《数字化供应链运营》课件-项目一：首衡城生鲜供应链现状调研与诊断

项目一：

首衡城生鲜供应链现状调研与诊断主讲人：日期：目录1.1绘制企业供应链结构图1.2诊断企业供应链现存问题1.5多行业数字化供应链案例对标分析1.3评估企业供应链数字化水平1.4分析企业供应链战略匹配度1.1

绘制企业供应链结构图任务情境你刚刚入职首衡城·华中国际食品产业新城，担任供应链管理培训生。第一天上班，物流经理老陈把你叫到办公室，递给你一份首衡城的宣传册，说：“小X，你是学供应链的，来给我们讲讲——首衡城这个园区，到底算不算一个供应链？我们每天有那么多商户进货、出货，有冷链仓储、有物流配送，还有电商平台。你把这里面的结构画出来给我看看，哪些是供应商、哪些是核心企业、哪些是分销商？还有，我们这条供应链属于什么类型？有什么特点？”你需要用专业知识，向老陈解释首衡城的供应链结构。【你的角色】首衡城供应链管理培训生【任务目标】掌握供应链的基本概念、特征、类型和结构模型，能够绘制供应链结构图并分析其类型。你的任务步骤任务内容操作工具建议时间1了解首衡城的基本业务和运营模式阅读材料/观看视频15min2绘制首衡城供应链链状结构图手绘/Visio/PPT25min3分析首衡城供应链的特征和类型Word25min4识别首衡城供应链中的核心企业Word15min5小组讨论并分享小组讨论10min1.1.1供应链的概念2021年，我国发布实施的国家标准《物流术语》（GB/T

18354—2021）对供应链的定义是“生产及流通过程中，围绕核心企业的核心产品或服务，由所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户等形成的网链结构”，并将供应链管理定义为“从供应链整体目标出发，对供应链中采购、生产、销售各环节的商流、物流、信息流及资金流进行统一计划、组织、协调、控制的活动和过程”。1．供应链的概念【36氪】搞懂供应链的前世今生，才明白中国制造的意义_哔哩哔哩_bilibili1.1.2供应链的特征多层次性更新性需求拉动性交叉性竞合性

供应链不是输送链，而是涉及众多的组织和个人，从而形成了一个复杂的网链结构形态。供应链主要具有以下5个特征：1.1.2供应链的特征 1.多层次性

供应链往往由多个、多类型、多地域的企业构成，供应链节点企业组成的跨度、层次、文化和性质差异较大，而各节点企业又自成体系地承担着供应链上不同的工作和角色，供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。1.1.2供应链的特征2.更新性供应链管理为了适应企业战略和市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新，这使得供应链具有明显的更新性和动态性。1.1.2供应链的特征3.需求拉动性供应链的形成、存在、重构，均基于最终用户的需求，并且在供应链的运作过程中，最终用户的需求是供应链拉动信息流、物(产品/服务)流、资金流运作的驱动源。1.1.2供应链的特征4.竞合性供应链是由多个企业组成的虚拟组织，不可避免地会出现个体目标与供应链整体目标的矛盾和冲突，如果处理不好，势必会造成供应链整体运行效率的下降。同时，个体与供应链整体之间又存在“共生、合作”的关系，供应链整体成功，个体才能成功。1.1.2供应链的特征5.交叉性任何一个企业不可能仅和一个企业发生业务活动，因此，一个节点企业既可以是这个供应链的节点成员，也可以是另一个供应链的节点成员。众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。1.1.3供应链的类型供应链的类型01内部供应链和外部供应链02稳定的供应链和动态的供应链03平衡的供应链和倾斜的供应链04物流效率型供应链和市场反应型供应链05推式供应链和拉式供应链06盟主型供应链和非盟主型供应链1.1.3供应链的类型1.内部供应链和外部供应链

从结构上讲，内部供应链是指由企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络；外部供应链则是指由企业的产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、储运商、零售商以及最终用户组成的供需网络。1.1.3供应链的类型2.稳定的供应链和动态的供应链

基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链的稳定性较强，基于相对频繁变化、复杂的市场需求而组成的供应链的动态性较强。1.1.3供应链的类型 3.平衡的供应链和倾斜的供应链

