《管理学原理》四川大学现代远程教育教程

四川大学现代远程教育教程管理学原理负责人焦强罗哲主讲人王建超第一章管理和管理学第一节管理的内涵一、管理的定义

1.不同的出发点得出不同的定义

2.管理的定义

管理是指在一定的环境和条件下,为了达到组织的目标,通过计划、组织、领导、控制、创新等职能活动来集合和协调组织内的人力、物力、财力、信息、时间等资源的过程。

组织外部环境和内部条件的约束四层含义五大职能（计划、组织、领导、控制、创新)职能作用对象五大资源实现组织的目标二、管理的性质1.两重性自然属性社会属性2.管理的科学性与艺术性第二节管理的职能一、计划二、组织

计划工作计划方案

两层含义

组织形态组织工作

两层含义三、领导四、控制五、创新

为实现组织的目标,对组织成员的行为进行引导和施加影响的过程。

纠正计划执行中的偏差,以确保组织目标的实现。

组织为适应系统内外变化而进行的局部或全局的调整。关于管理职能的四点补充:

第一,不同业务领域在管理职能的内容上是有差别的。

第二,不同的管理层次在管理职能的具体内容上也是有差别的。

第三,人们对管理职能的认识是不断深化的。

第四,协调在管理中居于重要地位。

第三节管理学的内容和研究方法一、什么是管理学

管理学是研究管理活动的基本规律、基本原理和一般方法的科学。

管理学与专门的管理学之间的关系:

一般与特殊、共性与个性二、学习管理学的方法1.唯物辩证法

马克思主义的唯物辩证法是研究和学习管理学的总的方法论指导。2.系统方法3.理论联系实际的方法

系统方法是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。

边学习边实践。第二章管理理论的形成和发展第一节管理理论的萌芽一、发展背景第一,机器生产代替了手工劳动。

（一)工厂制度的诞生第二,自然力代替了人力。

第三,现代雇佣制度的确立。

第四,管理者与被管理者的界限分明。

（二)工厂制度对管理提出的要求

当大量的工人、机器、材料被集中到同一地点进行大规模的生产时,为提高生产效率以获得利润,如何对这些生产要素进行有效管理就成为企业主必须面对的问题。

二、主要代表人物及其管理思想

（一)亚当·斯密的管理思想

亚当·斯密是英国古典政治经济学的主要代表人物之一。1776年,发表著作《国民财富的性质和原因的研究》,系统阐述了分工理论。

第一，劳动者的技巧因分工而日渐熟练;

第二，分工可以免除从一种工作转换为另一种工作通常必须损失的时间;第三,发明了许多简化劳动的机器。

萨伊是法国资产阶级庸俗经济学的创始人。对亚当·斯密的分工理论做了进一步的阐述。（二)萨伊的管理思想

萨伊认为,制约分工的因素主要有三个。

1.产品的消费量２.资本的实力３.行业本身的性质

罗伯特·欧文是英国的空想社会主义者,也是对管理思想做出过重要贡献的实践家。他创造性地提出在工业管理中要关注人的因素。

（三)罗伯特·欧文的管理思想1.工人是活的机器2.环境能塑造人性3.采用柔性管理方法

他被称为"现代人事管理之父”。

三、管理理论萌芽阶段的主要特点

首先，尽管有不少真知灼见，但总的来说是零碎的、不系统的;

其次，萌芽阶段的管理理论是工业管理理论的源头;

第三,萌芽阶段的管理理论与以泰罗为创始人的科学管理理论之间有直接的渊源关系。

第二节古典管理理论一、泰罗的科学管理理论

泰罗（1856—1915)，美国人，科学管理理论的创始人。泰罗22岁时进入费城的米德维尔钢铁公司当学徒，后被提升为工头、中层管理人员、总技师、总工程师。1901年后，泰罗用大部分时间从事写作、讲演，宣传他的科学管理理论。其代表作为1910年出版的《科学管理原理》。后人尊称他为“科学管理理论之父”。

