《运营管理-原理、方法与物流实践 第2版》 课件 第6-9章 流程设计与优化- 质量管理

第6章-流程设计与优化目录CONTENTS流程概述流程设计物流服务流程设计流程绩效评价流程设计及评价实例案例：服务流程设计实例第一节流程概述流程的概念流程的类型流程的概念流程的定义ISO9000：流程是将输入转化为输出的一组相互关联或相互作用的活动。目的：产生有价值的结果（产品、服务或信息）。流程的六要素流程的概念流程定义口径与六要素ISO9000：流程是将输入转化为输出的一组相互关联或相互作用的活动。管理学常用表述：流程是为顾客创造价值的端到端活动链（强调输入—转换—输出）。流程六要素：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客、价值。流程的概念服务三角顾客是服务策略、服务流程和服务人员的中心。因此，在进行服务流程设计时，应重点考虑顾客的需求。服务流程关注于能否为顾客提供满意的服务，追求顾客满意度与成本间的权衡。流程的概念价值创造流程、支持流程和综合管理流程之间的关系不同类型流程之间存在相互关系，综合管理流程和支持流程相互作用，并影响着价值创造流程，顾客需求通过价值创造流程转化为顾客感知的利益。流程的类型以价值链分类核心流程：包含产品开发、采购、制造、销售、物流等支持流程：包含品质保证、信息、人事、财务等管理流程：战略规划、策略分析、运营计划、绩效考核等以流程形态分类单向流程：例如产品开发或制造的主体流程树状流程：例如进出口的货运流程即属于树状流程单步往返流程：主要用于审核、会签等流程汇集流程：例如产品开发的各项支持性项目循环流程：例如产品检验流程以流程作用范围分类企业战略流程：与企业的战略定制、战略调整、经营分析等相关的流程企业经营流程：与企业主营业务相关的流程企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程流程的类型以服务流程分类按流程形态不同分类：线性作业流程间歇性作业流程订单生产流程按与顾客接触程度不同分类：顾客接触程度低顾客接触程度高按流程复杂和差异程度不同分类：流程的类型以流程形态不同分类线性作业流程指各项作业或活动按一定顺序进行，服务是依据这个顺序而产出的，它适用于标准化程度高且有大量的持续性需求的服务业。间歇性作业流程指各服务项目独立进行，属于非经常性重复的服务流程，最有助于项目管理技术及关键途径分析方法的应用。订单生产流程运用不同活动组合及顺序提供各种不同的服务流程的类型顾客接触程度概念顾客接触指顾客在流程中实际参与服务的过程接触程度顾客在流程中停留时间占服务流程总时间的百分比服务流程与顾客的接触时间百分比越大，两者在生产过程中的联系程度自然也越大流程的类型配送中心高度接触与低度接触流程的主要差别顾客接触程度高的流程更难控制，顾客可以影响服务的需求时间、服务性质等因素设计决策高度接触流程（配送门店）低度接触流程（配送中心）设施位置必须在接近顾客的地方运营可在接近供应、运输或劳动力的地方运营设施布局服务设施满足顾客需求及预期服务设施应把着眼点放在生产效率上产品设计环境及产品决定服务性质顾客不在服务环境中流程设计顾客对流程各阶段有直接影响顾客未介入流程主要部分安排流程在安排流程时必须考虑顾客影响顾客主要关心完成时间工人技能直接劳动者应与顾客保持良好交流直接劳动者仅需要专业技能质量控制质量标准通常由顾客掌握，因此会发生变化质量标准一般是可以测量的，因此是固定的时间标准服务时间依赖于顾客需求，因此会发生变化工作形式标准化，时间标准相对固定服务能力计划为避免服务跟不上，应根据高峰时的需求制定服务能力适当储存使服务能力保持在平均需求水平之上流程的类型物流流程分类以物流行业特点分类备货型流程订货型流程混合流程流程的类型物流流程分类节拍流程和非节拍流程节拍（Pacing）流程是指流程中每一步骤所用时间都是固定的，相当于机械化流程。非节拍流程是指用计时器计算每个周期的剩余时间，当计时器显示剩余时间为零时，产品就以人工方式进入下一个步骤。流程的类型以不同物流企业类型分类生产企业的物流作业流程供应物流：指提供原材料、零部件或其他物料时所发生的物流活动。生产物流：指企业生产过程中发生的涉及原材料、在制品、半成品、产成品等所进行的物流活动。销售物流：指企业在出售商品过程中所发生的物流活动。流通企业的物流作业流程供应物流：以运输为主体，包括包装、装卸搬运等物流功能的组合。储存和售前准备的店内物流：包括商品的仓储、保管、分拣、上架以及不断地补充等活动。销售物流：一般有两类形式：一是线下销售，二是线上销售。逆向物流：是指物品从供应链下游向上游的运动所引发的物流活动。流程的类型MaketoStock(pushsystem)备货型生产（推式系统）先生产/订货，预测客户需求供应与需求不匹配的风险较高适用于具有稳定需求的产品或者服务MaketoOrder(pullsystem)订货型生产（拉式系统）需要的时候才生产较低库存量，供应与需求不匹配的风险较低顾客较长的等待时间Hybrid(push-pullsystem)混合型生产（推拉式系统）强调协调第二节流程设计流程设计基础流程图的概念及类型流程优化流程设计目标流程设计目标流程设计目标有效节约资源有效提高质量有效提高效率有效提高可靠性可有效降低成本服务流程设计目标规范服务流程提高服务效率提高顾客满意度流程设计基础流程设计一般步骤明确设计的目标和任务。分析材料、设备、资金、人员、工艺和环境等因素。列出流程涉及的主要事项，进行初步的排列。分析各个事项之间先后顺序，合理安排流程的时序和环节。选择一种合适的表达方式，表示设计的流程。精心设计和反复修改流程，达到比较理想的效果。流程设计基础生产流程设计：目标与三维要素设计目标：在满足质量与交付的前提下，实现低成本、高效率与一定柔性。三维要素：结构设计（流程类型/布局/作业顺序）、控制设计（节拍/排程/质量控制）、资源设计（人机料法环与信息系统）。常用表达：作业顺序图、基本流程图/跨功能图、价值流图（用于暴露等待与浪费）。流程设计基础生产流程分析工具：PPM与价值流图（VSM）产品–工艺矩阵（PPM）：按产品特性/生命周期匹配工艺类型（项目式、批量、流水线、连续）。价值流图（VSM）：可视化“加工时间vs等待/搬运”等，定位瓶颈与非增值浪费。节拍（Takt）=有效工作时间/需求量；若某工序周期时间CT>节拍，应优先改善或增配资源。流程设计基础流程设计要素材料：不同材料有不同的加工处理方式。工艺：不同的产品工艺要求各不相同。设备：生产设备的水平往往决定了流程的自动化水平。人员：人员的技术水平将影响流程的进程。资金：资金影响生产过程、质量、周期。环境：生产过程对环境的污染以及环境对生产的反作用。特殊因素设施地址设施布局工作时间安排员工技能顾客接触时间顾客参与流程图的概念及类型流程图绘制原则（1）以流程设计目标为导向：在考虑流程时，应按照流程的总体设计目标为导向进行设计；（2）以流程为中心：在各项活动进行时，应以流程为中心；（3）以人为本的团队式管理：在流程内部人员管理时，应按照以人为本的原则进行管理。