质量分析与统计技术 课件 项目1 六西格玛体系筑基

项目一六西格玛体系筑基01认识六西格玛02了解六西格玛管理的组织结构熟悉六西格玛执行的方法——DMAIC学习目标03项目导读六西格玛不仅是一种先进的质量管理方法，更是一种能够全面提升企业竞争力和经营管理水平的战略举措。通过实施六西格玛，企业可以极大地提高产品和服务的质量，降低成本，提升客户满意度，并在激烈的市场竞争中脱颖而出。任务一解析六西格玛核心——发展历程与质量价值认知一、六西格玛的起源和发展六西格玛由摩托罗拉的比尔·史密斯在80年代中期提出，得到鲍勃·高尔文支持。1986年，摩托罗拉开始全面实施，10年间，公司年生产率提高12.3%，不良率降至5%，利润年增长20%。通用电气受摩托罗拉影响，于1995年底开始大规模实施六西格玛项目，以提升竞争力。1997年，已建立超6000个六西格玛项目，形成了包括倡导者、黑带大师、黑带、绿带、黄带的组织结构。六西格玛在通用电气的应用中，逐渐发展为一种企业流程设计和优化的技术。六西格玛在通用电气公司取得巨大成功之后，逐渐被全世界企业所知晓。各大公司纷纷开始大力施行六西格玛，这其中包括福特、ABB、三星、LG、西门子、花旗银行、英特尔、微软等各行业的龙头。（1）统计学含义二、六西格玛的定义西格玛是希腊字母，在统计学中代表“标准差”。标准差是通过数值减平均值的平方和除以（数值个数-1）再开根号计算得出，用于衡量数据集的离散程度。数值大表示数据分散、波动大。图中两组数据平均值都为10，但第1组数据标准差为3.2，第2组数据标准差为1.2，可以明显看出第1组数据波动更大，分布更离散。离散示例图（3）管理学含义（2）作为度量单位二、六西格玛的定义六西格玛的西格玛是质量水平标准，衡量过程满足要求的能力。西格玛水平高，代表过程能力越强。它表示每百万次机会中3.4个缺陷。西格玛水平与百万机会缺陷见表所示。DPMO(defectspermillionopportunities，百万机会的缺陷数)六西格玛追求近乎“零缺陷”的目标，超越统计含义，融入管理学，强调持续改进业务，减少变异，数据分析，改进过程和持久满足客户需求。六西格玛项目管理对其成功实施有重要指导作用。西格玛水平百万机会缺陷数（DPMO）1.06977002.03087003.0668104.062105.02336.03.4（3）以数据为基础（1）以客户为驱动三、六西格玛的核心理念六西格玛管理以“客户的心声”开始，从“客户的心声”中发现问题。始终贯彻客户的需求，才是真正的关注客户。那么客户的需求是什么呢？客户需要的是优质的产品、低廉的价格、快速的供应、周到的售后等等问题。六西格玛改进的对象是过程，一个过程相当于一系列输入X（影响因素）与输出Y（结果）的函数。对过程进行持续改进，相当于不断修改函数方程，使输出Y（结果）拟合目标函数（期望）。“用数据说话”，一切问题都要有数据作为依撑，用数据统计客户需求，用数据量化输入对输出的作用，用数据进行验证分析，用数据确定控制优化。综合运用统计方法测量影响客户满意的所有因素，从而持续改进过程。（2）以过程为中心四、六西格玛的作用

六西格玛不仅是一种先进的质量管理方法，更是一套全面的企业管理哲学。它通过系统的方法提升企业各个方面的绩效，从硬性指标如质量和成本，到软性指标如企业文化和员工发展，六西格玛均发挥了巨大的作用。下面简单介绍六西格玛的多方面作用：解决实际问题，减少废品和返工，降低企业成本。重构组织架构——从基于部门的结构到基于过程的结构。提升核心竞争力战略实施：全面提升组织的核心竞争力和经营管理成熟度。促进员工发展，培养下一代领导者。任务二搭建六西格玛架构——团队角色与协作机制设计六西格玛管理的成功需依赖合理的人员组织结构，尤其是高层领导的支持和推动。领导应建立致力于改进的干部团队，干部团队选择业务负责人，再组建包含黑带、绿带、黄带的团队。这种自上而下的组织结构是六西格玛管理实施的关键。人员组织结构图如图所示。六西格玛管理的组织是由高层领导、倡导者、业务负责人、黑带大师、黑带、绿带、黄带、推进小组等构成。他们的职责与权限如下：（1）高层领导高层领导是推行六西格玛管理获得成功的关键因素。高层领导的主要责任有以下几点：界定项目目标，并且确保项目过程的针对性。有时会根据公司的发展需要，适当调整项目范围和目标。确保实施项目的资源可用，并且消除实施项目时可能会遇到的障碍和冲突。