数字基础及工厂 1

数字化工厂第6章数字化工厂实施讲课人：目录/CONENTS数字化工厂实施中的问题数字化工厂实施的模型框架与技术路线6.16.2数字化工厂实施中的问题6.16.1数字化工厂实施中的问题6.1数字化工厂实施中的问题企业缺少长远的数字化工厂规划战略和蓝图。企业在推进过程中要求短期出成效，过于强调信息化或自动化产生的效益或回报，未考虑通过数字化管理迈向智能制造是一个长远地、系统性工程。企业不具备推行“数字化工厂”的基础条件。企业内高层没有对数字化转型达成共识。业务价值体现不足。数字化转型中职责和权力不清晰，决策及执行困难。缺少资金支持。企业技术能力不足。文化观念的冲突。组织与人才的组合与匹配。6.2数字化工厂实施的模型框架与技术路线6.2数字化工厂实施的模型框架与技术路线6.2.1数字化工厂实施的框架模型6.2.1数字化工厂实施的框架模型顶层设计本模型中顶层设计代表了数字化工厂的四大重要的版块，战略的地位自然不言而喻；根据金蝶、清华大学产业研究院等调研，数字化运营管理、商业模式和服务营销是企业在转型比较集中的几大版块，因此笔者从这几方面归纳顶层设计。指导思想指导思想是具体实践活动的指南。笔者将数字化工厂实施的指导思想归纳为：明确方向目标，清楚数字化工厂实施的总方向，保障组织按正确的方向前进；找准状态体现的是企业应认清自身在各模块的优劣，另外也需要对比行业另外企业以明确差距，界定好目前的状态和将要达到的状态，做到自知自觉；适配标准讲的是企业将意欲数字化的部分比对国家、行业等权威的标准指南，以确保企业的数字化建设有迹可循，最大化数字化转型的价值；实施方案是企业在做好准备工作后按照制定好的数字化工厂解决方案，进行实践实施，此阶段需要做好风险管控；闭环优化包含对实施效果的评估、纠偏和优化，进而便于企业下一步的复盘优化，继续改造升级。6.2.1数字化工厂实施的框架模型阶段与状态阶段是指企业数字化工厂实施过程中的区间段落。具体可划分为现状评估、识别基础与明确方向、目标实践与风险管控、纠偏调整四个阶段。状态是指企业数字化工厂实施应具有的形态。具体可归纳为安于现状、保守改进、片面进取和卓有成效四种状态。实践证明组织及组织人员准确把握实施的阶段，保持高昂统一地精神状态对于组织目标的实现至关重要。数字化工厂实施四态图6.2.1数字化工厂实施的框架模型实施要素实施要素来自数字化工厂规划、建设确立的四大要素，以业务为转型重点、以数据为关键驱动、以新能力为核心主线、以价值为引领导向，并且明确要企业以中台/平台为载体，以中台/平台的建设着力推进数字化工厂的建设。（1）业务要素除了把握好5.2节中的四大要素，更要管理对于业务的创新转型：首先是对业务的数字化转型，提升单项业务数字化水平，主要获取基于单项业务数字化带来的增效、降本、提质等价值效益，进而集成协同多业务，促进业务模式转型，推动数字化业务的产生。（2）数据要素主要涉及对于企业内外部数据的采集处理、分析、集成、共享以及支持企业决策优化应用。（3）能力共分为五种：协同力，主要体现为对业务、数据、资源等的集成、调配和共享能力，是企业内外部由单一业务向生态级业务转型的主要能力。洞察力，是对内外部数据信息等的聚合分析、预测决策，以供企业及时把握市场先机，获得所需资源。6.2.1数字化工厂实施的框架模型实施步骤根据数字化工厂建设的特点，应明确数字化工厂的实施步骤。（1）诊断调研，知己知彼。企业应借助诊断平台或者组织团队对企业现状进行诊断，对行业状况进行调研，清楚自己的状态，了解所在行业、地区的数字化情况。（2）战略规划，试点先行。战略规划已在前述说明，企业应按照战略规划的内容，在企业内建立试点，按照先局部试点再推广的形式。企业在规划阶段可以建立激励机制和容错机制，鼓舞士气，降低试错成本，使得企业可以更好地迎接数字化带来的机遇和挑战。