（2)挑选并培训“第一流”的工人。

（3)使工人掌握标准化的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。

（4)在工资制度上实施差别计件制。

（5)实施科学合理的管理手段。

（1)管理的中心问题是提高劳动生产率。

泰罗的科学管理理论有以下几个主要观点:二、法约尔的一般管理理论

亨利·法约尔（1841—1925)，法国人，从1866年开始一直担任法国一个采矿冶金公司的总经理职务，积累了管理大企业的经验。其代表作为1925年出版的《工业管理和一般管理》。法约尔的一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础，后人称他为“管理过程理论之父”。

（2)经营职能，即采购、销售和交换；

（3)财务职能，即确定资金来源及使用计划；

（4)安全职能，即员工安全和设备使用安全；（5)会计职能，即进行成本统计；

（1)技术职能，即设计制造；

法约尔认为，企业职能不同于管理职能，任何企业都有以下6种基本职能:（6)管理职能，包括五项基本职能。

（2)组织，确定执行工作任务的机构；

（3)指挥，即对下属的活动进行指导；

（4)协调，协调企业各部门和各员工的活动；

（5)控制，即确保实际工作与规定的计划、标准相符合。

（1)计划，即确定组织的目标和完成步骤；

法约尔认为，管理活动只是企业的6项基本活动之一，管理活动又包括以下5种职能:

法约尔还总结了管理人员解决问题时应遵循的原则，即一般管理的14条原则:

（1)分工。

（2)权力与责任。

（3)纪律。

（4)统一指挥。

（5)统一领导。

（6)个别利益服从整体利益。

（8)集中化（或集中程度)。

（9)等级系列。

（10)组织的秩序。

（11)公平。

（12)人员的稳定。

（13)首创精神。

（14)团结精神。

（7)公平合理的报酬制度。

四、韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯（1864—1920)，德国人，曾担任过教授、政府顾问、编辑等，在社会学、宗教学、经济学与政治学上都有相当的造诣。他在管理方面的贡献是在《社会和经济理论》一书中提出了理想行政组织理论。这一理论对后世产生了深远的影响，他由此被人们称为“组织理论之父”。

韦伯认为，理想的行政组织的主要特征有:

第一，是一个按规则行使正式职能的持续性组织;

第二，有明确的职权分化方式;

第三，等级制原则，每一较低机构受较高机构的控制和监督;

第五，管理分局的成员必须同生产资料或管理资料的所有权相分离;

第六，任职者完全不能滥用其正式的权力;

第七，以书面形式记载和规定行为、决定和规则等;

第八,合法权力能以各种不同的方式行使。

第四，指导一个机关的规则，可能是技术规则，也可能是一些制度规则;

泰罗的科学管理理论同法约尔的一般管理理论和韦伯的理想行政组织理论等管理思想是相通的，都强调要集中权力，明确劳动分工，严格执行规章制度，实现垂直领导和职能的相互配合，认为严格管理才能提高效率。他们所涉及的研究领域，基本上仅限于正式组织的结构和管理过程。因此，人们把他们的思想归入一类，称为"古典组织理论”。

第三节人际关系学说和行为科学理论一、梅奥及霍桑实验

乔治·埃尔顿·梅奥（1880—1949)，原籍澳大利亚，后移民至美国。他曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学，进行精神病理学研究。1924年至1932年，他主持实施了霍桑实验。有关霍桑实验的总结主要集中在其代表作《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》中。在霍桑实验的基础之上，梅奥创立了人际关系学说。

（一)霍桑实验的实施过程1.车间照明实验（1924—1927)

实验从变换工作现场的照明强度着手,其目的是为了弄清照明强度对生产效率所产生的影响。但实验结果表明,照明度的一般改变,不是影响生产率的决定因素。

2.继电器装配室实验（1927—1932)

实验以改变工人的各种福利为主要内容,结果发现,不论工作条件如何变化,生产量都是增加的。研究小组通过论证发现,对监督和指导方式的改善能够促使工人改变工作态度,从而促进产量的提高。

3.大规模的访谈计划（1928—1930)