供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商零售商等)。当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存成本增加、浪费增加时，企业不能在最优状态下运作，则供应链处于倾斜状态。4.物流效率型供应链和市场反应型供应链比较项目物流效率型供应链市场反应型供应链基本目标以最低的成本供应可预测的需求尽可能快地对不可预测的需求做出反应，使缺货量、降价程度、废弃库存量最小化制造核心保持较高的平均利用率配置更多的缓冲库存库存政策产生高收入，从而使整个供应链的库存最小化部署好零部件和成品的缓冲库存提前期在不增加成本的前提下，尽可能缩短提前期大量投资以缩短提前期选择供应商的方法以成本和质量中心以速度、柔性和质量为中心产品设计策略最大化绩效和最小化成本采用模型设计以尽可能减少产品差别1.1.3供应链的类型 5.推式供应链和拉式供应链

推式供应链主要体现为供应链成员采取按库存生产模式，以产定销，从上游到下游推销产品。拉式供应链注重对最终用户需求的满足，采取按订单生产模式，以销定产，把下游的实际需求沿供应链向上游传递，拉动供应链各成员的管理工作。1.1.3供应链的类型 6.盟主型供应链和非盟主型供应链

盟主型供应链指某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常该企业称为核心企业或主导企业。

根据供应链的主导地位，供应链可划分为制造企业主导的供应链、商业企业主导的供应链和第三方物流企业主导的供应链等形式。1.1.4供应链管理图1-2所示的运营管理的传统观点，仍然把重点放在特定组织管理自己的运营职能时所必须执行的活动上。然而，一个企业仅仅强调在自己的范围内做正确的事情是不够的。经理们还必须知道企业是怎样与其供应商、分销商和顾客的运营职能联系在一起的（这就是所谓的供应链）。图1-2传统的企业运营管理观点1.1.4供应链管理

供应链中的各组织是通过物资流、信息流和资金流联系在一起的，这3种“流”在供应链中的流动可以是向上的，也可以是向下的。我们通过6瓶装啤酒案例来延伸一下我们的讨论，丰富一下我们的专业词汇。图1-3所示为安海斯-布希（Anheuser-Busch）公司简化的供应链。从安海斯-布希公司的角度来看，那些将资源投入其运营的企业是其上游企业，而那些把安海斯-布希公司的产品送达到最终消费者的企业则是其下游企业。图1-3安海斯-布希公司简化的供应链1.1.5供应链的目标供应链的目标是供应链整体价值最大化供应链所产生的价值应为最终产品对顾客的价值与满足顾客需求所付出的供应链成本之间的差额。对大多数商业企业供应链而言，价值与供应链赢利（亦称供应链剩余）之间是强相关关系。供应链的赢利产生于来自顾客的收入与供应链总成本之间的差额。供应链赢利或剩余是供应链所有环节共享的总利润。供应链赢利越多，供应链就越成功。供应链的成功应该由供应链总体赢利而不是单个环节的利润来衡量。1.1.6供应链的结构模型供应链体系结构是为指导和帮助系统的设计、实施和运行而提供的结构化、多功能模型和方法的集合。因此，了解和掌握供应链的结构模型是有效指导供应链设计的必要工作。从节点企业与节点企业之间的关系角度来看，供应链的网络结构主要包括以下几种类型。01供应链链状结构模型02供应链网状结构模型1.1.6.1供应链链状结构模型图1-4中的模型只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮廓概貌，进一步可以将其简化成串行链状体系结构模型Ⅱ（见图1-5）。它把商家都抽象成一个个的点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串，构成一条图学上的（供应）链。图1-4链状体系结构模型Ⅰ图1-5链状体系结构模型Ⅱ1.1.6.2供应链网状结构模型供应链网状结构模型反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看作是其上面的一个个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地变化着。1.1.6.2供应链网状结构模型

在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。可以把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。