含义符号流程的开始或结束具体任务或工作需要决策的事项流程线信息来源信息储存与输出流程图符号及含义流程图的概念及类型合同管理流程图流程图的概念及类型流程图的分类基本流程图由很简单的“起点”、“终点”、“决策判断点”、“工作项目”组成跨功能作业互动图由“起点”、“终点”、“决策判断点”、“工作项目”组成，同时增加了一个“转接点”自上而下的流程图将工作项目依顺序以单一方向排列平面分析图先在平面上将各单位的相对位置予以标定，然后依据人员在执行工作时的方式，标示移动的路径服务蓝图一种准确地描述服务体系的工具流程图的概念及类型跨功能作业互动图：关键差异与用途在基本流程图符号基础上，跨功能作业互动图增加“转接点”，用于多任务分叉/汇聚的衔接。按部门/岗位划分“泳道”，使每个单位的作业活动与交接点一目了然，便于界定权责。适用场景：采购审批、订单履约、跨部门协同、服务交付等存在多次交接的流程。流程图的概念及类型跨功能作业互动图当某一任务或工作对应多项任务，或多项任务对应一项任务时，用“转接点”进行衔接，使流程图更为清晰。采购流程图流程图的概念及类型自上而下流程图自上而下流程图主要用于显示工作执行的顺序，并以结构性的方式显示大项作业与各细部作业的关系，此类流程图常用于工作与流程的规划采购流程图流程图的概念及类型平面分析图此类图形的用途在于布局的分析，通过检查人员移动的路径，频率以及所花费的时间，判断各单位及设备的所在位置是否合理，一般用于生产线或办公空间的设计流程图的概念及类型服务蓝图服务蓝图的基本构成要素四种行为：顾客行为前台服务行为后台服务行为支持行为连接行为的流向线分割行为的三条分界线：互动分界线可视分界线内部互动分界线设置在顾客行为上方的有形展示服务蓝图示意图流程图的概念及类型服务蓝图绘制服务蓝图的步骤识别需要制定蓝图的服务流程；识别顾客与服务的接触；从顾客角度描绘服务流程；描绘前台与后台服务人员的行为；把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连；在每个顾客行为步骤加上有形展示。流程图的概念及类型服务蓝图示例旅店的服务蓝图流程图的概念及类型服务蓝图防故障程序防止不可避免的错误发展成为服务欠缺，它包括确保零件正确组装的设备、故障发生时自动关闭设备的电子开关、确保装配数量正确的装置、保证后续步骤顺序正确的检查表。防故障程序分类警告方式物理连接可视连接3T法（任务Task、措施Treatment、可接触特征Tangiblefeatures）实际应用排号流程提醒收件人取货的短信包裹上的提示退货保障卡货物编号等流程图的概念及类型汽车服务运营蓝图流程优化流程优化需要具备的条件设备和工艺水平的提高对流程内在机理的深入了解人员技术水平的提高流程优化的分类以工期为重点的流程优化以工艺为重点的流程优化以成本为重点的流程优化以效率为重点的流程优化流程优化流程优化的定义与原则流程优化：在明确战略目标与运营优先级的前提下，通过流程建模与指标诊断（周期、返工率、成本占比等）识别瓶颈与非增值活动，并实施结构化改进。理念演进：BPR（根本性再设计）→BPI（渐进改善）→PDCA（持续改进循环）。核心准则：以顾客价值为导向，区分增值/非增值活动；从系统整体出发，避免“局部优化陷阱”。流程优化三大优化方法总览：PERT/Petri/ESIAPERT图（计划评审技术）：以网络图表示依赖关系，识别关键路径并压缩总工期。Petri网：对离散事件动态系统进行形式化建模，分析并行/资源竞争/死锁等行为。ESIA法：清除（E）-简化（S）-整合（I）-自动化（A），系统性消除非增值并固化改进。实践建议：先“诊断定位”，再“分层改进”，按目标组合使用形成互补。流程优化以工期为重点的流程优化优化后工期为15天维修总工期为18天采用并行的方式缩短工期流程优化PERT图：网络图与关键路径PERT图（ProgramEvaluationandReviewTechnique）：用网络图描述活动依赖关系与工期参数，用于识别关键路径并压缩总工期。表示规则：节点=事件（开始/结束），箭线=活动；节点编号满足“紧前节点编号<紧后节点编号”。关键路径：从起点到终点总历时最长的路径；关键路径上任一活动延误都会导致总工期延误。流程优化PERT三点估算：期望时间与不确定性三点估算：O（乐观时间）、M（最可能时间）、P（悲观时间）。期望时间：TE=(O+4M+P)/6。标准差：σ=(P−O)/6（σ越大，不确定性越高）。用途：优先关注关键路径上的高不确定活动，结合资源投入/方法改进压缩工期。流程优化以工艺为重点的流程优化通过对工艺的改进节约原材料，从而直接或间接降低成本。加工方法单个产品用料原材料单价材料利用率1万个产品损耗原材料的质量损耗总金额（元）切削法9.2kg3.8元/kg40%55200kg209760少切削法90%9200kg34960流程优化Petri网：基本概念与触发机制Petri网（离散事件动态系统建模工具）：刻画流程中的并行、选择、依赖与资源竞争。基本元素：库所Place（圆，表示状态/资源）、变迁Transition（矩形/线，表示活动）、弧Arc（连接关系）、令牌Token（黑点，表示数量/标识）。触发规则：输入库所令牌满足条件→触发变迁→消耗输入令牌并向输出库所产生令牌，模拟流程动态运行。流程优化Petri网：死锁识别与优化闭环分析指标：可达性、有界性、活性（是否存在死锁/饥饿/拥堵）。优化闭环：建模→分析→重构（增加缓冲库所/设置优先级/调整资源配置）→验证。适用：多工位共享资源、并行作业、跨部门协同等复杂流程结构缺陷的诊断与改进。流程优化以成本为重点的流程优化成本优化一般通过直接考察成本因素进行流程优化。以最小化路径距离为优化目标方案路线路程（Km）1ABCDA512ABDCA463ACBDA594ACDBA475ADCBA51流程优化ESIA法：清除-简化-整合-自动化（源于BPR）ESIA法是流程再设计的经典路径：从“根本上重新设计流程”，而非只做局部修补。E清除（Eliminate）：删除非增值活动（重复、等待、冗余审批/检查）。S简化（Simplify）：减少表单/步骤/层级，降低复杂度与出错率。I整合（Integrate）：合并职能与信息流，减少交接与扯皮，前置关键审核。A自动化（Automate）：用信息系统/设备固化规则与决策，形成可复制的标准流程。流程优化ESIA应用要点：先诊断、再分层改进先用流程图/跨功能互动图定位瓶颈与非增值环节，再按E→S→I→A逐层推进。避免“一上来就上系统”：先把规则、权限边界与流程责任厘清，再用数字化固化。落地关注：组织阻力与岗位调整、审批权限重构、数据主线与指标闭环。以效率为重点的流程优化——以装配线作业为例装配线平衡的步骤如下：用流程图描述作业间的顺序关系。确定工作节拍（C），用以下公式来计算：确定满足工作站节拍的工作站最小数量理论值（Nt），用以下公式计算：确定给每个工作站分配工作的主要原则，若该原则再应用中出现问题时，则采用第二原则。给工作站1安排工作，逐项增加，直至所有作业的时间与工作站节拍相等，或收到时间和操作顺序的限制，不能继续安排其他工作为止。重复该过程，直到所有作业都分配完毕。用以下公式计算装配线平衡效率：

