第2讲管理学环境分析课件

环境、战略、能力环境是企业战略的出发点、依据和限制条件企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡。企业面临的环境层次企业自身环境产业环境政治力量技术力量经济力量社会力量宏观环境环境分析一、宏观环境分析政治、经济、技术、社会文化二、中观环境分析行业竞争结构（新进入者、供应者、用户、替代品、行业现有企业竞争）行业生命周期（幼稚期、成长期、成熟期、衰退期）三、企业内部条件分析产品市场营销能力企业资源独特竞争能力总结:SWOT分析（机会与威胁、优势和劣势）ArthurDLittle公司用五种指标预测其他国家的政治局势：社会发展技术进步自然资源储量国内局势的稳定程度政治制度类型Little公司发现，任何一个国家，如果其上述某一领域的发展过多地超过其他领域的发展，便会出现政治上的不安定。重要的政治法律变量执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为经济因素经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。重要监视的关键经济变量GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策社会文化因素社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。关键的社会文化因素妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况这产品就是有着117年历史的日本“NIPPONPAINT”(日本漆)。“立邦”即“NIPPON”的音译。

它在中国发布的时间是2004年小泉参拜靖国神社并篡改教科书时。

技术因素技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。评价技术环境时需要回答的关键问题：12、人们对公司技术水平的主观排序如何？13、公司的业务和产品是什么？14、公司的产品包含了哪些零部件？15、这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么？16、以往企业的财务及战略实施绩效如何？17、这些绩效对于现金增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市场地位及份额的影响如何？18、公司现有技术可以有哪些应用？19、公司实施了哪些应用？没有实施哪些应用？为什么？20、在这些技术应用方面的投资会在多大程度上扩大企业的产品市场、增加企业盈利、增强企业的技术领先优势？这里应适当考虑的因素包括：用户需求及其变化，当前与正在出现中的细分市场，各细分市场的增长速度，企业的竞争地位及主要竞争者可能会采取的经营战略。21、公司的技术对各种应用的重要程度如何？22、对这些应用至关重要的其他技术有哪些？23、在各种应用中，不同的技术有哪些区别？24、在各种应用中相互竞争的技术有哪些？决定各种技术各自替代优势的因素是什么？25、这些技术目前正在发生的和将要发生的变化有哪些？26、公司应当考虑实施哪些技术应用？27、公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？28、公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？29、公司技术投资的水平及增长速度应为如何？30、哪些技术投资应当予以削减或取消？31、为实现企业目前经营目标需要增加哪些新技术？32、公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？二、中观环境分析产业竞争结构分析产业生命周期分析产业分析的注意点好的产业分析都会密切关注盈利能力的结构性基础。首先，要准确了解周期。产业分析的基本任务之一是将暂时性或周期性变化与结构性变化区分开来。其次，产业分析的关键不是要指出一项产业是否具备吸引力，而是要弄清楚竞争的基础和产生盈利能力的本质原因。再次，竞争力的强度会影响价格、成本以及竞争所需的投资，因此竞争力直接关系到产业参与者的损益表和资产负债表的情况。最后，好的产业分析并不仅仅是列出增长或降低的数据，而是以宏观、系统的观点看待一项产业行业环境研究思路⒈行业中最主要的特征是什么？⒉行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？⒊行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？⒋竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?⒌行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？⒍决定成败的关键因素是什么？驱动产业竞争的力量潜在进入者供应方购买方替代品产业内竞争对手新进入者的威胁替代品的威胁供方议价能力买方议价能力进入威胁研究某一产业被入侵的威胁大小取决于产业进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击。进入壁垒主要有：①规模经济制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用与分销等方面1规模经济可能与整个职能范围相关，也可能仅存于一个职能范围中的某些特定操作或行动。如电视机的彩色显像管生产有很强的规模经济性，但外壳及装配方面显得不太重要。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。

影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。替代产品的威胁替代品与现用产品的盈利、价格用户转向替代品的转换成本用户使用替代品的欲望例：1、相同功能替代：发动机中的陶瓷零件替金属零件，洗衣机中用塑料筒替铝筒，洗衣粉-肥皂圆珠笔-钢笔2、多种功能替代：空调制冷供热-暖气片和致冷器3、回收品替代：二手家具-低档家具，二手车-低档汽车市场造成威胁4、上游产品替代：中型卡车原用柴油发动机—汽油发动机—对柴油机厂商造成威胁、柴油机零件需求下降购买方的讨价还价能力1.购买商集中、并大量购买2.购买产品占购买商全部费用中很大的比重3.从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品4.购买商的行业转换成本低5.购买商的利润低6.购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，宁愿自己生产产品7.购买商掌握供应商的充分信息供应方讨价还价的能力1.供应者的集中程度2.供应品的可替代程度3.供应商对企业所处行业构成前向一体化的威胁4.信息掌握程度产业竞争分析：竞争对手的四导向分析表竞争对手的总体情况竞争对手是否满意目前位置竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手的薄弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有

