成功的企业所需具备的要素

成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心绩效管理与人力资源管理绩效管理战略策略组织结构

职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训绩效管理与人力资源管理的关系人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效管理员工激励人事调整员工关系及管理一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标绩效管理的历史性变化绩效管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区新时代绩效管理系统的转变原有管理系统新的管理系统HR提供

全套执行

部门主管配合支持

部门主管主导执行

HR提供工具方法

等支持即兴式的计划管理考核系统化的管理企业绩效管理系统的更新原有管理系统新的管理系统

主观的

-考核

-晋升

-培训企业绩效管理系统的更新

客观的

-辅导提升

-事例辅助

-数据说话原有管理系统新的管理系统绩效管理的过程及目标部门职能的明确化

主管管理技能的提升学习与发展变革管理学习型组织无机化组织

主管管理态度的改变组织系统的更替关键考核指标能力资质愿景关键成功因素营运管理价值观公司部门个人绩效管理与企业管理的关系绩效管理体系建设理念更新制度健全长效激励

管理提升才能发展战略规划组织结构调整1.1绩效管理的重要理念（一）观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程1.2绩效管理的重要理念（二）发展系统奖酬系统1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。1.3绩效管理的重要理念（三）1．绩效考核不等于绩效管理。2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6、绩效考核不是可有可无的形式主义。7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8、绩效考核不等于发奖金。9、绩效考核不等于走形式和过场。10、绩效考核不等于只考核到部门。11、绩效考核不等于大锅饭。1.4绩效考核的重要理念（四）1.5绩效管理的重要理念（五）绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。绩效考核等于体现个人的价值和作用。绩效考核等于体现岗位的价值。绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。绩效考核等于提高整体的绩效水平。1.6绩效管理的重要理念（六）1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感；2、总结经验，明确今后的工作目标；3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感；4、满足员工实现目标的参与感；5、找出差距，持续改进工作，提升能力。

-绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。绩效考核的内容指标建构不够完善。对考核结果的运用与处理方式不当。1.7绩效考核中的误区一是指标确定方面：1．指标模糊2．不同职位使用同样考核指标二是考核定位方面：1．定位模糊

2．定位偏差

3．考核使用不对称1.8绩效管理常见误区三是周期设置方面：1．考核期固定不变2．以考核目的临时定周期四是考核实施方面：1．宽严不稳定

2．暗箱操作3．形式主义倾向

绩效考核的周期1、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月/每季度考核；2、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进；3、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。绩效管理应与企业发展阶段配套考核成熟度与薪资联系与晋升挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后期

业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩绩效管理应有支持机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）绩效管理的三个基础1.工作规划：理清各职位该做什么事－每件事都有人在做 －每个人都做正确的事 2.绩效管理：确认做到什么程度是“好”－创建衡量指标 －符合考核标准 3、“3R”和“3P”：-RightPerson(合适的人) -RightPosition(合适的岗位)-RightPayment(合适的报酬)绩效管理系统：自上而下工作描述&战略计划&年度目标绩效标准观察&反馈绩效考核绩效发展计划绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划目标：什么何时何地计划：如何何人输出（职责）输入转换关联确立目标在职辅导年终评估发展计划绩效考核是针对职责的考核考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接责任者身上。每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。核心工作内容和工作成果1、

绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。2、

对于公司来说，只要职工完成了工作上设定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。关键考核指标-KPI举例成本每件成本价实际与预算比时间限期完成任务的时间单位时间效益数量销售产量、人均产量利润增长率质量准确性可靠性退货率客户投诉称赞反馈客户流失率客户保持率客户满意度绩效管理的4个阶段绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：l

目标设定l

目标实施l

绩效考核l

奖惩管理

这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效管理，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持这些组织战略和目标为结果。 绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是公司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时促进员工的个人发展的双向行为。绩效考核中的行为指标举例责任心诚实可靠学历背景工作技能相关经验学习能力创造性领导能力沟通能力待人友好热情积极联系客户工作深入细致员工积极性高影响带动客户沟通密切高效分享知识经验提出改进建议团队建设优秀销售额回款额销售费用控制潜在客户数合作伙伴数签单成功率大客户数量客户满意程度素质行为业绩素质评定量表：5优秀4良好3中等2不合格1较差业绩目标管理：计划业绩实际业绩绩效考核评分标准：5杰出4优秀3良好2改进1淘汰1淘汰2改进3良好4优秀5杰出行为观察法：1极少2偶尔3有时4经常5总是行为指标考核举例