流程优化作业作业时间（秒）紧前作业A30-B35AC30AD35BE15CF65CG40E，FH25D，G习题1：表6-7单位产品作业时间次序（1）画出流程图。（2）装配线流程周期是多少？（3）装配线平衡的效率是多少？流程优化作业紧前作业作业时间/秒作业紧前作业作业时间/秒A--70GD60B--40HE50C--45IF15DA10JG25EB30KH，I20FC20LJ，K25习题2：表6-8装配线作业与作业时间（1）画出流程图。（2）装配线流程周期是多少？（3）确定装配线流程最小数目的理论值。（4）装配线达到平衡时，效率为多少？（5）假设需求增加10%，应采取何种措施？流程优化作业紧前作业作业时间/秒作业紧前作业作业时间/秒A--15GC11BA24HD9CA6IE14DB12JF，G7EB18KH，I15FC7LJ，K10习题3：表6-9工序装配要求及顺序（1）装配线流程周期是多少？（2）本题中装配线平衡的效率是多少？（3）若日产量需从1000件增至1100件，应采取何种措施？流程优化作业作业时间/秒紧前作业A20--B7AC20BD22BE15CF10DG16E，FH8G习题4：表6-10作业计划及工序（1）装配线流程周期为多少？（2）确定装配线最小工位数理论值。（3）画出流程图。（4）装配线平衡的效率是多少？（5）若日需求从750件上升到800件，应采取什么措施？第三节物流服务流程设计6.3.1物流服务流程设计基础6.3.2物流服务流程设计特点6.3.3物流服务流程设计实例物流服务流程设计基础服务流程设计目标与基本要素设计目标：效率、质量、成本与顾客体验的综合平衡（时效性、可靠性、便利性）。两类情形：显性流程（易标准化，如取件/入住）vs隐性流程（互动性强，需观察与试验）。基本要素：服务投入（人员/顾客参与/设施设备/信息系统）→服务转换（标准化设计+顾客接触管理）→服务产出（服务产品+顾客体验）。物流服务流程设计基础物流服务流程构成仓储与库存管理仓储管理，是指对仓库和仓库中储存的物资进行管理库存管理是指在物流过程中商品数量的管理运输与配送服务运输是指用设备和工具将物品从一点向另一点运送的物流活动配送是在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。物流信息管理优秀的物流企业应有强大的信息流程和信息流程开发能力，可以为每个客户量身定制专门的信息流程。物流服务流程设计基础物流服务流程设计的影响因素客户对提供物流解决方案的认同物流公司本身提供整体服务的实力恰当的合作时机战略性的适应调整物流服务流程设计特点生产及流通企业物流需求分析物流业务需求周期物流需求层次分析设计物流产品组合，定制个性化的服务方案调研阶段流程分析方案设计与实施物流服务流程设计特点物流业务需求周期需求周期特点表象第物流产品组合第一阶段生生产及流通企业开始外包物流,少数物流公司介入，物流业务投资大、利润小大量传统仓储、运输公司向物流企业转变,功能性物流企业出现仓储、运输管理、货物代理服务等第二阶段物流外包趋势形成,市场需求大,利润增长综合物流代理开始出现包装、零件组配等增值服务、物流信息流程第三阶段第规模化、专业化物流服务逐渐形成第三方物流完全成熟,第四方物流开始出现库存控制、生产计划、物流预测第四阶段第物流业务竞争加大,利润空间变小。面向企业需求一体化的第四方物流服务兴起第四方物流逐渐成熟一体化物流、物流流程、网络规划设计国内外生产及流通企业进行物流业务外包的主要动因就在于：集中核心业务、降低物流成本、提高客户服务水平、减少物流投资、提高运营灵活性。物流服务流程设计特点物流需求层次分析客户企业完整的物流体系包括三个层面即运营层、管理层和规划层，而这三个不同层面构成了对物流模式及物流产品的不同需求。物流服务流程设计实例快递服务流程设计明确设计目标、目的或使命确定服务流程设计要素确定影响服务流程设计的顾客因素确定合适的服务设计方法绘制服务蓝图及其优化物流服务流程设计实例快递服务流程及防故障程序设计根据已经绘制的快递服务蓝图，针对每一种行为发生的问题，制定防故障程序第四节流程绩效评价评价指标流程生产率流程生产率（Processproductivity）是衡量流程投入转化为流程产出的有效指标，即流程效率流程效率（Processefficiency）指的是与产品或设备的理论标准相比，流程实际产出的比率。流程周期流程周期是指一项工作从开始到结束的总时间，包括每项流程的时间和等候时间。流程绩效评价流程绩效评价评价指标流程能力流程能力（ProcessCapacity）是指一个流程在给定的单位时间内能够生产多少产品或者能够服务多少顾客。瓶颈瓶颈（Bottleneck）是生产设施中最小的生产设施的能力。流程利用率流程利用率是指流程单位时间产出所占流程能力的比率柔性为满足不断变化的顾客需求，企业需要对自身业务流程进行调整流程绩效评价流程能力与约束类型流程能力（ProcessCapacity）：单位时间内流程可产出的产品/可服务的顾客数量。流程能力取决于各流程单位能力：流程能力=min{流程单位1能力，…，流程单位n能力}。需求约束（Demand-Constrained）：需求<流程能力，流程按需求速度运行。供应约束（Supply-Constrained）：需求>流程能力，流程受能力限制，瓶颈决定产出上限。第五节流程设计及评价实例6.5.1配送流程设计6.5.2运输流程评价配送流程设计7-11便利店配送流程的设计明确配送流程设计的目标和任务7-11便利店的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品分析材料、设备、资金、人员、工艺和环境等因素列出流程涉及的主要事项，进行初步的排列在以上分析后，将流程主体确定为供应商、配送中心、零售门店。配送流程具体包括订单下达、订单处理、收发货、验收、配送等过程分析各个事项之间的先后顺序，合理安排流程7-11便利店的共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送绘制流程图流程的不断优化与完善配送流程设计7-11便利店配送流程的设计运输流程评价蔬菜供应公司运输流程评价计算每个机会中出现缺陷的概率(DefectPerOpportunity,DPO)DPO表示每个样本中缺陷个数占全部个数的比例。即DPO=样本缺陷个数/（样本总数×机会数）。计算每百万次机会（件产品）缺陷次数（DPMO）单位机会缺陷数常以百万机会缺陷数（DPMO）表示，即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值与106的乘积。