效的报复行动的因素有哪些竞争对手的动力是什么？1长远目标各管理阶层的目标和综合目标4假设关于自己及关于产业的假设3能力优势与弱点竞争对手的能做什么？在做什么？2现行战略企业当前如何竞争?经营单位目标母公司与经济单位的目标对自身的假设对行业的假设判断核心能力增长能力快速反击能力应变能力出现什么情况说明产业竞争激烈程度高？竞争者数量众多或者竞争者的实力相当。产业增长速度很慢。慢速增长会很大程度加剧对市场份额的竞争。退出门槛很高。退出门槛是由高度专业化的资产或管理而形成的。竞争者高度专注于产业业务，并渴望成为产业领袖，特别是当他们的目标超越了产业经济状况时。由于互相之间缺乏了解、竞争方式的多样化或目标不同，企业之间不能解读对方的信号。出现什么情况，可能发生价格竞争？竞争者之间的产品或服务几乎完全相同，使得对买方来讲，转换成本极低。固定成本高，边际成本低。这会对竞争者造成极大的降价压力，他们会将价格降至平均成本以下，甚至接近于边际成本，从而赢得更多的客户。为了提高产业效率，必须加大产量。产品周期短。周期短会导致大幅度降价，从而在产品仍存在价值时将其抛售出去。行业分析的目的

了解行业结构是怎样推动竞争的，竞争决定了行业利润水平。

评价行业的吸引力。

利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。

抓住机遇，改变行业结构，提高行业效益。把握关键的成功因素。行业分析的优势和局限优势理解行业经济学的好工具。(战略形成的起点)。使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。有利于预测影响行业利润的行业趋势。局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业。特别的信息优势?杰出的能力?集团级工具;难以分析具体公司的特殊因素。难以确定相关的行业边界。能够说明过去，但很难预测间断的变化。行业分析:主要问题

你在哪个行业?

该行业的结构特征是什么?

推动因素是什么?

主要细分市场有哪些?

该行业是如何发展的?

发现、利用并与这些因素合作超越“一般行业智慧”的设想设想该“行业的未来”塑造你自己的行业，改变游戏规则。行业生命周期分析幼稚期成长期成熟期衰退期时间产量朝阳夕阳全球化环境行业阶段：特点导入阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段竞争极少数公司竞争进入行业，竞争大。价格竞争优胜劣汰退出行业，较少竞争。买主行为说服买主试用产品买主集团消费者多样化需求大型市场并饱和，品牌经营老主顾财务状况总战略启动成本高收益无保障增加市场占有率；研究与开发的重要增长带来利润但大部分利润用于再投资价格和质量重要；市场营销关键股票升值，再投资减少，资金收益水平高拥有竞争性的费用，关键是市场营销采取适当的战略以保持收益成本控制关键三、企业自身条件分析企业能力分析企业资源分析资源与能力分析框架战略持续竞争优势的潜力能力资源1.确定公司的资源，找出与竞争对手相比的优缺点。

2.确定公司的能力。(公司能做什么?)3.从创造、保持和开发竞争优势的潜力等方面评估资源/能力的投入/产出潜能

4.针对外部机会选择最能开发公司能力的战略5.确定需要填补的资源空缺。

投资于公司资源库的补充和扩大。职能领域能力分析企业能力类型举例营销能力敏锐的市场意识准确的市场定位与恰当的广告促销有效的分销物流体系人力资源有效的、广泛的、持续的员工培训有效的激励体系研究与开发快速的产品革新独到的工艺技术较强的基础研究能力制造敏捷制造、精密制造、复杂制造管理信息系统完整的信息管理体系较强的信息分析与加工能力商务电子化的能力跨职能的综合能力分析企业能力类型举例学习能力良好的鼓励个人学习的氛围作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力创新能力鼓励创新的氛围有效的创新方法战略性整合能力有效的市场驱动的与顾客和供应商的关系有效的战略联盟有效的组织结构构建健康的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力产品市场营销能力产品竞争力新产品研发和市场决策能力波士顿咨询公司的四方格矩阵在行业中相对的市场位置工业销售增长率(%)高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20明星类65%金牛类20%问题类瘦狗类15%核心产品和产品定位交付3

