2026年医疗健康集团公立医院管理人员招聘基础笔试试题含答案

2026年医疗健康集团公立医院管理人员招聘基础笔试试题含答案一、单项选择题（每题1分，共20分）1.《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）》明确公立医院高质量发展的主线是（）A.以供给侧结构性改革为主线B.以扩大医院规模和床位数量为主线C.以提高门诊和住院业务量为主线D.以增加医院业务收入为主线2.按疾病诊断相关分组（DRG）付费改革全面推开后，公立医院成本管控的核心单元是（）A.临床科室B.DRG病组C.医疗服务项目D.单病种3.梅奥通过霍桑实验提出了关于人性假设的哪一结论（）A.经济人假设B.社会人假设C.自我实现人假设D.复杂人假设4.我国公立医院的核心办院宗旨是（）A.以利润最大化为中心B.以患者为中心C.以医务人员待遇提升为中心D.以科研成果产出为中心5.下列选项中，不属于《医疗机构工作人员廉洁从业九项准则》规定内容的是（）A.不准收受回扣B.不准违规收费C.不准开展任何形式的学术兼职D.不准接受商业提成6.现代管理学中目标管理理论的提出者是（）A.彼得·德鲁克B.亨利·法约尔C.马克斯·韦伯D.弗雷德里克·泰勒7.我国分级诊疗体系建设的核心环节是（）A.基层首诊B.双向转诊C.急慢分治D.上下联动8.根据《公立医院全面预算管理制度实施办法》，公立医院全面预算管理的最高决策机构是（）A.医院财务部门B.医院各职能科室C.党委领导下的预算管理委员会D.总会计师9.根据我国突发公共卫生事件应急管理相关规定，突发公共卫生事件一级响应的启动主体是（）A.省级人民政府B.国务院C.国家卫生健康委员会D.市级人民政府10.领导生命周期理论认为，对于工作能力不足、工作意愿较低的低成熟度下属，最合适的领导方式是（）A.命令型领导方式（高任务-低关系）B.说服型领导方式（高任务-高关系）C.参与型领导方式（低任务-高关系）D.授权型领导方式（低任务-低关系）11.国家深化医药卫生体制改革要求，公立医院人员支出占业务支出的比重应当不低于（）A.30%B.35%C.40%D.45%12.当前我国医保支付改革中，DIP付费指的是（）A.按疾病诊断相关分组付费B.按病种分值付费C.按医疗服务项目付费D.按人头付费13.我国公立医院实行党委领导下的院长负责制，医院重大事项的最高决策机构是（）A.院长办公会B.医院党委会C.职工代表大会D.医院理事会14.SWOT战略分析工具中，字母W对应的是（）A.内部优势B.内部劣势C.外部机会D.外部威胁15.临床医患沟通的核心基本原则是（）A.经济性原则B.尊重患者原则C.便利性原则D.时效性原则16.根据《医疗质量管理办法》，公立医院医疗质量管理的第一责任人是（）A.医院院长B.医务部主任C.临床科室主任D.经治主治医师17.人力资源招聘中“能岗匹配”原理的核心含义是（）A.应聘者的能力应当远高于岗位要求，预留成长空间B.应聘者的能力与岗位的要求应当刚好匹配，人尽其才C.岗位对能力没有要求，工作态度远重于能力水平D.应聘者能力低于岗位要求也可录用，后续慢慢培养即可18.国家三级公立医院绩效考核指标体系中，下列哪项属于运营效率类指标（）A.医疗质量B.满意度C.收支结构D.持续发展19.国家持续控制公立医院医疗费用不合理增长，要求公立医院年度医疗费用增长幅度稳定在（）左右A.5%B.10%C.15%D.20%20.公立医院突发负面舆情危机处置的第一原则是（）A.掩盖事实，避免扩散B.及时发声，坦诚沟通C.推诿责任，撇清关系D.沉默应对，静观其变二、多项选择题（每题2分，共20分）1.