西格玛等级过程注释2Sigma高尔夫球赛比赛每轮丢失6杆3Sigma高尔夫球赛比赛每轮丢失1杆3.4Sigma每百万件行李中有29000件丢失4Sigma高尔夫球赛每9轮丢失1杆5Sigma高尔夫球赛每2.33年丢失1杆6Sigma高尔夫球赛每163年丢失1杆运输流程评价蔬菜供应公司运输流程因果分析图造成客户投诉的直接原因有4个，而造成问题出现的深层次原因主要体现在人员（包括管理者和作业人员）和制度规范缺失两方面第六节案例：服务流程设计实例6.6.1案例一：DHL公司的服务流程6.6.2案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计案例一：DHL公司的服务流程案例背景DHL公司是一个国际快递公司，在全世界范围内运送货物，小到鲜花大到工业货物。DHL公司在世界各地设立了6500多家办事处，拥有一个由240个网关，450多个分拨中心、仓库和集散地组成的服务网络。DHL公司的运输队伍由420架飞机和76200辆汽车组成，为全世界约410万顾客提供服务。案例一：DHL公司的服务流程DHL公司配送的服务流程DHL公司快递配送的一般作业流程DHL公司快递配送的一般流程适用于以干货为主的配送。有加工功能的配送作业流程由于配送加工的组织形式和加工内容不同，形成多种配送流程组合形式。无理货、配货、配装功能的配送流程结构不需要配装就可以装满一车厢，其流程没有理货、配货、配装等作业环节，可进库后在货位组织装车送货。“四就”配送流程结构“四就”配送即采用就厂、就港（站）、就车（船）、就库直接配送方式。案例一：DHL公司的服务流程思考题1.画表比较DHL公司四种配送流程的特点。案例背景ZCM是经营管理国家储备棉的政策性中央企业，于2003年3月28日成立，ZCM目前下辖16个直属库和160余个代储库，分布于全国各主要棉花产销区，初步形成了布局合理、设施先进、管理规范的棉花仓储体系。ZCML是ZCM旗下的全资子公司，成立于2013年10月，为提高棉花物流效率，降低棉花物流成本，构建覆盖全国的棉花物流新格局，ZCML拟建立甩挂运输站场，并对甩挂业务流程进行了分析和设计。案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计网络型分拨甩挂运输业务模式案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计甩挂运输业务核心节点类型及作用核心节点类型主要作用乌鲁木齐区域辐射+干线接驳甩挂核心节点主要发挥出入疆货物的集疏运功能兰州干线接驳甩挂核心节点运输过程的转运功能西安干线接驳甩挂核心节点运输过程的转运功能郑州区域辐射+干线接驳甩挂核心节点主要发挥货物的集疏运功能案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计甩挂运输业务作业流程干线接驳式甩挂线路区域辐射式甩挂网络场内作业流程甩挂运输业务货源组织流程本案例甩挂业务货源组织采用基于货运站场的货源组织模式。案例二：ZCM甩挂运输服务流程设计思考题1.根据案例内容，结合本章相关知识，对甩挂运输服务流程进行分析和评价，并提出改进方案。2.分析甩挂运输业务的支持系统流程与“接触面”流程的关系和相互影响。3.结合物流服务流程设计特点和案例内容，分析甩挂运输服务流程设计的特点。案例三：A跨境电商公司采购流程优化跨境电商企业A主营家居拖鞋，面向海外市场经营，2023年销售额超过5000万美元但毛利率下降；其业务具有SKU多、季节性强、需求波动明显等特征，同时跨境供应链链路长、响应慢，使“补货—交付”天然存在较长时效。企业采购管理的核心工作包括制定采购计划与协调工厂下单执行，并依赖多系统协同运行，包括跨境电商系统、金蝶ERP、飞书OA等；在实际运作中，一份采购计划往往需要经历：计划员→总经理助理（利润审核）→财务总监（成本审核）→采购总监（常规审核）→总经理（最终审核）等多级串行审批节点，同时计划员还需要反复核对和修正基础数据并进行较多人工计算来形成采购计划。案例背景首先，采购审批流程极其繁复。如图所示，一份采购计划需历经计划员、总经理助理（审核利润）、财务总监（审核成本）、采购总监（常规审核）及总经理（最终审核）等多达五个串行审批节点方能生效。这种冗长的审批流程导致了大量的非增值等待时间，使得整体流程周期过长，无法对市场变化做出快速响应。其次，公司的采购逻辑与系统应用存在脱节。计划员需要花费大量时间核对并修正系统基础数据，并进行繁琐的手工计算才能最终形成采购计划。系统数据输出的不准确性和对人工干预的高度依赖，不仅增加了人为差错的风险，也使得流程的标准化和自动化难以实现。案例：服务流程设计实例优化前：流程结构与关键痛点流程结构：采购管理涉及多个系统协同运行，包括跨境电商系统、金蝶ERP、飞书OA等，采购工作主要包括“制定采购计划+协调工厂下单”。痛点1：审批链条过长（非增值等待）一份采购计划需要经历计划员→总经理助理（利润审核）→财务总监（成本审核）→采购总监（常规审核）→总经理（最终审核）等五个串行审批节点，导致流程周期过长、响应市场慢。痛点2：系统与采购逻辑脱节（大量人工核对与手工计算）计划员需反复核对/修正基础数据并进行繁琐人工计算才能形成采购计划，系统输出不准确、依赖人工干预，增加差错风险，难以标准化与自动化。痛点3：非需求导向凑批量导致库存冗余（缺少生命周期策略与预测）为满足工厂起订量，常将少量缺口“凑足批量”下单，导致库存冗余；同时仅采用简单周度下单模式，缺乏基于产品生命周期的差异化策略与前瞻性预测，协同困难。案例：服务流程设计实例基于ESIA的优化措施与成效E清除：取消不必要审批，将流程简化为“计划员→总经理”两级审批，显著压缩周期。S简化：简化系统基础数据与核心逻辑，减少人工计算，提升数据准确性。I整合：利润审核前置；按产品生命周期分类采购策略，并向供应商共享预测提升协同。A自动化：固化优化后的流程逻辑，实现数据驱动的自动化决策辅助。成效：整体操作效率提升约35%；库存水平由约90天下降至约35天；采购数据准确率：50%→75%；采购基础数据优化，系统能准确显示周度销售目标，并结合生命周期生成采购数据。；供应商协同显著改善打通企业与供应商信息壁垒，形成良性信息交互循环，降低供应风险。Thankyou!第7章-企业资源计划生产计划的构成及其相互关系物料需求计划物料需求计划过程企业资源计划

