工程项目全过程管理手册

工程项目全过程管理手册我干工程总承包管理快二十年了，大大小小跟进过四十多个项目，有顺顺利利完工赚钱、还拿到行业优质工程奖的，也有踩过坑栽过跟头，差点赔掉底的。这么多年下来最大的感受就是，工程这个行当，拼的不是报价低、胆子大，拼的就是全过程的精细化管理，哪一步松了，最后都可能出大问题。我整理这本手册，没有什么虚头巴脑的理论，全都是我和身边同行一脚一脚踩出来的经验，就是希望刚入行的年轻人、刚接项目的老板，能少走我走过的弯路。整个手册把工程项目从拿活到售后全流程串起来，每一步该做什么、该避什么坑，都写得明明白白。1项目前期启动阶段前期准备是整个项目的根，根扎不稳，后面干得再快也是白忙活，我早年刚接项目的时候，就吃过急着进场、准备不充分的亏，所以我现在要求所有项目，前期准备没做完绝对不准动工人动设备。1.1项目立项与资质核验拿到项目合作意向之后，第一件事不是跟甲方喝酒谈价，是核对立项文件的所有内容。首先要核对项目本身的合法性，立项审批文件、规划许可、用地许可这些核心文件，一定要看原件，还要跟相关政府部门公开的信息核对一遍，确认项目的用地范围、建设性质、建设规模跟合同写的一模一样。我多年前接过一个城郊的商业项目，甲方拿了个过期的立项文件给我，我没仔细核对就进场了，结果刚搭好临时设施就被相关部门叫停，光进场费和拆除费就亏了小五十万，这个亏我记到现在。然后还要核对我们自身的资质，别为了拿活超资质承接，更不能借别人的资质挂靠，现在监管越来越严，出了质量安全问题，追责连带着原资质单位也要一起罚，我们自己更是跑不掉，真的犯不上。1.2现场踏勘与前期资源摸排甲方给的地形图和现场情况永远有差距，一定要自己带着施工主管、安全员去现场跑一遍，把所有影响施工的因素都摸清楚。第一要摸周边配套，水电接口在哪里，容量够不够支撑我们施工，要不要自己新增变压器或者打备用井，进场道路能不能走大型机械设备，有没有限高限重，要是进不来，要不要修临时便道，这些都要提前算好成本。第二要摸地下情况，地下有没有旧管线、旧建筑基础，有没有文物或者特殊地质，提前找相关部门调资料，必要的时候还要补勘，别一挖斗下去挖断燃气管道，不仅赔钱还要停工整顿。第三要摸周边环境，周边有没有居民区、学校，要不要提前办夜间施工许可，会不会有居民投诉阻工，提前跟社区打个招呼，适当沟通一下，比最后闹起来停工强得多。1.3项目团队搭建与责任划分项目开工前必须把班子搭好，责任划清楚，不能稀里糊涂就开工，出了事大家互相推锅。我现在做项目，开工第一天必须开全员责任交底会，把每一个人的责任都落到纸面上：项目经理抓总，负责对接甲方和外部协调，对项目的进度成本质量安全负总责；施工主管管现场调度，每天的进度安排、人员调配都归他；成本会计每月核一次账，所有开销都要走审批，签证变更跟进到位；资料员从开工第一天就开始整理资料，别等到验收了才补资料，错漏一大堆；安全员每天必须巡场，高危作业全程盯岗；甚至连材料保管、工地卫生、工人食宿这些小事，都要定专人负责。我之前有个项目，就是工地防火没人管，工人随便扔烟头，点着了堆在角落的保温材料，烧了半块临建还停工整顿了半个月，亏了几十万，就是因为责任没划清，大家都觉得这事跟自己没关系，所以责任到人绝对不是空话，是真能帮你避免损失。前期所有准备工作落实到位，接下来就进入项目最核心的实施阶段，这个阶段是对管理能力的真正考验，每一个细节都不能放松，牵一发而动全身，一点小问题拖下去就会变成大麻烦。2项目实施阶段全过程管控2.1进度动态管控进度就是真金白银，大部分项目合同都有延期赔付条款，晚交付一天可能就要赔几万块，所以进度绝对不能等月底才看，必须做动态管控。我现在要求施工主管每周一上报上周完成量和这周的计划，只要实际进度比计划滞后超过一天，马上找原因，是人手不够就加人，是材料没到就催供应商，绝对不能拖着。