例如西门子认为利用状态机原理可以赋予企业更大的进行数字化探索的自由度，并通过容错机制进行风险控制。（3）需求分析，分解目标。需求分析是企业明确转型任务的前提，企业应针对需求和痛点有章法地制定子项目标，为自上而下地实施数字化工厂建设提供便利。（4）分清主次，蓄势待发。企业在制定目标的执行任务时，首先要分清楚优先级，先抓关键部分开展工作；然后确定好整体的目标规划，对目标和任务开展优先级和项目工作结构分解，并准备好资源、工具设备。（5）稳步推进，适时评估。企业应针对主要任务继续划分阶段和主次，按步骤流程稳扎稳打；同时每一阶段完成后均应及时做好评估；企业应针对出现的偏差，及时纠正，进行反馈。（6）兼收并蓄，赋能升级。在数字化工厂的建设过程中，企业应及时关注行业的最新动态，加强沟通交流学习。一旦有新的可行方法、技术，要及时地为我所用，自我赋能，推进数字化工厂的升级。6.2.1数字化工厂实施的框架模型基础保障数字化工厂的实现需要企业上下的通力合作，因此为了相关部门能够顺利推进，企业应盘点现有的数据、技术、能力、人才等基础性资源，为数字化工厂提供后备支持。同时企业更应该首先营造数字化的文化氛围，发挥文化潜移默化的作用，利用好这些无形的资源。6.2数字化工厂实施的模型框架与技术路线6.2.2数字化工厂实施技术路线领先的工业企业已经在数字化工厂的建设和发展方面迈出了坚实的步伐，在提升生产效率的同时，能够迅速可靠地生产出更多定制化、高质量的产品服务于市场。对于许多没有打算建设数字化工厂的企业而言，缺乏一套切实可行的方法论作为指导是让他们裹足不前的一大阻碍，这正是数字化工厂先行者们不可或缺的一大要素。有了数字化战略、愿景、目标等如何在实际中推进，这也是一大问题。综合考虑这些因素，企业所需要的不仅仅是一套清晰的愿景，更需要一张切实可行的数字化路线图。数字化工厂实施技术路线图，融合了PDCA的过程方法，按照调研诊断、战略分析、需求分析、规划蓝图设计架构设计、实施规划和系统优化方法，协同企业战略、业务和技术等部门，让数字化工厂的顶层设计得到有效地执行。制造业的数字化工厂建设是一个大的系统工程，并非几天、几个月就能建设好并投入使用的，需要一个较长的实施周期，不能跨越式建设。每个阶段都是以前一个阶段为基础，逐步推进的，而且很多问题并不是技术上的问题，而是管理、组织方式、观念的变革。6.2.2数字化工厂实施技术路线6.3实施管理方法6.3实施管理方法项目组织第一级，项目领导小组。项目领导小组由企业的一把手挂帅任组长，其成员包括项目可能涉及的业务领域的高层经理以及咨询公司或IT公司负责本项目的总监，小组内通常还设有一名日常协调人。第二级，项目推进小组。项目推进小组由领导小组的日常协调人任组长，其成员包括：项目涉及的各部门的负责人、咨询公司本项目组的组长以及一名日常协调人。第三级，项目职能组。大的项目通常由若干子项目组成，每个子项目均建立相应的职能小组，组长由相关业务部门的负责人担任，其成员包括项目涉及的关键岗位上的业务骨干。6.3实施管理方法专家指导数字化工厂的建设对企业的绝大多数人来说都是一件没有经验可循的事，错误决策的代价往往数倍或数十倍于聘用专家的费用，因而向专家咨询是十分必要的。首先，系统实施需要管理专家的加入。现代化管理是先进的管理思想、管理模式、管理方法、管理技术、管理手段及管理者的高度统一和协调一致。管理专家在对企业的经营管理现状进行调查诊断的基础上，结合企业的实际情况，为企业推荐、设计新的管理模式和组织结构模式，并且进一步对企业的业务流程进行优化、设计，这是企业信息化建设和系统实施的关键。其次，系统实施还需要软件应用专家的支持。先进的企业经营管理理念和模式、先进的业务流程和解决问题的方案，最终都要在软件系统的应用中体现出来。