如图1-6所示，A1为入点，A2为出点。同样，如有的厂家对于另一厂家既为供应商又为分销商，也可能将这个厂家一分为二，甚至一分为三或更多。如果变成两个节点，一个节点表示供应商，一个节点表示分销商，用实线将其框起来。如图1-7所示，B1是C的供应商，B2是C的分销商。图1-6含入点与出点的企业图1-7含供应商和分销商的企业1.1.6.2供应链网状结构模型有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供求关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行。这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。在引入子网概念后（见图1-8），研究图1-8中C与D的联系时，只需考虑C4与D的联系，而不需要考虑C3与D的联系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团是很好的描述。图1-8供应链子网模型活动：首衡城供应链结构分析首衡城供应链基本信息项目内容企业名称首衡城·华中国际食品产业新城地理位置湖北省孝感市核心业务农产品冷链物流、食品批发交易、供应链服务主要设施农产品交易中心、冷链仓储中心、物流配送中心、电商孵化基地服务对象农产品供应商、食品加工企业、生鲜电商、超市/农贸市场、餐饮企业辐射范围华中地区（湖北、湖南、河南、安徽、江西）活动：首衡城供应链结构分析供应链节点企业分类参考节点类型可能的企业/角色在供应链中的作用原材料供应商农业生产基地、种植户、养殖户提供农产品原料制造商/加工商食品加工企业、中央厨房将农产品加工为食品核心企业首衡城运营方提供交易平台、仓储物流、供应链服务分销商/批发商农产品批发商、经销商批量采购并分销给零售商零售商超市、农贸市场摊主、生鲜电商将产品销售给最终消费者最终用户消费者购买并消费产品服务提供商冷链运输公司、第三方物流、检测机构提供配套服务活动：首衡城供应链结构分析1.绘制首衡城供应链链状结构图2.首衡城供应链特征分析特征首衡城的具体表现活动：首衡城供应链结构分析3.首衡城供应链类型分析分析维度首衡城的类型判断理由内部/外部稳定/动态平衡/倾斜效率型/反应型推式/拉式盟主型/非盟主型1.2

诊断企业供应链现存问题任务情境老陈看了你的供应链结构图，点点头说：“图画得不错，供应链的基本概念你也掌握了。但你知道首衡城目前有哪些问题吗？商户总抱怨库存积压，有时候又说缺货；冷链物流成本高，运输效率低；信息不通，各商户各自为战。你能不能帮我系统地分析一下，问题到底出在哪？”你需要运用供应链驱动因素框架，诊断首衡城供应链的现存问题。【你的角色】首衡城供应链管理培训生【任务目标】掌握供应链六大驱动因素，能够运用分析框架诊断供应链问题。你的任务步骤任务内容操作工具建议时间1学习供应链六大驱动因素听课/阅读15min2运用六大驱动因素分析首衡城现状分析/讨论25min3识别首衡城存在的主要问题分析20min4将问题归类（结构性/流程性/技术性）Excel20min5小组讨论并分享小组讨论10min1.2.1供应链绩效的驱动因素企业实现战略匹配需要在响应性和效率之间寻找适当的平衡，而供应链绩效的物流驱动因素（设施、库存与运输）和跨职能驱动因素（信息、采购与定价）中的每一种因素都有可能会影响到这一平衡。这些因素互相作用，才能够决定供应链的响应性和效率。图2-6供应链决策框架1.2.1供应链绩效的驱动因素1．设施设施是供应链网络的实际地理位置，即产品存储、组装或加工的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施，设施的作用、设施的选址和柔性的决策对供应链的绩效有着重大的影响。1.2.1供应链绩效的驱动因素2．库存库存包括供应链上所有的原材料、在制品和产成品。改变库存策略能够大大改变供应链的效率和响应性。例如，图书零售商可以存储大量存货以满足顾客的需求，使其能够快速地响应顾客需求。然而，大量的存货会增加零售商的成本，从而降低效率，但减少存货虽然可以使零售商提高效率，却对响应性产生了不良的影响。TwitterVine1.2.1供应链绩效的驱动因素3．运输运输可以使原材料、在制品和产成品在供应链上实现点到点的移动。运输可以采取点线的多种组合，每种方式的绩效特点不同。运输的选择对供应链的响应性和效率有着较大的影响。1.2.1供应链绩效的驱动因素4.采购

采购是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、存储运输或信息管理。它决定着哪些职能由公司自己履行，哪些职能寻求外包。如果大量地将生产外包给其他合作制造商，效率是提高了，但是由于距离远、管理结构不同，往往会使响应性有所下降。如果所有的生产都由自己来进行，响应性是提高了，却又大大降低了效率。1.2.1供应链绩效的驱动因素5.定价定价决定着在供应链上的企业如何对商品和服务进行收费。定价直接影响到买方的行为，从而影响供应链绩效。例如，企业可以根据顾客的提前期改变价格，注重效率的客户会提早下订单，注重响应性的顾客会在他们需要产品的时候才下订单。如果价格不随着提前期的变化而变化，那么提早的订单也将会很少出现。1.2.2