研究小组同工人进行了广泛的交谈,以了解工人对工作内容、工作环境、监工、公司和使他们烦恼的任何问题的看法以及持有这些看法对生产效率会有什么样的影响。

在访谈计划的执行过程中,研究人员发现,影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人际关系,而不是工资待遇及工作环境。

4.继电器装配组的工作室实验（1931—1932)

在实验过程中，研究人员感到在工人中似乎存在一种"非正式组织”。

W4

W5

W6S2I1W1

W2W3S1W7

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W9S3I2AB继电器装配组工作室关系示意图

（二)梅奥主持实施的霍桑实验的结论1.职工是"社会人”2.企业中存在非正式组织3.新型的领导能力在于提高职工的满意度二、行为科学的主要理论

（一)马斯洛的需要层次理论

美国心理学家马斯洛把人的各种需要分为五个层次:①生理需要，②安全需要，③社会需要，④尊重需要，⑤自我实现需要。这五个层级的需要是互相作用的，是按其重要性和发生的先后次序进行的。

（二)赫茨伯格的双因素理论

美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论，又称做“激励—保健因素”理论。在该理论中，赫茨伯格把企业中的有关因素分为两类，满意因素（激励因素)和不满意因素（保健因素)。

（三)麦格雷戈的X理论和Y理论

（2)人生而不求上进，宁愿听命于人；

（3)人生而以自我为中心，漠视组织需要；

（4)人习惯保守，反对改革；

（5)只有少数人才具有解决组织问题所需要的想像力和创造力。

（1)人是生而好逸恶劳的；X理论的主要观点有:

（2)逃避责任并非人的天性；

（3)外力的控制和处罚，并不是使人朝着组织的目标而努力的方法；

（4)个人目标与组织目标的统一，是人们对组织目标的承诺；

（5)人都具有解决问题的能力和想像力。

（1)人并非生性懒惰；Y理论是和X理论相反的。其主要观点有:

（四)有关人性的四种假设2.社会人假设3.自我实现人假设4.复杂人假设1.经济人假设

在本章节中,有关行为科学的主要理论仅做简单介绍。在后面的章节中,我们将对行为科学的相关理论进行详细的叙述。

第四节管理理论丛林

第二次世界大战结束后，人类进入了经济飞速发展的时期，管理思想也随之进入了一个百花齐放的阶段。其中主要的代表学派有：管理过程学派、管理科学学派、社会协作系统学派、决策理论学派、系统管理理论学派、经验管理学派、权变理论学派和管理文化学派等。这些学派从不同的角度，带着各自学科的特点阐述现代管理的相关问题，美国管理学家哈罗德·孔茨称之为"管理理论丛林”。

