上网杳询决策信息系统的指

标数据。

而集成的商业智能系统则更是为管理者与决策者提供了诸如公司经营“仪表盘”的

展示方式，为管理、调整、决策行为提供了形象直观、实时科学的分析参考依据。

为公司提供查询、分析•、报表的工具和信息共享的平台。商业智能系统考虑了整个

公司—它提供一个完备的、集成的决策支持平台，支持信息的发布、分析加各种

决策支持。它提高了公司信息的价值，改善了公司的性能，为公司提供了竞争优势,

其丰富的功能涉及公司报表、分析报表、强大的服务器、特殊的查询、OLAP、分析

应用工具等。

下图是集团管理系统的总体应用流程图（转下页）：

基础信息集团报表商业分析预算管理及控制

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