包装2

核心利益和服务1品牌特征信用售后服务1核心层2有形层3附加层功能保证交付3新产品失败的理由市场分析不足32%产品缺失23%高成本超出预估占14%时效不佳占10%竞争者的反应占8%行销努力不足占7%时间不够占6%

蜜丝佛陀公司被宝洁并购留下的单一品牌水井坊酒中国最古老的酒坊

中国白酒、法国白兰地、俄罗斯伏特加、苏格兰威士忌并称世界四大蒸馏酒。白酒（烧酒）是中国人独创的，被专家学者誉为中国“四大发明”之外的第五大发明。经考古发掘和科学论证，水井坊上起元末明初，历经明清，下至当今，呈“前店后坊”布局，延续五、六百年从未间断生产，“是我国发现的古代酿酒作坊和酒肆的唯一实例”，有力地佐证了明朝李时珍在《本草纲目》中“烧酒非古法也，自元时始创之”的观点。

此考古发现被考古界、史学界、白酒界专家认定为“中国最古老的酒坊”、“中国浓香型白酒的一部无字史书”、“中国白酒行业的‘秦始皇兵马俑’”、“中国白酒第一坊”。由于她填补了我国酒坊遗址专题考古的空白，被国家文物局授予“1999年中国十大考古新发现”。

水井坊一号菌：

在连续使用至今的水井坊窖池中，科研人员分离出大量的赋予水井坊极品香型的特有菌种，被称为水井坊一号菌。利用现代微生物技术，在生物工程、发酵微生物研究等方面拥有强大科技实力的全兴集团，通过研究古法发酵酿酒的秘笈，激活繁殖宝贵的古糟菌群，生产出中国高档经典白酒——“水井坊”。水井坊包装包装特色：古朴大方、新颖独特，融酒文化与美的享受于一体五行结合的水井坊包装拥有6项专利，是国内酒业拥有包装专利最多的产品之一金，水井坊酒瓶使用金属瓶盖以及铜制铜钉木，酒瓶下垫以木质基座，可作烟缸使用。水、火，酒乃“水之形，火之性”。土，中国白酒不同于世界上其它蒸馏酒的重要区别，就在于窖泥中微生物的神奇作用，窖泥是特殊土壤培养后的产物，白酒缺此不可。纵观整个包装，金木水火土五行结合，体现了浓郁的民族传统文化。

水井坊首次将内烧花工艺用于白酒酒瓶，且全部由手工烧花制作。锦官城六处著名景点：武侯祠、杜甫草堂、九眼桥、合江亭、水井烧坊、望江楼彩绘图被烧制在井台六面，寓含着锦官城的历史文化孕育了水井坊。水井坊包装符合环保要求，所有酒盒酒箱均无塑料覆膜。星巴克咖啡店基于资源的竞争力理论企业是资源的集合（bundlesofresourcesandcapabilities）资源包括有形资源和无形资源资源不等于竞争能力：资源是生产过程的投入；竞争力是有效利用资源的能力竞争力依赖于资源的独特性企业资源有形资源：物质资产和金融资产。厂房、设备、土地、筹资、借款无形资源：技术、品牌、企业形象、企业文化、人际关系网络人力资源：素质和能力MEI——19世纪企业和国家经济发展的竞争优势来源主要依赖于原材料（Material），20世纪主要来源于能源动力（Energy），21世纪主要来源于以信息为载体的知识（Information）。从资源到竞争优势资源的独特性偷不去（不可模仿性:产品与工艺不同）买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势）拆不开（资源的互补性）(firm-specificassets)带不走（资源属于企业而不是个人）

@张维迎教授企业资源集中利用放到主力产品上有效利用市场划分弹性利用分配视情况而定战略联盟需用他人资源跨界联合提升品牌影响力

早在1999年，彪马就提出了“跨界合作”（Crossover）的概念，与德国高档服饰品牌JilSander合作推出高端休闲鞋。之后，彪马的新概念有了一大帮追随者，阿迪达斯与日本品牌YohjiYamamoto合作，锐步与香奈尔合作，运动品牌与时尚品牌结盟成为了潮流。

