随机制宜的薪酬战略

随机制宜的薪酬战略

摘要：目前有关薪酬体制在企业战略中的作用有不同的说法，但是大多只

是论述了总的薪酬战略。而实际中的薪酬体制在不同的条件下往往是不同的，各

种企业在不同的发展阶段有不同的特点，就应当采用不同的薪酬战略。固定不变

的薪酬体制只能阻碍企业整体战略目标的实现。

关键词：薪酬体制；激励

薪酬是企业为劳动者提供生活保障的基本手段，也是企业吸引人才、留住并

调动员工积极性的重要因素，薪酬在员工激励方面所起的作用--直为人们所关

注，尤其在现代企业管理中，管理者利用薪酬作为激励员工积极性的空间还有多

大，薪酬战略能否在以人本管理为核心的管理体系中继续发挥重要作用呢？薪酬

制度在不同的时期，不同的环境中，不同形式的企业中的作用也不尽相同。在资

本主义初期薪酬作为购买劳动的一种资本，在雇但者看来薪酬仅作为生产经营的

成本之一。雇佣者为了追求利润最大化，期望以最低的薪酬换取被雇佣者最大的

劳动。同时被雇佣者只能以出卖劳动力换取工资以维持生机。在这一时期工资只

是作为满足广大劳动者生理、安全需要的一种手段。如果连最基本的物质需求都

得不到满足的话，积极性就根本无从谈起。在一釜件下，经济学家和大多数主管

人员倾向于把薪酬看作比其它激励因素更为重要的因素。但此时，还不能说雇佣

者提高工资是为了调动工人的积极性。这一点对于发展中国家尤为重要。同样在

我国兴办的中小型企业、手工作坊中，绝大多数的劳动者他们的衣食住行都得不

到保障，薪酬成为他生存的唯一经济来源，如果在这种情况下谈要求员工积极主

动去为企业创造价值，无异于天方夜谭。

在科学管理阶段，企业管理者开始将薪酬同企业的效益和员工的工作绩效结

合，员工不能完成“标准”将得到少量的工资，达到或超过“标准”的将得到较

多工资。最终影响团队效率的员工将被解雇。这一阶段已经突破了利用最低工资

来压榨劳动者，以求降低生产成本的狭隘观念。开始注意通过提高员工的积极性

来提高生产效率，从而降低生产成本。这时的薪酬已不单纯是一种成本支出，而

是一种具有推动员工提高积极性的力量。

在现代经济高度发达，物质产品极为丰富，企业间竞争日益激烈的条件下，

薪酬不再仅仅作为满足人们生理、安全需要的一种手段。薪酬制度夜不再是孤立

的管理工具，企业的管理者已经将薪酬制度作为企业战略目标组成的一部分。现

在的企业竞争，已不再是比拼自然资源，开始转向人才的竞争C哪个企业取得了

在人力资源方面的优势，笼络到所需的人才，也就取得了企业在生产、技术、营

销'管理等各方面的优势。企业的管理者就利用薪酬战略这张牌笼络留住所需要

的各种人才，薪酬战略对提高企业竞争优势的作用逐渐显现出来。主要表现在以

下几方面：一、增值功能，也是薪酬作为一种资本自始至终所充当的角色，每个

企业的最终目标都是获得利润，使企业价值最大化，通过薪酬换取劳动者的活劳

动，劳动力和生产资料结合能创造出企业的财富和经济效益。因而，薪酬不但关

系到企业的成本控制，还与企业的生产或效益相关。二、激励功能。管理者可以

通过有效的薪酬战略及实践反映员工的工作绩效，根据员工的不同绩效，报以不

同的薪酬，促进员工工作和质量的提高，从而保护和激励员工的工资积极性，提

高企业的生产效率。三、配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能，

提高薪酬水平的变动，结合其它管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源

和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织目标相统一。

现代企业一般都经历创办、成长、成熟、衰退等不同阶段，企业在不同阶段

战略目标不尽相同。薪酬战略必须服从企业的整体战略，当企业战略发生变化时,

薪酬战略必须随之变化。方向性经营战略有两种表现形式分别为成长战略和集中

战略。一般情况下，成长战略强调创新、风险承担和市场开发，与此匹配的薪酬

战略就是与雇员共同分享企业的风险，同时使他们能够通过分享企业的未来成功

而有机会在将来获得较高收入。而采取集中战略的公司则是极为不同的薪酬决策

中连续性和标准化要求较高。企业要根据自身所处的不同的发展阶段及当期的竞

争战略，设计适合本阶段发展并能够支撑其竞争战略的薪酬体系。

初创期的企业就是一个新企业的诞生过程。新成立的企业通常需要投入大量

的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务处于适应市场的阶

段，一般质量不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。企业

的资金往往呈现流出状态。任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投

资增加的需求。相应的薪酬体系也表现以下特点：薪酬具有很强的外部竞争性。

处在初创期地企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，以迅速扩大

产品的生产加速产品地俏售。迅速占领市场。但是由于受外部人力资源条件的限

制，要获得所需的优秀人才，通常是从人才市场上招聘或从其它企业中探寻。由

于企业初创期，企业整体的竞争优势较弱，只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的

人才。却薪酬设计重点放在外部竞争性上。在二十世纪八十年代，中国开始改革

开放，人们生活水平较低。尤其在大中城市中很多人都是在国有企业中工作，工

资水平普遍较低，一些跨国公司如摩托罗拉、可口可乐公司针对中国当时的职工