各驱动因素分析6．信息信息包括关于整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。信息是影响供应链绩效的重要因素，它直接影响着其他各个因素。管理层可以通过这些有用的信息做出更加灵活、更有效率的决策。例如，一家生产企业掌握了客户需求模式的信息后，就可以预测顾客需求存储并生产原材料、产成品，这样顾客在需要商品时就会及时找到它（们），从而使得供应链响应非常迅速。1.2.2

各驱动因素分析1．设施(1)设施在供应链中的作用设施是存货被运输的起点或者终点，存货或者被转换为生产状态，或者被存放于仓库中。(2)设施在竞争战略中的作用设施所处的地理位置、容量大小、能力高低以及柔性程度都直接影响着供应链的响应性和效率。设施比较集中时，企业可以从中获得规模经济效益，这种集中从成本控制的角度提高了供应链的效率。然而，这种成本的降低是以牺牲客户需求响应性为代价的，尤其是当这些设施远离企业的大多数客户的时候。1.2.2

各驱动因素分析1．设施(3)设施决策的组成①作用对于生产设施，厂家必须决定它们是柔性的还是专用的，还是两者相结合的。②选址布局设施的选址是企业决定在何处建造设施（如工厂车间、仓库等）的决策，设施的布局是企业需要在给定设施的范围内对活动单元（如工人、设备等）进行安排布置。③产能在确定了选址布局后，企业还必须确定设施的产能以完成预期的功能。案例链接1991年，美国通信公司决定把拥有4000名员工的系统工程总部从华盛顿总部搬到科罗拉多州的普林斯顿。其选址的理由是那里有低水平的房地产价格、廉价的劳动力、可滑雪的山峰、宜人的气候，并且已经有其他4家高科技公司搬迁到普林斯顿。但是，这个选址决策最后造成了大量的执行经理、工程师和雇员或者不去，或者去了普林斯顿之后很快就离开了那里，致使公司的搬迁成本居高不下，此次选址决策宣告失败。美国通信公司选址失败的原因是什么？通过上面的案例可以看出，美国通信公司选址失败的原因就在于没有分析搬迁地的各种综合因素，包括搬迁地偏离总部较远，遥远的距离使得公司的工程师与总部的同事彼此孤立，渐渐破坏了他们的合作精神；因为当地没有研究型大学、没有具有弹力的就业市场，所以在当地招聘专业人员的费用过高。1.2.2

各驱动因素分析1．设施(4)总体权衡：响应性与效率管理者在进行设施决策时所面临的主要问题是设施的区域布局、数目及类型所决定的成本（效率）与设施提供给客户的快速响应之间的抉择。设施的柔性越高，设施成本越高，而库存成本如果越低，响应时间就会越短；设施的数量越多，设施与库存成本就会越高，而运输成本如果越低，响应时间就会越短。1.2.2

各驱动因素分析2.库存(1)库存在供应链中的作用整个供应链的库存是以原材料、在制品、产成品的形式存在的，这包括存储于整个供应链中的处于生产或闲置状态的物料。库存是供应链成本的主要来源，存在于供应链的各个角色中，遍布整个供应链的业务环节。1.2.2

各驱动因素分析2.库存(2)库存在竞争战略中的作用库存对供应链的驱动可以表现为通过在客户身边集中大量的库存，来提高供应链对客户需求的响应性，但是这种做法降低了供应链的效率。同样，企业也可以通过集中存储、减少库存或者及时通过物流配送消除库存的做法来提高供应链的效率。这种做法适用于低成本的竞争战略，但会在一定程度上降低供应链对客户需求的响应性。因此，管理者要在选择较多库存所带来的高响应性和选择较少库存所带来的高效率之间进行权衡。案例链接雀巢与家乐福均为全球流通产业界的领导者。家乐福对于雀巢来说是一个重要的客户，家乐福在买卖方式上拥有十足的决定权。两家公司于1999年10月积极实施供货商管理库存(VenderManagementInventory，VMI)计划的运作机制，其主要概念是供货商(雀巢)依据实际销售及安全库存的需求，替零售商(家乐福)下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据零售商提供的每日的库存与销售资料并通过统计等方式预估而得出的。这种做法可以大幅度缩短供货商面对市场的响应时间，较早地得知市场的实际销售情报，降低供货商与零售商用以响应市场变化的不必要库存，缩短订货前置时间，还可以提早引进、生产市场所需产品，降低缺货率，并降低双方物流作业的成本。经过近半年的实际上线执行，这种运作机制有了显著的成果。雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%左右提升至95%，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率由70%左右提升至90%，而且仍在持续改善中。库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下。订单修改率也由60%~70%下降至现在的10%以下。经过这次合作，双方加深了彼此的了解，也愿意共同解决问题，这有利于从根本上改进供应链的整体绩效，快速响应市场需求的变化。雀巢与家乐福采用了什么库存管理方法作为自己的竞争策略？1.2.2