案例：MRP实例目录CONTENTS第一节生产计划的构成及其相关关系

生产计划的构成

生产计划之间的关系生产计划的构成1.综合生产计划生产计划涵盖战术性计划和作业层计划，一般由综合生产计划、主生产计划、物料需求计划和作业层计划构成。

综合生产计划(AggregateProductionPlanning,APP)是在对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的计划。生产计划的构成2.主生产计划主生产计划(MasterProductionSchedule,MPS）是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。这里所说的最终产品，主要指经过生产加工过程将要出厂的成品，它可以是直接用于消费的消费产品，也可以是提供给其他企业使用的部件或配件。

生产计划的构成4.作业计划物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning,MRP)就是制订生产所需的原材料和零部件的生产采购计划。3.物料需求计划作业计划是关于车间内每项具体作业的时间和组织安排,即详细的时间安排及各产品生产的先后顺序。生产计划之间的关系在生产企业中，综合生产计划、主生产计划、物料需求计划和作业计划的关系如图所示。生产计划之间的关系（酒-烤鸭-番茄炒蛋…）-七点计算鸭-酒-鸡蛋-番茄-调料…冰箱里有什么需要做哪些菜？什么时候/怎么做？开始做…需要买什么？？购买…客户订单需求预测MPS－MasterproductionscheduleMRP－MaterialRequirementPlanningBOM－BillOfMaterials物料需求计划（MRP）物料清单（BOM）可用库存主生产计划（MPS）计划订单…生产/委外加工…发料/生产/入库…计划订单…采购订货…到货入库…用到什么有什么采购什么生产什么需求/供应什么93

物料需求计划的基本概念

物料需求计划的基本原理第二节物料需求计划物料需求计划的基本概念我国国家标准《物流术语GB/T18354-2021》对MRP的定义如下：MRP是利用一系列产品物料清单数据、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术方法。根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。MRP是一种物料管理和生产方式，是ERP系统的重要组件。是一种基于计算机的信息系统，为相关需求库存（例如原材料、零件、组合零件等）的订货与时间进度安排而设计。从预定日期开始，用交货周期及其它信息决定何时订货以及订多少货，来把产成品特定数量的生产计划反向转换成组合零件与原材料需求计划。MRP概述MRP概述MRP的处理逻辑MPS：MRP是由MPS推动BOM：MRP根据BOM展开库存信息：根据库存信息确定各个物料的需求量MRP概述物料需求计划主要解决以下三个问题：需要什么？需要多少？（来源于MPS）何时需要？(计算出结果)物料需求计划的基本原理物料需求计划（MRP）始于最终商品的时间生产进度安排，再将这个时间进度安排转换为特定时间生产产成品所需零件以及原材料的时间进度安排。MRP的主要输入内容包括：主生产计划，它表明产成品的需要数量与时间；物料清单，它表明了某产成品的主要组成部分；库存信息，它表明持有多少库存，还需要订多少货等。计划者对这些信息进行加工，以确定计划期间各个时间点的净需求。该过程的输出包括：计划订单、订单发布、计划订单的变化等主报告，绩效控制报告、计划工作报告、例外报告等二级报告。

MRP的输入MRP的计算过程MRP的输出MRP的流程第三节物料需求计划过程物料需求计划的基本原理MRP系统的原理概览如图所示。MRP系统有3个重要信息来源：主生产计划、物料清单与库存信息。MRP的输入2.物料清单主生产计划（MasterProductionSchedule,MPS）主要明确生产哪些最终产品、何时需要以及生产多少数量。1.主生产计划物料清单（BillofMaterial,BOM）是一张具有层次结构的列表，反映了产品的组成与结构信息，也就是说明了是由哪些物料构成的，需要多少物料，是如何制造出来的。每件产成品都有自己的物料清单。3.库存信息库存信息按照时间期间存储各零件的状态信息。包括需求总额、预期收货量以及期望持有量，它还包含各零件的其它细节，诸如供应商、生产提前期、订货批量等。MRP的输入是指产品所需零部件明细表及其结构，是描述企业产品组成的技术文件。说明成品、半成品、原材料之间的结构（层次隶属）及数量关系。又称之为产品结构树，把树状图型表示的产品结构用数据表格文件形式表示的就是物料清单。零层一层二层AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×1物料清单（BOM）MRP的输入辨析零件清单≠物料清单?零件清单不是BOM，零件清单中无产品结构中层次关系的信息。零件清单（WA01绞车）MRP的输入主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再通过最终装配计划细化。主生产计划（MPS）MRP的输入MPS的概念MPS是对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。