工资水平低的状况。提供给员工的基本工资是国有企业的两至三倍，再加上奖金、

津贴和福利，在当时极具竞争力的，因此外资企业在中国创立初期利用高薪笼络

了大批的优秀人才。在企业初创时期，主要业务流程、组织结构不稳定，职责不

明确，往往出现一人多职或职贲交叉的现象，当在初创期，主导员工的是创业精

神和热情，较少的追求名誉和地位。因而在企业内部对薪酬的公平合理程度较为

淡化。节约了制定复杂完善的薪酬体系的成本，减轻了企业的财务负担。在这一

阶段总体薪酬的刚性较小，即基本工资和福利所占的比重较小，而绩效奖金所占

比重较大，员工在这一阶段的积极性较高。企业和个人的绩效都有较快的增长。

此外，初创企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才，另一方面

迫于财务的压力，使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常是向

员工做出承诺达成协议，用股权、未来受益权等形式代替当前的高薪。二十世纪

八十年代初，比尔盖茨将史蒂夫鲍尔默招入他的公司，一方面公司要吸引那些编

码人员为公司编写程序，另一方面公司的资金相当紧张，鲍尔默进行了薪酬改革,

将公司原始股份划分并授予员工，同时将基本工资、奖金等薪酬进行缩减，致使

公司员工的平均薪水低于美国同行业的平均水平的四分之三。员工虽有抱怨但手

中有长期的股权利益，依旧愿意留用盖茨的公司并努力工作，因为涉及到自己的

利益。以至于后来微软股票上市，暴涨，使微软成为百万富翁员工的集聚地。

当企业发展到快速成长期，产品和服务的销售量猛增，市场榨取女友拉大幅

度提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。为了适应快速成长,

薪酬体系也要作出相应的调整。在此阶段，一方面随着企业成长，规模的扩大，

新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显，企业对衿研、

高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量大大增加，企业受外部人力资

源条件的制约进一步显现。为了得到更多的优秀人才，满足企业不断发展的需要,

薪酬的外部性显得格外重要，高薪吸引人才仍为主要措施。由于市场销售形势良

好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入现象，现金存量较为宽裕。企业一

方面会适当提高基本工资和福利，另一方面，公司正处于积极扩张状态，仍鼓励

员工个人贡献，绩效奖金仍占很大的比重。同时，由于企业规模的扩大，组织机

构的增加，企业开始重视规章制度的建设，逐渐完善业务流程和组织机构，企业

进入了规范化管理阶段。薪酬体系也开始向以职位为基础的方向发展，员工也开

始主义岗位、责任的不同所承担的风险也不同，薪酬体系应充分体现他们之间的

差别，也逐渐重视企业内部的公平性。这种公平性应建立在企业效率提高的基础

上，这种公平不是平均化，而是强调个人的能力、责任风险和绩效，有效的薪酬

制度有助于提高员工走薪酬的满意度，调动员工的积极性。成长期的薪酬战略起

着承上启下的作用，关系着企业在发展的道路上，整体战略目标的实现好坏。

当企、也发展进入到成熟阶段，企业的规模，产品的销售和利润、市场占有率

都达到稳定的状态，企业的生产能力、营销能力以及研发能力都处于鼎盛时期，

企业及其产品的社会知名度也很高。企业的生产流程，组织结构、职能划分都已

经规范化、系统化。因此，建立以职位为基础的薪酬体系更为合理有效，在这一

阶段员工关心薪酬的内部公平性。这就耍求管理者将薪酬与岗位特点、职工个人

能力以及实际工作绩效相联系。其中，不同的岗位对员工能力和素质的要求有所

差异，及时相同的岗位若承担的责任风险不同也应在薪酬中有所体现。员工个人

素质主要包括教育、培训、知识和经验能力等。卤位与员工能力素质差异主要通

过固定的岗位薪酬体现，而浮动的绩效薪酬市企业对员工的努力和贡献的回报，

与员工的实际工作绩效相关。因此，绩效评价的公平合理性在这一阶段显得至关

重要。

企业处在稳定期不再强调薪酬的外部竞争性，因此此时企业完善的薪酬体系

已经具有较强的外部竞争性，企业支付给员工的基本工资很高，福利也很多，绩

效奖金所占比重相对较小。同时由于市场竞争激烈，单靠员工个人的力量难度很

大，需要依靠团队作战。这时企业须强调组织效更和团队写作，重视团队贡献的

团队薪酬。

在狭义的薪酬战略范围内，能够让员工对薪酬感到满意体现公平并符合企、也

整体战略基本上达到目标，单这只是经济性的薪酬措施。按照马斯洛的需要层次

理论，仍在其它需要得到满足的情况下，有实现自我的的需要。在企业发展的同

时，员工也更关心个人成长问题，能否在这一企业中锻炼成长，发挥更大作用？

因此仅通过满意的薪酬己不能激发员工在这一阶段的工作热情和创造性，尤其对

中高层次的人才，如果缺少培训和发展机会，工作缺乏吸引力。企业要根据员工

的不同的特点采取相应的非经济性薪酬措施，例如可以对员工进行平级调动，使

其尝试新的工作，接受新的挑战，发挥创造力。企业处于稳定期所需的人才，尤

其中高人才基本是从本企业员工中选拔培养，人员结构相对比较稳定，员工晋升

的机会相对较少，因此，做好员工的培训与满足成长需要成为企业能否长期稳定

发展的关键。由于存在这种企业发展空间变得狭窄与员工成长需要的日益强烈，

那种试图以薪酬取胜的想法已变得不切实际，摒弃单••的薪酬体系才是出路。

企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，乜可能有外部环