各驱动因素分析2.库存(3)库存决策的组成①周转库存周转库存是指满足在供货商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。周转库存的大小是大批量物料的生产、运输或采购的结果，其目的是在这些过程中利用规模经济的优势。②安全库存选择安全库存就意味着要做出取舍，要在库存积压所带来的成本与库存短缺所损失的销量之间进行权衡。③季节性库存企业管理者需要在保有额外的季节性库存的成本和产量调整所带来的成本之间进行权衡。④产品可获性水平产品可获性水平是指库存中能够准时满足需求的那部分产品的比例。较高的产品可获性水平可以提高供应链的响应性，但需要持有大量库存，这样便增加了成本。1.2.2

各驱动因素分析2.库存(4)总体权衡：响应性与效率增加库存可以提高供应链的响应性，库存水平越高，企业就越便于利用规模经济降低生产和运输成本，但这种做法会增加持有库存的成本。1.2.2

各驱动因素分析3.运输(1)运输在供应链中的作用高速快捷的运输可以提高供应链的响应性，但企业必须付出相对较高的成本，自然也就降低了供应链的效率。采用何种运输方式也影响着供应链中库存的位置。1.2.2

各驱动因素分析3.运输(2)运输在竞争战略中的作用如果企业的竞争战略侧重于满足客户对供应链响应性的需求，并且客户愿意为此付款，企业就可以通过高速快捷的运输增强供应链的响应性。如果企业的竞争战略致力于满足以价格为主要决策标准的客户需求时，企业可以利用运输降低产品的成本，通过牺牲响应性满足客户对低价产品的需求。1.2.2

各驱动因素分析3.运输(3)运输决策的组成①运输方式的选择企业根据各种运输方式的特点和适用性（包括速度、装运规模、运输成本、灵活性等）选择一种或几种运输方式的组合，以降低运输成本。②运输网络的设计通过对运输网络的设计，企业可以决定运输路线是从供应地直接运往需求地​，还是要经过中间集散地。1.2.2

各驱动因素分析3.运输(4)总体权衡：响应性与效率选择运输产品的成本（效率）还是选择运输产品的速度（响应性）是运输决策的基本问题。快速的运输方式可以提高供应链的响应性，降低库存持有成本，但会增加运输成本。1.2.2

各驱动因素分析4.采购(1)采购在供应链中的作用采购是购买产品和服务所必需的一整套业务流程，是供应链上下游企业在生产方面的合作，也是生产需求和物料供给之间的联系。1.2.2

各驱动因素分析4.采购(2)采购在竞争战略中的作用企业如果认为自己提高供应链响应性的成本过高，就会将这部分采购业务外包给响应性较高的第三方来执行，通过这种做法提高本企业的供应链效率。1.2.2

各驱动因素分析4.采购(3)采购决策的组成①企业内部生产或外包给第三方如果能使供应链赢利大幅度增长并且没有额外的风险时，外包给第三方是一个很好的选择。②供应商的选择企业管理者必须先决定某一项活动需要选择哪些供应商以及供应商的数量，然后确定评价供应商绩效和选择供应商的标准，并根据这些标准选择供应商。

③供货管理者必须决定直接、间接物料供应的结构以及一般物料供应的结构。1.2.2

各驱动因素分析4.采购(4)总体权衡：增加供应链赢利如果第三方能够比企业自身创造更多的供应链赢利，则将采购业务外包给第三方是有意义的。如果第三方不能增加供应链赢利或者外包风险较大，企业则要在内部保持供应链的采购功能。1.2.2