MRP的输入MPS制定程序RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMRP的输入编制MPS计划的相关术语时段时区时界毛需求量批量规则其他相关概念MRP的输入时段（TimePeriod）时段就是时间段落、间隔或时间跨度划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。可以以天、周、月为时段，进行主生产计划的计算MRP的输入时区（TimeZone）时区是说明某一计划的产品在某时刻处于产品的计划跨度内的时间位置。时区1（需求时区）：产品的总装提前期的时间跨度，从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。时区2（计划时区）：在产品累计提前期的时间跨度内，时区1以外的时间跨度。时区3（预测时区）：计划展望期内，时区1和时区2以外的时间跨度。MRP的输入时界（TimeFence）时界为不同时区的分割点。需求时界（DemandTimeFence—DTF）：时区1与时区2的分界点。计划时界（PlanningTimeFence—PTF）：时区2与时区3的分界点，计划时界也叫计划确认时界（FirmPlanningTimeFence—FPTF）。产品在累计提前期内（时区1与时2）的计划，一般都已确认，否则生产时间很可能小于产品的累计提前期，造成计划拖期。MRP的输入时区和时界的划分时段：12345678910111213141516171819202122时间顺序预测时区总装提前期总提前期或计划跨度计划时区需求时区累计提前期（采购+加工）需求时界tp计划时界td计划完工计划确认时界MRP的输入D(t)

t≤tdMax[D(t),F(t)]td≤t≤tpF(t)

tp≤t

GR(t)——产品在第t期的毛需求量其中：D(t)——产品在第t期的实际订单量F(t)——产品在第t期的需求预测量

td——需求时界

tp——计划时界毛需求量（GrossRequirement）毛需求量是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。时区需求时区计划时区预测时区计划周期12345678910预测值60807575708080858580订单量558570708085

毛需求量55857075808580858580毛需求量的确定，可以由下述数学模型来描述：GR(t)=MRP的计算过程MPS的计划量并非等于实际的净需求量，这是由于在实际生产或订货中，准备加工、订货、运输、包装等都必须是按照“一定的数量”进行的，这“一定的数量”称为MPS批量，确定该数量的规则称为MPS的批量规则。批量规则（LotSizing）MRP的计算过程批量规则（LotSizing）（1）直接批量法：（LotForLot）

完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量等于实际需求量。计划周期12345678910净需求量30

406060605550

70订单量30

406060605550

70MRP的计算过程批量规则（LotSizing）（2）固定批量法（FixedQuantity）

固定批量法是指每次MPS的计划量是相同的或者是某常量的倍数，但下达的间隔期不一定相同。计划周期123456789净需求5030012040105040MPS计划量60600120060000剩余量1040404005045455---假定批量为60MRP的计算过程批量规则（LotSizing）（3）固定周期法（FixedTime）固定周期法是指MPS计划下达间隔周期相同，但其计划量却不相同。计划周期123456789101112净需求量50001504010504001010MPS计划量200

55

60---假定周期为4（4）经济批量法（EconomicOrderQuantity）经济批量法是指某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的最佳MPS批量法。MRP的计算过程其他相关概念计划接收量（ScheduledReceipts）指在生产报表的计划日期前早已下达的订单，在计划日期当日及以后完成或到达的数量。预计可用库存(ProjectedAvailableBalance,PAB)指从现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。=前一时段末的可用库存量+本周期计划接收量+本时段计划产出量-本时段毛需求量安全库存量（SafetyStock）库存量的最低限MRP的计算过程其他相关概念净需求量（NetRequirement）指在任意给定的计划周期内，某物料的实际需求量。=本时段毛需求量-（前时段末的可用库存量+本时段计划接收量）+安全库存量计划产出量（PlannedOrderReceipts）当需求不能满足时，系统根据设置的规则计算得到的供应数量。此时计算的建议数量，不是计划的投入数量。=净需求v.s批量规则计划投入量（PlannedOrderReleases）根据计划产出量、物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入数量。=计划产出量v.s提前期MRP的计算过程其他相关概念可供销售量

（AvailabletoPromise，ATP）某一期间内，物品的产出数量可能大于订单（或合同）数量，这个差值就是可供货量。时段1：

可供销售量=前期预计可用库存量+计划产出量+(期间)计划接收量合计-(期间)订单量合计其他时段：

可供销售量=计划产出量+(期间)计划接收量合计-(期间)订单量合计MRP的计算过程编制MPS的基本步骤1.根据时界划分时区

2.根据时区特点计算毛需求

3.录入计划接收量和时段1之前的预计可用库存量

4.计算净需求

5.根据批量规则算出计划产出量

6.依据提前期，计算出相对应的计划投入量

7.计算可供销售量

8.预计可用库存MRP的计算过程MPS的计算物料代码：A009计划员：LH计划日期：2026/3/12物料名称：VCD333计量单位：台计划展望期：70天提前期：7天需求时界：3计划时界：7前期可用库存：16安全库存量：5批量规则：固定批量批量：10类别123456789104/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求

202520303020352530204.固定批量：每次按固定数量或固定数量的倍数进行采购或生产。批量=经济批量或给定批量。123类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量