在本书中,我们将简单介绍以下八个主要学派。

一、管理过程学派

（2)管理过程有五个基本职能；

（3)管理职能具有普遍性；

（4)管理应具有灵活性。

（1)管理是一个过程；

管理过程学派的基本观点有:二、管理科学学派

（2)应用多种学科交叉配合的方法；

（3)应用模型化和定量化来解决问题；

（4)随着情况的变化而修改模型。

（1)从系统各点出发研究各种功能关系；

管理科学学派的主要特点有:三、社会协作系统学派

（2)正式组织的存在必须满足三个条件；

（3)经理人员应负担一定的责任。

（1)组织是一个协作系统；

社会协作系统学派的理论要点有:四、决策理论学派

（2)以有限理性的人代替有绝对理性的人，强调决策的“满意原则”；

（3)可将决策的过程划分为四个阶段；

（4)对组织决策的划分,为确定不同管理者的决策权提供了依据。

（1)强调决策职能在管理中的重要地位；

决策理论学派的基本观点有:五、系统管理理论学派

（2)企业又是一个由许多子系统组成的开放性大系统；

（3)经理是一个把管理过程应用于物质资源和人力资源系统的发展和联系的机制。

（1)企业是一个系统，该系统就是由人、机器、物资、资金等要素组成的；

系统管理理论学派的基本观点有:六、经验管理学派

（2)应根据组织的特点建立合理的组织结构；

（3)对科学管理和行为科学应正确评价；

（4)提倡实行目标管理。

（1)组织的主要领导人应有重点做好的工作；

经验管理学派的理论要点有:七、权变理论学派

（2)认为环境是影响管理选择的重要因素。

（1)认为以往的管理学理论可以分为四大学派：一是管理过程学说，二是计量管理学说，三是行为科学，四是系统科学。

权变理论学派的主要观点有:八、管理文化学派

管理文化学派产生于20世纪70年代后期，管理学家认为，美国企业在管理实践中过多地注意了数字、文件，而不强调人的作用;相反，日本企业却十分重视人。威廉·大内发现，日本企业中存在着一种可称为企业文化的价值观念体系，在这套价值观念体系中，企业的职工能成为一体，主动地、充分地发挥他们的积极性和创造性。

第五节现代管理理论的新发展一、波特的竞争战略思想2.决定供方力量的因素3.决定替代威胁的因素4.竞争的决定因素5.决定买方力量的因素1.决定新入侵者的因素

（一)行业结构分析2.标新立异战略3.目标集聚战略1.成本领先战略（二)竞争战略二、托马斯·彼得斯的人本管理思想

二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的,那么他们就会情愿为这个事业吃苦耐劳。

一是人受到"两重性”的驱动，他既要作为集体的一员，又要突出自己；他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。

彼得斯的管理思想有两个基本观点:

（2)人们需要一定的控制；

（3)人们需要受到鼓励和表扬；

（4)人们的行动和行为会在一定程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行为和行动。

（1)人们需要有意义的生活；

彼得斯对人性进行了归纳:三、彼得·圣吉的学习型组织2."超越自我”3."心智模式”4."团队学习”5."建立共同愿景”1."系统的思考”

（一)五个组成部分

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义，它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业具有不断改进的能力，提高企业的竞争力;另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

（二)学习型组织的真谛第三章管理的基本原理第一节管理原理概述一、管理原理的概念和特征

（一)管理原理的概念

管理原理是在管理的实践过程中,结合各项管理制度和管理方法,通过对管理工作中实际问题的科学分析和总结而形成的具有普遍指导意义的基本规律。

（二)管理原理的特征1.客观性2.稳定性3.概括性4.系统性二、研究管理原理的意义

（1)掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。

（2)研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。

（3)对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。

第二节系统原理一、系统的概念和特征

系统是人们对有联系的客观事物的一种总体描述。它是指由若干个相互联系、相互依存、相互作用的要素所组成的具有特定功能的有机整体。

集合性相关性系统的特征

层次性二、系统原理的要点1.整体性原理2.动态性原理3.开放性原理4.综合性原理5.层次性原理第三节能级原理一、能级原理的概念

管理的能级原理是指为了实施有效的管理,必须在组织中建立一个合理的能级结构,并按照一定的标准,将管理的对象置于相应的能级结构中。

二、能级原理的运用

（一)科学、合理地确定组织的能级结构(a)(b)(c)(d)组织能级结构的几何形态示意图

（二)按层次需要选人用人，使各种人才处于相应的能级2.能级与岗位配置,使能者有其岗3.能级与待遇配置,使能者有其利4.能级与能级交叉配置,实现能力的优化组合1.能级与职级配置,使能者有其位第四节人本原理一、人本原理的含义

人本原理的现代管理含义是，作为一种特殊社会活动的管理，它总是由人去实现的，因此倡导以人为本的管理。现代管理中，人既是管理者，又是被管理者;管理既是由人进行的，同时又是对人的管理。人始终应当居于管理的中心地位并发挥主导作用。

二、人本原理的主要观点

（一)尊重人——员工是企业的主体

（二)依靠人——有效管理的关键是员工参与

（三)发展人——现代管理的核心是使人性得到最完美的发展（四)为了人——管理是为人服务的第五节责任原理一、责任原理的概念

要实现高效的管理,就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须承担的与此相应的责任。这里的责任,不是一个抽象的概念,而是在数量、质量、时间、效益等方面都有严格的规范。它主要包括经济责任、政治责任、法律责任等多个方面,具体责任表现为规章、条例、目标、定额等等。