各驱动因素分析5.定价(1)定价在供应链中的作用定价主要研究产品和服务的价格制定和变更的策略，它直接影响着购买此产品的客户群和客户期望，也直接决定着供应链成员企业的销售数量和销售收入，以及决定着企业市场份额的大小和盈利率的高低。1.2.2

各驱动因素分析5.定价(2)定价在竞争战略中的作用对于大多数客户，价格是影响他们购买行为的一个主要因素，定价是企业执行竞争战略的重要因素。对于那些只注重价格是否足够低，即便是产品的实用性较低也愿意购买的客户群，稳定且低廉的价格是他们产生购买行为的原动力。相反，对于注重品质和响应性，即便产品价格较高，也愿意为此付费的客户群，高品质和较高的响应性是他们产生购买行为的原动力。案例链接开市客源自两家公司的合并。1976年，Sol和RobertPrice两家公司在加利福尼亚州圣地亚哥的一家废弃的飞机库成立了价格会员店(PriceClub)，这是一家面对商业购买者的全新会员店。2003年，开市客年销售额达417亿美元，拥有407家仓储店，10.3万名员工，2000万名忠实的会员和4000万名持卡消费者，成为美国第六大零售商。开市客起初只向小型企业提供服务，但是后来发现如果选择性地向一些非企业的个人会员提供服务，会获得更大的收益。它的策略是保持价格稳定且低廉。价格的稳定也确保了需求的相对稳定。开市客服务于已明确界定的细分市场，因此总能够设计出一个合适的供应链。开市客供应链的目标是高效率而非高响应性。开市客的定价策略是什么？1.2.2

各驱动因素分析5.定价(3)定价决策的组成①定价与规模经济大部分供应链活动都显示了规模经济的作用。供应链活动的提供者必须决定如何适当定价以反映这种规模经济的作用。②每日低价与高-低定价开市客的定价策略使其需求相对稳定。实行高-低定价后，企业在折扣周会迎来购买高峰，随后几周的需求往往会大幅度减少。两种截然不同的定价策略导致不同的需求状况，而这些需求都必须由供应链满足。

③固定价格与价格菜单对供应链活动收取固定价格还是按其他属性（如响应时间或交付地点）提供不同的价格菜单是企业必须做出的决定。1.2.2

各驱动因素分析5.定价(4)总体权衡：增加企业利润增加企业利润是所有定价决策的目标。这就要求企业了解某供应链活动的成本结构及完成该供应链活动能够为供应链带来的价值。例如，实行每日低价可稳定需求，提高供应链的效率。一些定价策略可降低供应链成本，帮助企业维持市场份额，甚至赢得市场份额。实行差别定价可以吸引不同需求的客户。1.2.2

各驱动因素分析6.信息(1)信息在供应链中的作用信息不仅是供应链的驱动因素，而且是设施、库存、运输、采购、定价的驱动因素，因为信息包含了整个供应链中关于这些驱动因素和客户的全部数据与分析。信息以多种方式影响供应链的每一个部分，但是它的影响经常被低估。供应链的节点企业可以通过信息的获取来制定能够使供应链赢利最大化的决策，实现双赢。1.2.2

各驱动因素分析6.信息(2)信息在竞争战略中的作用信息可被企业用来提高供应链的响应性和效率。飞速发展的信息技术证明了其对企业改进的巨大影响。企业必须弄清楚在信息技术上的投资是否能够降低供应链的成本、提高供应链的响应性，这些投资是否能够转换为更高的利润以及更长远的经济效益。1.2.2

各驱动因素分析6.信息(3)信息决策的组成①协调与信息共享供应链各节点企业间需要协调合作，这种协调合作关系必须建立在供应链各节点企业间信息共享的基础上，这样才能够实现供应链赢利最大化的目标。②预测与综合计划供应链各节点企业通过信息共享，获取预测信息估计未来市场的销售收入和市场状况，根据这些预测信息计划生产、确定是否要建新工厂或者是否要进入一个新的市场。③支持技术电子数据交换(EDI)互联网企业资源计划(ERP)供应链管理(SCM)射频识别(RFID)1.2.2