计划接受量

10

预计可用库存量16

净需求量

计划产出量

计划投入量

可供销售量

202520303020352530206③14⑩

2030⑦6④30⑥24⑤205⑧11⑨1102430305111420200112430301411293030-562430301011243030211142020-511-1①0②预计可用库存=前一时段末的可用库存量+本周期计划接收量+本时段计划产出量-本时段毛需求量注意：净需求量=本时段毛需求量-（前时段末的可用库存量+本时段计划接收量）+安全库存量物料编码：10002前期可用库存：60台计划员编号：J031物料名称：激光打印机安全库存量：10台计划展望期：10周提前期：1周需求时界：第3周计划时界：第7周批量规则：固定批量30台时段过去12345678910预测量80504040104090505010订单量40504050106090504010毛需求量计划接收量30预计可用库存量60净需求量计划产出量计划投入量可供销售量物料编码：10002前期可用库存：60台计划员编号：J031物料名称：激光打印机安全库存量：10台计划展望期：10周提前期：1周需求时界：第3周计划时界：第7周批量规则：固定批量30台时段过去12345678910预测量80504040104090505010订单量40504050106090504010毛需求量40504050106090505010计划接收量30预计可用库存量6050302030202020301030净需求量-40102040-105080403010计划产出量3030606090603030计划投入量3030606090603030可供销售量50-20-1010-100010-1020MRP的输出（1）主报告。生产、库存的计划与控制是主报告的重要组成成分，报告通常包括以下内容：1）计划订单，指明未来订单数量的时间进度安排。2）订单发布，授权执行计划订单。3）计划订单的变化，包括时间安排的改变、订货数量的改变与取消订单等。MRP系统能够向管理者提供相当多的输出信息，它们通常被分为主报告与二级报告，前者是主要内容，后者则是可选输出。MRP的输出1）绩效控制报告，评价系统运营状况，帮助管理者衡量实际偏离计划的程度，包括送货遗漏与缺货，此外还提供用于评价成本绩效的信息。2）计划工作报告，用于预测未来库存需求，它包括采购以及其它用于评价未来物料需求的信息。3）例外报告，唤起人们对重大差异的注意，重大差异包括最新订单与到货延迟、过多的残次品率、报告失误、对不存在零件的需求等。（2）二级报告。绩效控制、计划工作与例外情况都属于二级报告，内容通常包括：MRP的输出（1）制定主生产计划表（2）制作产品的产品结构树（3）根据产品结构树编成物料清单（4）确定各层次相关物料的总需求量（5）计算各层次相关物料的净需求量t期间净需求=t期间总需求-t期间现有库存-t期间预订接收量+安全库存（6）依据净需求以及前置时间推算出订单的发出时间以及数量（7）根据各物料的生产提前期、净需求量和需求时间确定采购任务及生产活动安排MRP、MRPII与ERP的演进ERP的概念与核心思想ERP系统的功能ERP实施需要注意的问题第四节企业资源计划MRP、MRPII与ERP的演进1.从MRP发展到MRPIIMRPII具有如下特点：（1）MRPII实现了企业业务流程的集成以及物流、信息流和资金流的集成，是整个企业范畴的资源计划。（2）MRPII把企业中各个子系统有机结合起来，组成一个全面生产管理的集成优化管理系统。（3）MRPII具有数据共享，同时也保证了数据的一致性。（4）MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果，如模拟将来物料需求，提出何种物料短缺的警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。MRP、MRPII与ERP的演进2.从MRPII到ERP美国著名的管理咨询公司GartnerGroup在MRP和MRPII的基础上，提出了面向全社会资源、体现供应链管理思想的集成式管理模式——企业资源计划（ERP）。ERP是在MRP和MRPII的基础上适应社会发展的结果，三者间功能逐步拓展情况，如图所示。20世纪60年代物料管理MRP20世纪80年代面向企业生产、销售、财务、人事管理MRP

II20世纪90年代面向供应链质量管理、实验室管理、运输管理、配送管理ERPMRP、MRPII与ERP的演进实现企业整体效益资金流与物流的信息集成ERP的概念与核心思想企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP），最初被定义为一种应用软件，但其指导思想迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。我国国家标准《物流术语GB/T18354-2006》对ERP的定义如下：ERP是在MRPII的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产运营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。1.ERP的定义ERP的概念与核心思想（1）扩展了MRPII系统的范围和集成功能。（2）支持混合型生产方式。（3）采用计算机和网络通信技术的最新成果，实现信息高度共享。2.ERP的特点ERP的概念与核心思想（1）管理供应链资源的思想。（2）精益生产和敏捷制造的思想。（3）事先计划与事中控制的思想。3.ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下3个方面：ERP系统的功能ERP系统主要包括三大功能模块：生产管理（计划、制造）模块、供应链管理（分销、物流管理）模块、财务管理（会计核算、财务管理）模块。ERP系统的基本功能结构如图所示。ERP系统的功能（1）主生产计划（2）能力需求计划（3）车间控制（4）制造标准1.生产管理模块

首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。通常包括以下内容：ERP系统的功能3.财务模块

一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。（1）会计核算（2）财务管理2.供应链管理模块

ERP系统在供应链管理方面仍在不断完善。其主要目的是帮助企业提高用户满意度，使用户更好地了解生产过程，并参与企业某些领域，尤其是物流管理系统的业务。ERP实施需要注意的问题（1）充分的准备工作

1）理性需求分析。2）做好充分的信息准备，选择适合企业自己的软件。3）企业具备一定的能力水平。（2）建立ERP项目管理体系（3）选择好的咨询商和供应商ERP发展历程ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1960)(1980)(1990)(2000)是发展/包罗不是取代/否定MRP是核心MRP计算实例解析安顺发动机公司MRP实例解析第五节案例：MRP实例安顺发动机公司MRP实例解析（1）X-5型发动机的主生产计划（投入计划）1.实例背景安顺发动机公司MRP实例解析1.实例背景（2）齿轮箱和传动轴之间组装关系和提前期信息安顺发动机公司MRP实例解析1.实例背景（3）X-5型发动机局部物料清单安顺发动机公司MRP实例解析1.实例背景（4）假设条件1）发动机的生产提前期为1周；2）齿轮箱现有库存量为17件，另外还有5件齿轮箱的制造订单已经下达，计划于第2周入库，批量20件；3）传动轴现有库存量为80件，没有计划订单入库，批量40件。安顺发动机公司MRP实例解析（1）发动机的主生产计划表2.实例解析安顺发动机公司MRP实例解析2.实例解析（2）发动机的需求计划表安顺发动机公司MRP实例解析2.实例解析（3）齿轮箱的需求计划表安顺发动机公司MRP实例解析2.实例解析（4）传动轴的需求计划表安顺发动机公司MRP实例解析2.实例解析即：分别在第0周（初始周）、第3、4、7、9周开始时订购20件齿轮箱；分别在第1、4、6周开始时订购40件传动轴。Thank

you！第8章-精益生产精益生产概述精益生产的基本手段精益生产的支撑条件精益生产与ERP的关系精益生产生产方式下的库存管理案例分析目录CONTENTS第一节精益生产概述精益生产的起源精益生产的基本思想和理念精益生产的目标与管理要求精益生产的起源在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高。1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式——精益生产（LeanProduction，LP）。我国国家标准《物流术语GB/T18354-2021》对精益物流（leanlogistics）的定义为：消除物流过程中的无效和非增值作业，用尽量少的投入满足客户需求，并获得高效率、高效益的物流活动。背景和概念精益生产的基本思想和理念（1）精益生产的基本思想精益生产的基本思想，是一种以顾客定义的价值为起点，通过持续识别并消除全流程中的一切浪费，并依托由需求精准拉动的准时化生产系统，最终构建起一个能灵活响应变化、不断自我完善的卓越运营体系的根本性方法论。（2）精益生产的理念精益生产主张精简产品结构，不断简化与改进生产和管理过程，消除一切浪费。在生产现场控制技术方面，精益生产的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。精益生产的基本思想和理念3)精益生产的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使产品在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。4)精益生产提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间5)精益生产使生产资源合理利用，强调劳动力柔性和设备柔性。6)精益生产强调全面质量管理，目标是消除不合格品。精益生产的目标和管理要求1、精益生产的目标（1）零库存（2）高柔性1）组织柔性