评定要素评定项目12345诚信表现勇于承担责任准确客观提供数据客户意识及时跟踪响应客户需求努力实现对客户承诺变革创新积极支持和参与公司变革愿意接受新的挑战团队协沟主动的部门沟通协调愿意与同事共享知识经验沟通能力善于倾听并准确表达领导力对下属适当激励和放权必要的指导和培训绩效管理中的标准制定1、

因各个部门的工作性质和考核的标准不同。苹果和罗卜无法同比，硬指标和软指标也不同，政治思想工作的工作内容和考核与项目和业务的考核标准是不同的范畴。前者容易实现满分，后者难以实现满分。2、绩效考核应按照不同的业务体系进行考核。3、直接创造利润的业务体系和支持保障类的职能体系构成企业组织的两类，各类有自己单独的一套考评标准、各自权重不同。采购生产后勤营销销售质量价格变化送货准确性服务水平发票出错率供应商群体的规模质量设备利用率生产效率停机时间维护单位员工平均产量存货周转率运输成本车辆利用率交接成本服务水平提前时间市场分析质量广告效果研讨会次数有效客户数有效渠道数边际利润销量促销费用占销售额比例拜访顾客次数转换率KPI-部门KPI-个人

多快好省里程数、小时数、出差次数、运货量数、工作量、工作职责单日往返运输次数、驾驶速度、效率高低安全、无扣分罚单、无违章、客户满意度、保养好、卫生整洁油耗低、无大修、无事故、运输成本低、省心司机的考核标准举例362.绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效372.1绩效管理的准备阶段绩效准备阶段的四项主要工作：明确绩效管理的参与者；选择绩效考评的方法；确定绩效考评要素和标准体系；明确绩效管理的运行程序；382.1.1明确绩效考评的参与者绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准392.1.2选择绩效考评的方法考核效标通常分为三类：1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标:侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标:侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。40与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：1)品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。2)行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。3)效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。2.1.2选择绩效考评的方法（续）412.1.3业绩考评项目与重点考核项目重点考核内容任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；总做的速度或时效的把握情况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出由创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调422.1.3能力考评的项目和重点考评项目重点观察内容经验阅历生活、生产、社会、的经验阅历如何？知识与经验丰富程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识业务所需要的“实际知识”“相关知识”以及“社会的常识”的程度？技能熟练程度执行本岗位工作的极能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变的采取相应对策的能力及程度理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，又从容应对的能力及程度创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等得思考能力及程度企划力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度432.1.3态度考评的项目和重点考评项目重点观察内容积极性是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法热忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示、忠于职守、表里一致，有秩序的进行工作独立性是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立，自信的处理业务协调性是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作44进行绩效考评指标和标准体系的设计时，必须考虑员工绩效的多因性。绩效的特点和性质1）多因性:多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2）多维性:即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。3）动态性:即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。452.1.4明确绩效管理的运行程序的要求1、考评时间的确定。主要包括考评时间和考评期限的设计两个方面，考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。2、工作程序的确定。462.2绩效管理的实施阶段

收集信息与资料积累,信息数据收集主要目的在于：

1)数据可以提供绩效评价的事实依据。

2)提供改进绩效的有力依据。

3)有助于诊断员工的绩效

47目标第一监督第三指导第四计划第二员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：绩效沟通与绩效管理482.3绩效管理的考评阶段提高绩效考评的准确性通常绩效评价的误区和解决办法如下：平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。49刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。50不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。51通常造成考评失误的原因：考评标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严观察不全面，记忆力不好行政程序不合理、不完善政治性考虑信息不对称，资料数据不准确52保证绩效考评的公正性公司员工绩效评审系统的功能A．监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作

B．针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策

C．对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性D．对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突公司员工申诉系统的功能A．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法B．给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据C．减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度53

在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张