二、责任原理的应用

（一)合理分工

责任的确定必须以合理的分工为基础。没有分工，会造成责任模糊，管理混乱;分工过细，又会使人长期从事单调呆板、枯燥乏味的工作，会影响人的积极性和创造性，导致工作效率低下。

（二)明确责任

其次，职责内容要具体，并要作出明文规定;

再次，职责中要包括横向联系的内容;

最后,职责要落实到每个人,只有这样,才能做到事事有人负责。

首先，职责界限要清楚;

（三)职位设计和权限授权合理利益职责能力责权利三角定理示意图权限

（四)检查、监督有力，奖惩公正、及时

对每个人的工作表现及其绩效给予公正而及时的奖惩,这有助于提高人的积极性,挖掘每个人的潜力,从而不断提高管理成效。只有这样,才能使每个人都知道自己干得怎样,干好干坏对自己和组织有什么后果,从而才能及时引导每个人的行为朝着符合组织需要的方向变化。

第六节效益原理一、效果、效率、效益的概念比较

效率,是指单位时间内所取得的效果的数量,反映了劳动时间的利用状况,与效益有一定的联系。

效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系。

效果,是指由投入经过转化而产出的有用成果,其中有的是有效益的,有的是无效益的。

二、效益的评价

效益的评价没有一个绝对的标准。不同和不同的角度,看待问题的结果都是不一样的。

一般来说，有以下四个评价主体:

首长评价

群众评价

专家评价

市场评价三、效益原理的应用1.要重视经济效益2.要有正确的管理战略3.要努力提高管理系统的效率4.管理者应追求长期、稳定的高效益第七节弹性原理一、弹性原理的概念和基本含义

弹性原理的基本含义是指所有的耗散结构系统,为了同外界进行正常的物质、能量、信息交换、同外部环境之间保持积极的动态适应关系,都必须考虑到各种变化的可能性,使管理系统整体或内部诸要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。

管理弹性是指管理在客观环境下为达到管理目标的应变能力。二、弹性原理的特征

与其他科学相比，管理学具有以下特征:

第二，管理不仅要抓住主要矛盾，而且要注意细节;

第三，管理带有更大的不确定性;

第四,管理活动结果的不可重复性。

第一，管理所考察的是众多因素起作用的问题，因此必须保持适当的弹性;三、管理弹性分类

（一)局部弹性

（二)整体弹性

所谓局部弹性是指任何一种管理,必须在一系列管理环节中保持可以适当调节的弹性。

整体弹性是指管理系统作为一个整体,对环境的适应能力或生存本领。

第四章管理的基本方法第一节管理方法概述一、管理方法的概念和分类

管理方法是指在管理过程中,为提高管理功效和实现管理目标而采取的各种方式、方法和措施的总和。

（一)按管理对象的范围分类

（二)按管理方法的精确程度分类

宏观管理方法（如国民经济管理)微观管理方法（如企业管理)

中观管理方法（如部门、地区经济管理)

定性方法

定量方法

（三)按管理方法的作用分类

生产力组织方法上层建筑调节方法

生产管理调节方法

（四)按管理者的决策方式分类

专制方法民主集中制方法

民主方法

（六)按管理方法的层次和适用程度分类

（五)按管理信息沟通的特征分类

权威性沟通管理方法真理性沟通管理方法

利益性沟通管理方法

哲学方法具体方法

一般方法二、管理方法的作用

（1)通过管理方法的运用，可以使管理者按照客观规律办事，保证管理活动的顺利进行。

（2)管理方法对执行管理职能，实现对管理过程的控制起保证作用，是管理者行使管理职能的手段。

（3)正确地选择管理方法，可以贯彻党和国家的意志，体现生产资料所有者的利益和愿望。

第二节法律方法一、法律方法的概念和实质

法律方法是指使用国家强制力来保证各项法律、法令、条例的执行,以实现广大人民群众的利益为根本目标,调整社会经济的整体活动和各个单位所发生的各种关系,以保证社会各项经济活动正常稳定的发展。

法律方法的实质是实现和维护广大人民群众的利益,代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一管理。