2）人员柔性3）设备柔性（3）零缺陷精益生产采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过“彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业的利润目标。为实现这一基本目的，精益生产有以下三个子目标：精益生产的目标和管理要求（1）精益生产对包装的要求（2）精益生产对运输与配送的要求1）准时可靠，精准匹配

2）高效经济，持续优化3）柔性响应，协同整合（3）精益生产对仓储与库存的要求（4）精益生产对信息技术的要求精益生产模式要求物流管理必须与生产高度协同，以实现减少浪费、快速响应和流动顺畅的目标。其核心是建立拉动式物流系统，即以实际需求为导向，精准、准时地组织物料配送，消除库存积压与等待时间。具体体现在：2、精益生产的物流管理要求精益生产的目标和管理要求3、精益生产的特点第二节精益生产的基本手段密切的供应商关系适时适量生产弹性配置作业人数精益生产的基本手段为了达到目标，精益生产的基本手段也可以概括为下述四个方面：密切的供应商关系、适时适量生产、弹性配置作业时间及质量保证。精益生产体系如图所示：精益生产的基本手段（1）长期合作的伙伴关系（2）小批量、频繁的供货模式（3）就近供货的地理选址偏好（4）分层化的供应网络结构1、密切的供应商关系精益生产的基本手段2、适时适量生产（1）减少批量规模小批量生产的优点精益生产的基本手段2、适时适量生产（2）减少生产转换时间快速转换法（SMED）换模时间是指介于一个生产作业的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时间。换模时间主要由四部分组成：准备时间，换模操作时间，调整时间，整理时间。SMED将换模作业分成内部活动和外部活动两种类型。

精益生产的基本手段2、适时适量生产（3）平衡生产能力1）基于生产率的主生产计划2）平稳式生产与型号混合排序精益生产的基本手段2、适时适量生产（4）在制品管理在制品（WorkinProcess，WIP）管理是指对在制品进行计划、协调和控制的工作，它的主要作用是保证各生产环节之间的衔接协调，按生产作业计划有节奏地、均衡地和成套地进行生产，同时有效地控制在制品的流转过程，缩短生产周期，减少在制品数量，避免在制品积压和损失，进而提高企业的经济效益。精益生产的基本手段2、适时适量生产（5）实现精益生产的重要工具——看板两种主要形式：生产看板（p看板）：需要生产零件的信号。移动看板（c看板）：需要将零件移交给下一个工作中心的信号。精益生产的基本手段3、弹性配置作业人数（1）合理的设备布置主要是U型布置，U型布置的模型如图所示：精益生产的基本手段U型生产布局要点：

1）以U字型，按工艺流程排列生产。

2）入口和出口由同一作业者负责，能够以生产时间按标准数量进行生产及管理，也便于调整生产数量。

3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。

4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。精益生产的基本手段（2）注重人员培训1）充分授权平等尊重2）重视培训3）团队合作及工作协作

精益生产方式则要求员工在明确企业发展目标的前提下加强相互协作，主要体现在：a.小组化工作方式。b.服务于上下游客户。C.质量管理小组。精益生产的基本手段（3）标准作业与质量内建1）标准化：简化与效率的基础零件与模块的标准化工程方法的协同2）质量内建：从“检验”到“预防”质量源于设计与标准化作业系统性地消除非增值质量活动3）保障稳定运行的现场基石全员参与的预防性维护以5S为核心的现场管理第三节精益生产的支撑条件组织文化与理念基础管理层推动与资源保障员工能力建设与执行赋能流程、技术与供应链协同支撑精益生产的支撑条件1、组织文化与理念基础精益生产的本质是一场深刻的文化变革，打破传统生产模式下的固有思维定式，建立全员共同认同的精益理念是精益生产模式能够实现的基础。1）以客户为中心的价值认知2）持续改进的全员文化氛围3）长期主义的战略耐心精益生产的支撑条件精益生产变革涉及组织架构、流程体系、员工习惯多方面调整，必然面临部门利益冲突、员工抵触等阻力，需管理层以坚定决心与全方位投入突破障碍，为变革保驾护航。1）高层领导的深度参与2）全方位的资源投入保障2、管理层推动与资源保障精益生产的支撑条件精益生产的每一个环节都需要员工的参与和执行，从一线操作工的标准化作业，到研发工程师的精益设计，再到销售员工的客户需求反馈，每一位员工都是精益变革的“执行者”与“推动者”。1）分层培训：对于一线员工，培训重点应放在基础精益工具的应用上；对于班组长、部门经理等管理层员工，培训内容需要更具深度与系统性；对于企业高管等决策层员工，培训则应聚焦于精益战略规划与宏观协同2）现场授权与自主管理赋能3、员工能力建设与执行赋能精益生产的支撑条件4、流程、技术与供应链协同支撑1）流程稳定性：标准化与目视化的基石标准化作业程序（SOP）；可视化管理技术适配性：赋能流程与捕捉数据稳健的底层技术；数字化赋能的深度分析供应链协同性：价值流的延伸与供应商的深度协作；与客户需求的紧密联动2）技术与工具的支撑赋能3）供应链的协同延伸供应商精益化协同客户需求的精准对接第四节精益生产与ERP的关系基本目标相通精益生产与ERP的区别精益生产与ERP的关系1、基本目标相通1）降低存货投资，以提高投资回报率2）提高生产效率，降低生产成本3）提高准时交货的水平精益生产系统与ERP系统在基本精神上是相通的，两个系统都努力完成企业的三大目标。精益生产与ERP的关系2、精益生产与ERP的区别1）执行与管理方法不同a.执行方式不同；b.生产进度不同；c.管理方法不同；d.生产过程监督方面不同2）企业文化与协作关系不同3）适用范围不同4）企业应用形式不同第五节案例：精益生产方式下库存管理案例分析案例分析1.公司概况及生产基本情况W公司是北京W汽车零部件股份有限公司于2005年8月在秦皇岛注册成立的分公司，2018年北京W公司工厂因京津冀一体化搬迁至秦皇岛，现拥有3500名员工，年销售额约20亿。其地理位置便于服务北京奔驰和沈阳宝马等客户，交通距离短