各驱动因素分析6.信息(4)总体权衡：响应性与效率准确的信息可以改善其他因素的绩效，信息的使用建立在其他因素所支持的战略基础上。准确的信息还可以帮助企业通过降低库存和运输成本提高效率，准确的信息也可以帮助供应链更案例链接好地调剂供需，提高响应性。会员制仓库——普尔斯马特普尔斯马特的竞争策略是什么？活动：供应链六大驱动因素的影响驱动因素定义对效率的影响对响应性的影响设施供应链网络的实际地理位置库存供应链上的原材料、在制品、产成品运输产品在供应链上的移动信息供应链上的数据与分析资料采购自制或外包的决策定价产品和服务的收费策略集中→效率↑，分散→效率↓靠近客户→响应性↑库存↓→效率↑库存↑→响应性↑成本↓→效率↑速度↑→响应性↑信息共享→效率↑实时信息→响应性↑外包→效率↑自制→响应性↑稳定定价→效率↑动态定价→响应性↑活动：首衡城供应链问题诊断驱动因素首衡城现状存在问题问题归类严重程度设施核心园区在孝感，有冷链仓储集群结构/流程/技术高/中/低库存多品类库存，生鲜周转快、干货周转慢结构/流程/技术高/中/低运输自建冷链车队+第三方物流结合结构/流程/技术高/中/低信息已建信息化平台，但数据共享不充分结构/流程/技术高/中/低采购商户自行采购，园区提供供应商对接结构/流程/技术高/中/低定价园区收租金和服务费，商户自行定价结构/流程/技术高/中/低1.2.3“牛鞭”效应供应链中的需求放大原理与库存波动1.2.3“牛鞭”效应1.2.3“牛鞭”效应1.2.3“牛鞭”效应2、“牛鞭”效应是指由供应链下游需求量的极小变化而引起的供应链上游需求量的极端变化，也就是订单的波动沿着供应链从零售商到批发商到制造商，再到供应商……不断加剧。1、由于供应链不同环节的目标互相冲突或者由于环节之间的信息传递发生延迟和扭曲，于是产生了供应链失调。案例A公司是一家生产和销售MP3的企业，它将生产外包给一家生产企业代工，自己负责产品包装和销售。A公司的供应链结构如图3-14所示。A公司通过代理商（2个）、零售店（4个）的形式进行销售。在运作过程中，A公司的物流经理发现了一个问题。每个零售店预计下月的销售量为1000台MP3，而且每个零售店都考虑了安全库存（销售量的10%），所以每个零售店给代理商的订单是1100台MP3，每家代理商收到的订单是2200台MP3。考虑到销售的波动，每家代理商都设置了10%的安全库存，所以每家代理商给A公司的订单是2420台MP3。这样，A公司收到的订单是4840台MP3，A公司本身也会设置10%的安全库存，A公司给生产商的订单是5324台MP3。而生产商也考虑了10%的安全库存，所以生产商生产了5856台MP3。但是市场的实际有效需求只有4000台MP3，1856台MP3是多生产的。这导致整个供应链中的库存成本增加很多，而且一旦产品更新换代，会产生大量积压。为了减弱“牛鞭”放应，供应链上下游企业需要协同努力，设法减少订货量。例如，在上面的例子中，只要将安全库存比例减小一半，则订单规模将缩减到4862台，尽管仍有一些富余，但是与以前相比已经有了很大的改善。1.2.3牛鞭效应对绩效的影响牛鞭效应绩效增加生产成本增加库存成本延长补货提前期增加运输成本加大发货和收货的劳动力成本降低产品可获性水平对供应链中的各种关系产生负面影响1.2.4供应链协调中的障碍因素障碍因素激励障碍职能部门或供应链环节的局部优化销售人员激励信息处理基于订单而不是顾客需求的预测缺乏信息共享运作障碍大批量订购补货提前期长配给和短缺博弈定价障碍基于批量的数量折扣价格波动行为障碍1.2.4实现协调的管理杠杆对策使激励和目标一致使各职能部门的激励保持一致实现协调定价将销售人员的激励依据由购入变为售出提高信息的准确度共享销售时点信息实现协同预测和计划设计补货的单环节控制提高运作绩效缩短补货提前期减少批量基于过去销售进行配给，共享信息，限制博弈设计定价策略以平滑订单基于批量的数量折扣转变为基于总量的数量折扣稳定价格构建战略伙伴关系和信任活动：牛鞭效应风险评估风险因素首衡城的情况风险等级供应链层级数需求信息传递方式批量订货现象价格促销频率综合风险等级农户→商户→首衡城→批发商→零售商（5层）高逐级传递，信息延迟高部分商户为享优惠大批量订货中节日促销较多中中高1.3