我国推动公立医院高质量发展的重点方向包括（）A.构建新的公立医院发展模式，从规模扩张型转向质量效益型B.构建新的医疗卫生服务体系，推进医防融合和优质医疗资源扩容下沉C.构建新的医院运行机制，健全运营管理体系，提高运行效率D.构建新的医学人才培养模式，强化医教协同，提升临床能力E.构建新的收入分配模式，实现医务人员收入无上限增长2.下列选项中，属于公立医院变动成本的是（）A.按工作量计发的医用耗材费用B.住院患者药品费用C.医院房屋建筑折旧费用D.行政人员固定基本工资E.手术患者一次性器械消耗费用3.党委领导下的院长负责制中，公立医院党委的主要职责包括（）A.履行全面从严治党主体责任，加强党的建设B.讨论决定医院改革发展、人事、财务、运营等重大问题C.抓好医院思想政治工作和意识形态工作，落实行风建设要求D.具体负责医院日常医疗、教学、科研等业务运营管理工作E.领导医院工会、共青团等群团组织和职工代表大会开展工作4.管理沟通中，常见的沟通障碍主要包括（）A.个人认知、情绪、能力带来的个人障碍B.信息来源可信度、沟通双方信任度带来的人际障碍C.组织层级过多、部门划分过细带来的组织障碍D.不同文化背景、价值观差异带来的文化障碍E.沟通工具、技术缺陷带来的技术障碍5.医院感染管理中，下列属于重点管控部门的是（）A.手术室B.新生儿病房C.重症监护病房（ICU）D.消毒供应中心E.普通门诊大厅6.公立医院改革提出的“三个转变”内容包括（）A.发展方式从规模扩张型转向质量效益型，提高医疗质量B.运行模式从粗放式管理转向精细化运营管理，提高运行效率C.资源配置从注重硬件建设要素转向更加注重人才技术要素，提高医务人员积极性D.投资方向从扩大基建规模转向提高医院整体收入水平，提升运营效益E.服务模式从以医务人员为中心转向以医院发展为中心7.下列行为中，违反《医疗机构工作人员廉洁从业九项准则》的是（）A.医务人员通过介绍患者到外院检查治疗，收取合作机构的回扣B.在合规学术会议中，接受会议主办方发放的合理劳务报酬C.开展诊疗服务时违反价格规定，私自加价收取患者额外费用D.未经患者同意，将患者的诊疗视频、照片用于药品商业宣传E.由医院统一对接接受符合规定的企业公益捐赠8.现代公立医院运营管理的核心目标包括（）A.提升运行效率B.优化运营效益C.保障可持续发展D.扩大床位规模E.提高市场占有率9.下列选项中，影响公立医院患者满意度的核心因素包括（）A.医疗技术水平B.医务人员服务态度C.就医环境与流程便捷度D.收费透明度E.就诊等候时间10.公共卫生危机管理的完整阶段包括（）A.危机预警期B.危机爆发期C.危机缓解期D.危机善后期E.危机评估期三、判断题（每题1分，共10分）1.我国公立医院全面实行党委领导下的院长负责制，党委书记主持党委全面工作，院长在党委领导下依法依规行使行政、医疗、科研等管理职权。（）2.DRG付费改革的核心目标是控制医疗费用不合理增长，必然会推动医院主动降低不合理成本，不会产生推诿重症患者等负面问题。（）3.管理学家亨利·法约尔提出，管理的五大基本职能是计划、组织、指挥、协调、控制。（）4.根据《中华人民共和国传染病防治法》规定，医疗机构应当实行传染病预检、分诊制度，对传染病病人、疑似传染病病人，应当引导至相对隔离的分诊点进行初诊。（）5.全面质量管理强调全员参与全过程管理，因此公立医院不需要设置专门的医疗质量管理机构。（）6.公立医院的业务结余可以全额用于医务人员分配，不需要留存用于医院学科建设和发展。（）7.领导者的影响力主要来源于法定职务权力，个人品德、能力带来的非权力影响力对领导效果没有显著影响。（）8.