（3）业务负责人（2）倡导者倡导者是组织中六西格玛管理推进的主要负责人。倡导者是六西格玛管理的关键角色，他的主要责任有以下几点：清楚的掌握公司的愿景和价值。能够在全公司范围内委派六西格玛项目，以及对六西格玛项目进行考核。批准资源，并能消除组织内的一切障碍。业务负责人负责协调六西格玛管理过程中各个层次的不同职能和作业活动，并被授权或能够进行所需要的过程变革，同时还管理整个六西格玛过程周期以确保业绩的有效性。业务负责人的主要责任有以下几点：帮助阐明项目目标。设定子项目目标。在整个项目生命周期内为团队提供支持。（5）黑带（4）黑带大师黑带大师是六西格玛管理方法和工具应用的专家，黑带大师的责任主要有：通过与财务部门合作来评估项目的潜能。计划项目的内容。监督项目的进度。对六西格玛项目的任何技术问题，提供专业化的建议。黑带是六西格玛管理中最为重要的角色，黑带是团队的领导者，扮演着诸多的角色并承担多种责任，其中最重要的是以下几点：管理员—辅助基层组织、公司和项目机构的运行。商务人员—确定商务过程以及影响此过程的因素。发起人—组织并管理项目。培训师—对项目团队成员进行应用方法的培训。服务人员—为项目团队提供建议和支持。协调人员—对项目结果进行持续的观测，并进行介绍。（7）黄带（6）绿带绿带是六西格玛管理的基本力量。绿带一般为兼职人员，他们通常为企业各基层部门的业务骨干，侧重于六西格玛在实际工作中的应用。绿带扮演的角色和承担的责任和黑带相似，他的主要责任包括以下几点：辅助黑带。临时参与项目。带领子项目的实施。黄带是六西格玛黑带、绿带项目的主要参与者，他们是一个六西格玛项目成功实施的重要环节。黄带需要接受六西格玛相关基础知识，了解六西格玛的管理方法和工具。了解相关过程的专业知识，增进团队意识和合作。建立黄带项目团队，并与相关人员进行沟通，实施黄带项目。参与黑带或绿带项目，协助黑带或绿带完成项目。任务三应用六西格玛解术——DMAIC结构化流程与质量突破策略2.测量（Measure）：1.界定（Define）：六西格玛是一套高效可靠的解决问题，改进过程，提升组织绩效的系统的方法论。DMAIC即是六西格玛项目具体实施所遵循的过程。DMAIC是5个项目阶段的首个字母组合：界定阶段（Define）、测量阶段（Measure）、分析阶段（Analyze）、改进阶段（Improve）、控制阶段（Control）。明确问题、考虑成本、收益以及对顾客的影响。这一阶段需要清楚地描述项目的目标和经济效益，确定项目的完整范围、要完成的任务和时间表。例如，在启动一个项目时，需要明确公司的战略目标、问题的具体陈述、涉及的流程以及预期的财务收益。有效地定义每一个关键质量特性（CTQ），并验证测量过程的有效性。这个阶段的目的是通过收集相关数据来量化问题的严重程度，为后续的分析提供详细、准确的基础数据。例如，如果问题是服务质量下降，那么可能需要进行客户满意度调研，对服务质量进行评分，细分具体的不足之处。3.分析（Analyze）：确定导致缺陷发生的根本原因，并找出整个过程中引起缺陷发生的变量。通过数据分析和统计工具如鱼骨图、柏拉图、回归分析等，找出影响过程产出的关键因素。例如，通过鱼骨图建立原因理论，再用统计检验验证这些理论，最终确定几个关键过程参数。通过设计试验来研究各个过程变量对于关键质量特性的重要程度，目的在于确定每个变量的最优水平。找到并实施长期解决方案，如进行流程再造或优化，并通过试运行确认选定的解决方案。例如，用实验设计寻找潜在的解决方案，并通过实际执行来确保这些方案的有效性。4.改进（Improve）：5.控制（Control）：目标是通过避免过程变化时可能带来的潜在问题，从而维持长期的收益。将改进阶段的工艺修改或新的作业指导书纳入标准操作流程，建立实时监控体系，确保改进成果能够持续。例如，持续监控关键质量指标和评审绩效，建立及时反馈和处理机制。一个过程相当于输出Y（结果）与一系列输入X（影响因素）之间的函数关系，即。六西格玛项目实施的过程就是：发现一个Y有严重质量问题，找到其主要影响因素X，然后去除X，实施新的控制，保证X和Y都不再重现。举个简单例子：减速器转轴上的轴套直径（输出Y），是切削速度、切削量、转轴材料（输入X）等影响因素的函数。发现轴套直径过大（界定阶段），通过过程能力数据找到其主要影响因素是切削量过小（测量阶段），假设原因是刀具磨损，并对此假设进行恰当的测试检