评估企业供应链数字化水平任务情境老陈看了你的问题诊断报告，若有所思：“你说的问题我认同，特别是信息孤岛问题。现在大家都在提‘数字化转型’，隔壁的盒马、京东物流都在搞数字化。我们首衡城能不能搞？数字化供应链到底能给首衡城带来什么？”你需要向老陈解释什么是数字化供应链，分析首衡城引入数字化技术后可能带来的改变。【你的角色】首衡城供应链管理培训生【任务目标】掌握数字化供应链的特征，能够分析企业数字化转型的路径和挑战。你的任务步骤任务内容操作工具建议时间1学习传统供应链与数字化供应链的区别听课/阅读20min2了解数字化技术的供应链应用场景听课/阅读15min3评估首衡城当前的数字化水平分析20min4设计首衡城数字化应用场景小组讨论20min5分析数字化转型的挑战小组讨论15min1.3.1传统供应链vs数字化供应链维度传统供应链数字化供应链信息传递线性、逐级传递实时、端到端共享决策方式经验驱动、事后分析数据驱动、实时智能库存管理各环节独立持有库存全局可视、协同优化客户响应按预测备货、被动响应按需求拉动、主动响应协同程度企业内部为主跨企业、跨生态协同活动：判断首衡城属于传统供应链还是数字化供应链维度传统供应链数字化供应链首衡城目前处于哪个位置？信息传递线性、逐级传递、延迟实时、端到端共享、透明决策方式经验驱动、事后分析数据驱动、实时智能库存管理各环节独立持有库存全局可视、协同优化客户响应按预测备货、被动响应按需求拉动、主动响应协同程度企业内部为主跨企业、跨生态协同1.3.2数字化技术的供应链应用场景技术应用场景预期价值物联网（IoT）冷链全程温控监测降低损耗、保障品质大数据需求预测、价格分析提高预测准确率人工智能（AI）智能调度、异常预警提升运营效率区块链产品溯源、食品安全增强信任、提升品牌活动：首衡城可应用的数字化供应链场景技术应用场景首衡城可应用的场景预期价值物联网（IoT）冷链温控监测、设备监控大数据分析需求预测、价格分析、商户画像人工智能（AI）智能调度、异常预警、智能问答区块链产品溯源、食品安全云计算数据存储、协同平台活动：首衡城数字化转型挑战分析挑战类型具体表现应对思路技术层面人才层面成本层面管理层面文化层面1.4

分析企业供应链战略匹配度任务情境老陈看了你的数字化方案，继续追问：“数字化很好，但我们得先想清楚——首衡城到底要成为一个什么样的企业？是‘价格最低’的农批市场，还是‘服务最好’的冷链平台，还是‘品类最全’的食品产业新城？我们的供应链能不能支撑这个定位？”你需要分析首衡城的竞争战略与供应链战略是否匹配。【你的角色】首衡城供应链管理培训生【任务目标】掌握竞争战略与供应链战略匹配的分析方法。你的任务步骤任务内容操作工具建议时间1学习三种竞争战略类型听课/阅读15min2学习两种供应链战略听课/阅读15min3分析首衡城的竞争战略定位分析20min4分析首衡城的供应链战略分析15min5判断战略匹配并找出差距分析15min宜家的竞争战略与供应链战略宜家(IKEA)于1943年创建于瑞典，一直秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担的设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品”的经营宗旨，致力于提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。从创建初期开始，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。这意味着宜家要满足很多具有不同需要、品位、梦想、追求以及财力状况不同的，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。在欧美等发达地区，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。进入中国之后，宜家对其市场定位做了一定的调整，因为中国市场虽然广阔，但原有的低价家具生产厂家竞争激烈，市场接近饱和，市场上的高价家具却很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”集中的区域。……P141.4.1竞争战略与供应链战略的匹配与企业竞争战略保持一致，是所有企业进行供应链管理设计和方法选择的一个关键性问题。企业在对供应链各个驱动因素进行权衡以做出准确决策的同时，必须要保证此决策与