根据《医疗保障基金使用监督管理条例》，定点医药机构应当按照规定保管财务账目、会计凭证、处方、病历、治疗检查记录、费用明细等资料，接受医保部门监督检查。（）9.分级诊疗就是要求所有重症患者都必须转往上级医院，基层医疗机构只负责诊治轻症患者。（）10.绩效管理就是绩效考核，二者本质是同一概念，只是表述方式不同。（）四、案例分析题（共2题，每题25分，共50分）1.案例：某省域中心城市三甲公立医院，2025年全年门急诊量同比增长5.2%，出院人次同比增长3.1%，但是全院医疗盈余同比下降12.3%，DRG付费全年超支分摊达到1.27亿元，占全年业务收入的1.1%。经内部运营分析发现，该院人员支出占业务支出的比重仅为32.1%，远低于国家要求的40%标准，职工满意度调查显示，72%的临床科室职工认为成本管控不合理，临床科室承担了全部DRG超支成本考核压力，但是在耗材选择、人员排班、绩效分配上没有自主权限；68%的行政后勤部门没有落实成本管控责任，办公耗材、水电浪费现象突出；当前医院绩效考核体系仍以业务量为核心考核指标，DRG病组成本、时间消耗等指标没有纳入核心考核，部分科室为了冲业务量主动收纳轻病患者，推诿DRG高权重高成本重症患者。医院党委研究决定，启动新一轮运营管理体系改革，破解当前运营困境。问题：（1）结合案例分析该医院当前运营管理存在的主要问题（10分）；（2）作为参与改革的管理人员，提出针对性的改革对策（15分）。2.案例：某三甲公立医院心脏内科，开放床位80张，现有医师18人，2025年全年完成介入手术2200台，门急诊量12万人次，出院人次4800人次，床位使用率常年维持在110%以上。近半年该科室连续收到3起有效医患投诉，其中2起投诉核心问题为：患者住院等待床位3天，入院后主治医生单日管理患者15人以上，出门诊日均接诊40余人，和患者沟通时间平均不足4分钟，患者对自身病情、治疗方案完全不了解，产生不满；1起投诉为术后患者发生严重血管并发症，家属认为主治医生术前仅用1分钟口头提及风险，没有明确告知并发症发生概率和应对方案，要求医院承担全部赔偿责任。科室主任在院内沟通会上表示，科室现有人员编制不足，医院对科室业务量、手术量有硬性考核要求，医生为了完成考核指标，已经连续多年平均每周工作6天以上，根本抽不出更多时间和患者充分沟通，人手不足和考核导向是核心问题。问题：（1）分析该科室当前医患沟通问题频发的主要原因（10分）；（2）提出针对性的改进措施（15分）。参考答案---一、单项选择题1.A2.B3.B4.B5.C6.A7.A8.C9.B10.A11.C12.B13.B14.B15.B16.A17.B18.C19.B20.B二、多项选择题1.ABCD2.ABE3.ABCE4.ABCDE5.ABCD6.ABC7.ACD8.ABC9.ABCDE10.ABCDE三、判断题1.√2.×3.√4.√5.×6.×7.×8.√9.×10.×四、案例分析题1.（1）该医院运营管理存在的主要问题：第一，运营管理理念落后，没有适配医保支付改革要求。该院仍延续过去规模扩张型发展路径，将业务量增长作为核心发展目标，没有建立以成本管控、质量提升、技术创新为核心的新发展理念，导致DRG付费改革后成本管控缺位，超支问题凸显，整体盈余下滑，完全不适应按病种付费的改革要求。第二，成本管控体系不完善，权责利不对等。该院成本管控仅覆盖临床业务科室，没有延伸到行政后勤所有部门，行政后勤缺乏成本管控考核约束，浪费现象长期得不到纠正；同时临床科室承担了全部DRG超支的考核压力，却没有匹配的自主管理权限，在耗材选择、人员调度、内部分配上没有自主权，导致临床科室缺乏成本管控的内生动力，成本管控要求无法落地。