即使是相同的模式、相同的方案，采用不同的软件，其实现方式也是不一致的。另外，为达到系统目标，各软件系统的实施也可能采取不同的方式和方法。在具体的应用解决方案和实施方案中，许多问题包括方式、方法、业务规则、参数设置等都与具体采用的软件密切相关，软件应用专家参与方案的设计将提高方案与应用软件的结合度。6.3实施管理方法项目准备企业数字化工厂建设进入系统实施的启动阶段后，企业应充分做好项目启动的准备工作。在项目准备阶段，企业应明确定义项目实施的工作边界，主要包括：确定详细的项目实施范围、实施模块、实施地点；定义递交的工作成果，评估实施过程中的主要风险，制定项目实施的时间计划、成本计划、预算计划、人力资源计划，制定项目实施主体计划；明确项目的主要阶段、各阶段的主要工作和时间进度；落实项目组织，明确每个项目成员的责任；筹备并召开项目启动会等。充分的准备工作可以确保项目有一个好的开端。6.3实施管理方法各方协调企业数字化工厂的建设内容很广、复杂性很高，影响项目建设成功的因素远远超出了纯技术范围，其中人的因素是主导因素。系统实施应用过程中人员的协调尤其重要。在系统的实施和应用过程中，企业应该对以下两类关系加以协调：一是管理人员与软件实施技术人员关系的协调。企业的所有管理人员不仅是企业管理软件的最终用户，还是企业管理信息化的建设主体，只有他们才能以系统的观点观察、分析系统的业务流程，对新系统提出明确的要求。企业的高层领导人员参与管理信息化建设过程，有利于调动企业各部门和所有管理人员实施、应用企业管理软件的积极性，并且保障管理人员与系统实施人员之间的交流活动正常进行，促进实施过程，确保资金到位。二是企业信息部门人员与外部专家、技术队伍关系的协调。企业由于自身经验和信息技术力量有限，为了更好地实施信息化建设项目，通常会聘请较多的外部专家和技术人员。6.3实施管理方法开工建设项目正式开工建设以后，先要进行系统的安装、调试，然后就要进行参数设置。各类大中型企业管理信息系统类软件都预留了各项参数，客户可以根据自身的特点来进行设置，这也是通常所说的客户化（Customizing）。客户化是系统实施过程中最复杂、最关键的一步。参数设置是否正确，直接关系到软件功能的发挥及系统的平稳运行。通常参数的设置需要客户与咨询顾问双方共同讨论，因为只有将企业的特点与软件的功能紧密结合才能使软件功能得到最大限度的发挥。参数设置完成后，就可以对系统进行测试和试运行了。当然，有的项目不仅需要完成大量的客户化工作，还需要对部分系统进行二次开发，这样将耗费相当长的时间。6.3实施管理方法上线切换有四种常用的系统切换方式，它们有各自的特点和适用条件。一是直接切换，即在某一个时间点让老系统退出，新系统上线。这种方式简单、迅速、切换成本低，但风险很高，通常用于那些简单、可靠，即使新系统发生故障损失也不大的情况。二是并行切换，即新旧系统同时运行一段时间，待新系统被证实能够有效运行时，老系统才彻底退出。这种方式的可靠性高，但费用也高，通常适用于那些对可靠性要求苛刻，或者系统一旦发生故障损失就巨大的情况。第三是分段切换（也叫逐步切换），即新系统分阶段逐步交付使用，老系统分阶段逐步退出运行。这种方式可以有效地控制系统切换的风险和成本，但分段会增加系统的接口，使技术难度加大，切换过程本身的管理也较麻烦，那些难以分段的系统就更不适合采用这种方式了。第四是试点切换。这种方式适用于既想提高切换的可靠性，又想降低切换成本和难度的情况，其具体做法是先在一个或少数几个点上用直接切换的方式（当然，也有采用并行切换方式的情况）让新系统运行一段时间，待试点成功以后再全面铺开。这种方式的代价是完成全部切换工作需要更长的时间。6.3实施管理方法项目控制严