跟甲方对接变更的时候，一定要记住先签字后干活，甲方口头说改你就改，最后算钱的时候人家不认，你白耽误进度还白扔钱，我早年吃过好几次这个亏，改了三个小工程，十几万的变更款拖了好几年才要回来，所以这个规矩一定要守住。2.2成本精细化管控很多项目最后不赚钱，不是投标报价低，是过程中浪费太厉害了，我给大家说几个我们一直在用的实招：第一，大宗材料领用走审批，用多少领多少，剩的余料必须退库，别随便扔在工地，我之前查过一个项目，光丢的钢筋、扣件、剩余水泥，加起来就有十几万，都是纯利润，就这么白白浪费了，真的心疼。第二，变更签证必须及时留证，现场改完的地方，当天就拍好对比照片，找甲方和监理签字，别拖，拖得时间长了人家换了对接人，根本没人认你的账。第三，租赁设备不用就退，别闲着放在工地占位置还扣租金，我之前有个项目，桩机干完桩基工程，对接的人忘了跟租赁公司说退租，放了二十多天，多花了三万多租金，全是冤枉钱。2.3施工质量管控质量是我们工程人的饭碗，你偷一次工减一次料，以后整个圈子都知道你的名声，再也没人找你干活。我干这么多年，一直跟底下人说，哪怕这个项目少赚十万，也不能出质量问题。过程管控其实很简单，就是每一道工序干完，验收合格了才能干下一道，浇混凝土之前必须验钢筋，防水做完必须做闭水试验，墙面抹灰之前必须拉毛，这些都是最基本的规矩，别嫌麻烦，要是浇完混凝土才发现钢筋位置错了，砸了重来的成本比你提前验收麻烦多了。对工人也要讲清楚，干得好验收一次过，多给奖金，干不好返工，工钱包干里扣，别拉不下脸，你对质量松，工人就更不上心。2.4安全与人员管理安全这块我真的有血泪教训，刚当项目经理那年，一个工人图省事不系安全带，从三米高的脚手架上掉下来，摔成了重伤，前前后后赔了八十多万，项目还停了三个多月，那时候我年轻，差点熬不过去。所以安全真不是喊口号，是要落到每一天的工作里：每天上班前安全员要做班前交底，高危作业必须有人盯岗，防护用品必须戴，不戴不准上岗；临时用电、消防设施每天都要查，电线乱拉、电箱没门、消防器材过期，这些小事最容易出大事；还有工人本身，我们也要多关心，夏天高温调整作业时间，提供降温用品，冬天做好宿舍取暖防煤气，食堂饭菜要干净，别吃坏肚子，你对工人好，工人自然给你好好干，安全这块也会上心，这都是互相的。很多人觉得项目干到装修做完就大功告成了，其实不然，收尾阶段的管理不到位，很容易让前面所有的努力打折扣，全过程管理就是要管到最后一步，不能虎头蛇尾。3项目收尾交付与交接阶段3.1内部预验收与问题整改正式交给甲方验收之前，我们自己必须先做两遍预验收，第一遍让施工队自己查，把自己能看到的问题都改了，第二遍项目部所有人一起上，挨个点位挨个房间查，墙面空鼓、门窗漏风、开关不灵、管线不通，哪怕是很小的问题都要记下来，定好整改期限，挨个销项。等我们自己查不出问题了，再请甲方过来验收，这样一来很少会出大问题，也给甲方留下一个靠谱的印象，我现在做项目，预验收做完，正式验收一次通过率基本都在百分之九十五以上，很少需要改第二次。3.2正式验收与资料归档验收的时候，资料一定要提前整理好，从最开始的立项文件、施工许可，到过程中的每一次验收记录、材料合格证、变更签证，都要按顺序装订好，目录做清楚，别到时候甲方要个材料你找半天找不着，耽误验收时间。资料我们自己还要留两份，一份纸质存档，一份电子备份，存十年八年都没问题，以后哪怕过了质保期，有什么问题翻出来就能找到根儿，不至于手忙脚乱。3.3交付交底与售后对接项目验收合格之后，不能收了尾款就走人，一定要跟甲方或者运维团队做好交接交底，把项目的整体情况、管线走向、设备操作方法、特殊部位的注意事项都讲清楚，留下书面交底文件和对接人的联系方式，前半年质保期内，只要有问题，我们二十四小时内上门处理，绝对不推拖。我这么多年，一大半的新项目都是老客户介绍的，就是因为我们收尾售后做得好，让人放心，做生意做工程，做的就是口碑，不能干完就不认账。手册总结以上就是我们整理的工程项目全过程管理的全部内容，说白了，全过程管理核心就是“全程”两个字，不是抓开头放中间、