2003年，彪马又抢先一步，与同为游击营销战术忠实拥趸的宝马公司Mini品牌建立了产品和品牌合作关系。彪马公司专门设计了一款以宝马Mini为原型的“Mini-Motion”系列运动鞋在世界范围销售。宝马公司则用彪马运动鞋的空气网孔等技术设计Mini新车型的座椅，并在Mini的外部印上彪马著名的美洲豹Logo。JochenZeitz将这次品牌跨界合作形容为两个品牌的约会或婚姻，“我们找伴侣可不能只看企业规模，得看双方性格是否合得来”。宝马Mini的生活方式发展经理RinatAruh说：“我们两个品牌实在是拥有太多的共同点了，我们一拍即合。我们都是‘反传统的品牌’，都是那么信仰游击营销，都花了很多精力研究品牌怎样在消费者之间传播。我们，通过生活态度来找到我们的消费者，跟彪马公司的营销人一起制定营销计划真是一件轻松、愉快而有趣的工作。”2004年，彪马公司宣布，通过与宝马Mini的跨界合作，彪马成为了2004年F1夺标呼声最高的宝马-威廉姆斯车队的服饰供应商。

战略行业的关键成功因素竞争优势组织能力

资源有形的无形的人

资金方面

实物方面

技术

声誉

文化

技能／技术诀窍

沟通和协作能力

动机资源、能力和竞争优势之间的联系“能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司，了解一种特定的生产活动的能力”价值链与核心竞争力企业价值链企业核心竞争力价值链分析一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

企业基础管理人力资源管理利技术开发采购

润

原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务二、价值活动的构成：

主体活动和支持活动什么是业务系统?将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系业务系统由两个因素组成：

价值表述系列:客户能够从公司得到什么

价值创造系列:

公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动(又称价值链)

设计操作营销综合管理功能

相关质量

时间

成本

定制

覆盖面

感知形象

创新.............................客户价值

价值创造系列价值表述产品设计操作营销服务美国西南航空公司的业务系统

频繁

方便

票价低可靠性高价格低价值表述频繁的短途旅客短程拉动,点对点中等城市和二类机场之间的航线

有限的乘客服务频繁、可靠的起飞安排标准化的737飞机机群无餐饮无座位分配无行李转运飞机利用率高有限利用旅行社自动售票机灵活的联运合同员工持股率高员工报酬高能力周转快速低成本

好形象

创造性的业务设计可靠而简洁的服务西南航空公司的平衡不同活动的要求竞争优势始终面临挑战

由于竞争者试图模仿或创新

由于客户需求的变化

由于规则的改变

由于技术的变革成功的竞争者不能依赖他们现有的地位

他们不安于现状

他们必须永远寻找新的价值概念

他们必须挑战现有的战略设想IA/CA36如何持续发展您的竞争优势?如何持续发展竞争优势?

客户忠诚度

独特的价值:

强大的品牌/声誉

高转换成本成功带来成功防止模仿

网络效应累积的经验

规模经济

法律

时间不可压缩性

预先占有资源因果关系含糊

系统复杂企业核心竞争能力分析企业核心能力：企业本身应是一个巨大的反馈回路，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。能力反映因素：速度性一贯性敏锐性灵活性创造力

英特尔公司CEO克雷格-贝瑞特（2009年退休，35年在英特尔）

英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，它成立于1968年，具有35年产品创新和市场领导的历史。1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了世界。与前任的战略截然不同，贝瑞特的增长法宝是：惟身材高大者生存。身高1.9米的贝瑞特，为了使英特尔做到“身材高大”，其策略是进行一场理性的冒险。贝瑞特的冒险有两大关键词：

一个是多元化。贝瑞特正在推行公司35年历史上一项最具颠覆性的战略，即“让英特尔无处不在”(IntelEverywhere)，从而颠覆“IntelInside”战略。这一战略的核心就是超越计算机范畴，而瞄准一个新的方向——计算机(Computer)、通讯(Communication)和消费电子产品(ConsumerElectronics)3C融合。按贝瑞特的设想，英特尔无所不在的芯片阵容，将会成为几乎所有的数字设备的核心，包括：手机、平板电视、便携式视频播放机、家庭无线上网及医疗诊断设备等。

另一个是全球化。在贝瑞特看来，地理区域上，中国、印度、俄国是三个最大潜力的全球化市场，美国和日本由于技术市场成熟，对PC升级需求不甚强劲。欧洲和亚洲有望获得更大增长。同时，英特尔正在强化集中采用全球性的方法推广其技术。说起瑞士大家非常熟悉的是它的金融业、钟表业及美丽的自