第三，绩效考核导向偏差，反向诱导不合理诊疗行为。该院绩效考核仍以门诊量、出院人次等业务量指标为核心，没有将DRG病组成本、时间消耗、医疗质量、技术难度等指标纳入核心考核框架，对高权重、高难度DRG病组没有额外激励，错误引导科室为冲业务量收纳轻病患者、推诿重症患者，进一步加剧了DRG超支和运营亏损。第四，支出结构不合理，医务人员劳动价值得不到体现。该院人员支出占比远低于国家要求的标准，大量结余投入基建、设备等硬件扩张，没有合理分配给医务人员，导致职工满意度低，参与运营管理改革的积极性不足。（2）针对性改革对策：第一，重构运营管理体系，转变发展理念。成立由党委书记、院长双牵头的运营管理委员会，将运营管理上升为医院核心战略，覆盖临床、医技、行政、后勤所有部门，建立“党委领导、院长负责、多部门协同、全员参与”的运营管理架构，围绕DRG付费要求建立从病组到病种、从科室到个人的全链条成本管控体系，主动适配医保支付改革。第二，健全全成本管控制度，落实权责统一。一方面，将成本管控责任拓展到所有部门，把水电消耗、办公耗材、后勤服务成本纳入行政后勤部门的年度考核，对超定额成本由部门自行承担，倒逼行政后勤落实成本管控，杜绝浪费；另一方面，下放管理权限，赋予临床科室在医用耗材遴选、内部人员排班、绩效二次分配的自主权限，实现“谁管控、谁受益、谁负责”，激发临床主动控本的积极性。第三，调整绩效考核指挥棒，引导合理诊疗。重构绩效考核指标体系，将业务量指标权重从原来的50%以上降低到20%以下，将DRG病组成本控制、时间消耗、医疗质量、技术难度、患者满意度纳入核心考核，对CMI值（病例组合指数）高、技术难度大的DRG病组给予1.5-2倍的绩效系数倾斜，引导科室主动收治重症患者，合理控制诊疗成本，纠正过去冲量的错误导向。第四，优化支出结构，体现医务人员劳动价值。逐步调整医院支出结构，3年内将人员支出占比提升到国家要求的40%以上，明确成本管控节约的结余，提取不低于60%用于医务人员绩效分配，建立“多劳多得、优绩优酬、技高多得”的分配机制，让医务人员从成本管控中获得实际收益，激发改革的内生动力。第五，建立信息化动态监测机制，提升管控精度。依托医院HIS系统建立DRG病组成本动态监测平台，实时抓取每个DRG病组的耗材消耗、费用、成本、超欠支情况，按月推送至临床科室，帮助临床及时调整诊疗方案，实现精细化成本管控。2.（1）该科室医患沟通问题频发的主要原因：第一，人力资源配置严重不足，医生工作负荷远超合理范围。该科室床位使用率常年超过110%，人均年管理出院患者超过260人，门诊接诊量超过6600人次，医生的绝大多数时间被诊疗操作、文书书写占用，根本没有预留充足的沟通时间，必然导致沟通不充分。第二，绩效考核导向不合理，过度强调业务量指标。医院对科室的核心考核锚定门诊量、手术量、出院人次，医生绩效直接和业务量挂钩，导致医生将核心精力放在完成业务指标上，没有动力在医患沟通上投入时间，沟通流于形式。第三，医患沟通管理制度不健全，落实不到位。医院和科室层面没有制定明确的医患沟通规范，对术前谈话、入院沟通、病情告知的时间、内容、流程没有硬性要求，也没有配套的监督考核机制，导致医生沟通随意，很多必要的告知环节被简化甚至省略。第四，医务人员沟通能力培训缺失，专业能力不匹配。近年来医院引进的年轻医生多，侧重临床技能培训，没有系统开展医患沟通技能培训，部分年轻医生缺乏沟通技巧，无法在有限时间内清晰传递专业信息，也不懂得安抚患者情绪，进一步加剧了医患误解。（2）针对性改进措施：第一，优化人力资源配置，合理降低工作负荷。医院根据科室实际业务量，按照床位与医师1:0.4的标准补足医师编制，同时增加医辅人员、专科护