二、法律方法的特点

（1)规范性：是对所有组织和个人行动的统一准则；

（3)稳定性：法律法规一经制定，就具有相对的稳定性；

（4)抽象性：法律法规所约束的对象是抽象的、一般的人。

（2)强制性：由国家机关或各级管理机构制定，需强制执行；三、法律方法的作用

（1)保护合法权益，惩治违法行为，抵制腐败现象，维护生产程序，使生产经营活动能正常进行。

（2)有利于组织、机构、岗位划分，权责规定，信息沟通，关系调节规范化，增强管理系统的整体效能和稳定性。

（3)各种管理方法大的运用纳入法制轨道，保证其作用的发挥和管理职能的实现。

四、法律方法的正确运用

（1)法律规范的制定必须符合客观事物的发展规律；

（2)保持法律规范的稳定性和连续性；

（3)树立法律规范的权威性，有法可依，有法必依，执法必严，违法必究，这是运用法律方法必须遵守的原则；

（4)其他方法结合运用。

第三节行政方法一、行政方法的概念和实质

行政方法是指依靠行政组织的权威,运用命令、规定、指示条例等行政手段,按照行政系统的职权有层次的进行的管理方法。

行政方法的实质是通过行政机构中的职务和职位来进行管理,它特别强调职责、职权、职位,而并非个人的能力或特权。

二、行政方法的特征

（1)权威性：运用行政方法进行管理，起主要作用的是权威；

（2)强制性：行政方法主要通过行政命令、指示、规定来对管理对象进行指挥和控制；

（3)垂直性：行政方法是通过行政系统、行政层次来实施管理活动的；

（4)具体性：行政措施往往是在某一特定时间内对某一特定对象起作用。

三、行政方法的作用

（1)保证了组织的高度统一；

（2)有利于管理职能的发挥和管理目标的实现；

（3)是实施其他各种管理方法的必要手段；（4)有利于灵活处理特殊问题。

四、行政方法的正确运用

（1)行政方法的管理效果直接受领导者水平制约；

（2)管理者必须充分认识行政方法的本质是服务；

（3)运用行政方法时要重视对信息的运用；

（4)行政方法借助了职位的权威，应注意把行政方法同管理的其他方法有机结合。

第四节经济方法一、经济方法的内容和实质

经济方法是根据客观经济规律,运用经济手段来调节各方面不同的经济利益关系,以提高经济效益和社会效益的一种方法。

经济方法的实质是正确贯彻物质利益原则,把国家、集体、个人三者利益正确地结合起来,最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感,促进经济发展和社会的进步。

1.宏观管理中的经济手段价格:商品价值的货币表现税收:国家经济收入的主要来源信贷:是银行存款、贷款等信用

活动的总称2.微观管理中的经济手段工资:是劳动力价值或价格的转化形式奖金和罚款:与职工的劳动成果多少或

劳动行为的优劣直接相关二、经济方法的特征

（1)利益性：通过利益机制去引导被管理者的行为；

（2)非直接性：主要通过经济利益的得失来指挥、调节、控制经济活动；

（3)灵活性：经济方法在具体运用时可因人、因地制宜，随机应变；

（4)平等性：经济方法承认被管理的组织或个人都有平等获取经济利益的权利。

三、经济方法的作用

（1)有利于促进各级组织主动利用自身的条件；

（2)有利于激励员工从物质利益上关心组织目标的实现；（3)便于分权，发挥各级组织的积极性；

（4)提高信息接受率。

四、经济方法的正确运用1.经济方法要同其他管理方法结合起来运用2.注意人们的物质需要和精神需要第五节教育方法一、教育方法的实质和内容

教育方法是指通过传授、宣传、启发、诱导等方式,提高人们的思想认识和科学文化水平,发挥人的主观能动作用,加强社会主义精神文明建设。

1.人生观及价值观2.爱国主义和集体主义教育3.民主、法制教育4.科学文化教育5.组织文化建设

教育的目的即是提高人的素质,教育的内容也就涉及与人素质完善的各个方面。

二、教育方法的特点1.长期性2.间接性3.启发性4.广泛性5.灵活性三、教育方法的作用

（1)是提高人的素质，从而也是提高各级管理者素质的根本手段；

（2)是其他管理方法发挥作用的先导和前提；

（3)对人的认识水平、科学文化水平以及人生观、价值观的影响长期存在；

（4)能不断提高职工的科学文化水平，以适应新技术革命的需要。

四、教育方法的正确运用（1)教育方法的形式和内容要有科学性；（2)讲究方式方法；

（3)不能脱离各项具体的生产经营活动，孤立地运用教育方法。

第六节思想政治工作方法一、思想政治方法的本质和依据

思想政治工作方法是指通过特定的宣传和教育,使人们自觉地取向共同目标并付诸行动的方法。

（1)社会物质生活条件是人们的思想形成和发展的基础；

（2)外界客观条件及其影响是通过人的主观因素发生作用的；

（3)人的行为是在一定思想支配下进行的。

思想政治工作方法正是以对人们思想活动的规律的正确认识作为客观依据的:二、思想政治工作方法的特征

（1)科学性：思想政治工作是以马克思主义哲学为指导思想，以人的思想活动规律为依据的；

（2)启发性：思想的形成是一个循序渐进的过程；

（3)有效性：思想政治工作注重实际效果。

三、思想政治工作的作用

（1)思想政治工作方法时家法劳动者的劳动热情，实现管理目标的手段。

（2)思想政治工作方法对其他管理方法的综合运用起着宣传、解释的作用。

四、常见的思想政治工作方法

（1)灌输法：是由外界向受教育者传播，或者受教育者自身系统学习某种思想理论；

（2)疏导方法：既要广开言路，又要启发教育；

（3)对比方法：通过对不同事物进行鉴别，从中引出正确的结论来提高人们的思想认识；

（4)激励方法：以一定的物质和精神方式来肯定人们的正确思想和行为。

第七节数学方法一、数学方法的的概念和实质

数学方法是指运用数据、数学公式和数学模型,对经济组织的生产经营活动进行计算、测量、分析,执行管理职能的一种方法。

数学方法的实质是掌握、分析经济活动过程的数量关系,找出数量界限,使管理工作科学化。

二、数学方法的特点1.严密性2.计量性3.广泛性4.先进性三、数学方法的作用（1)为正确决策提供数量依据；（2)对经济活动进行科学预测；

（3)可及时而深入地了解生产经营活动中各种关系的数量表现；

（4)可对实际的生产经营活动进行有效的控制。

四、数学方法的运用

（1)必须以正确的经济理论和管理理论为前提；（2)数学方法只是管理的辅助手段；

（3)数学方法的运用受到许多客观条件的限制，各种模型的作用程度是有条件的。

第八节现代管理其他方法一、社会学方法

管理中的社会学方法是指社会学的研究成果和研究方法用于管理实践以激发人们的积极性,提高管理功效,实现管理目标的方法。

社会学方法的基本内容有:

（1)针对管理中出现的新问题或新的研究课题，进行社会调查。

（2)重视对企事业单位职工的地位和作用、权利和义务及其关系的研究。

（3)灵活地把群体成员组织起来，以实现整体目标。

（4)鼓励职工参与管理，提高职工的主人翁意识。

二、心理学方法

管理学中的心理学方法是指运用心理学的研究成果和研究方法,分析和把握集体与个人的心理特点和规律,并用以进行合理化管理的方法。

心理学方法的正确运用:

（1)把心理学方法用于人事管理，以利于人尽其才；

（2)把心理学方法用于组织和领导管理，以利于改进组织工作；

（3)把心理学方法用于工程管理，以利于处理好人和物的关系问题；

（4)把心理学方法用于销售和物价的管理，以利于搞活经济，满足人们的需要。

三、咨询方法

咨询方法是指管理者根据管理工作的需要,向咨询机构或咨询人员提出问题,寻求解决的方法。

（一)咨询方法在管理中的作用1.为制定方针政策进行规划和设计;2.为社会提供一些专业咨询，是决策者解决各种重大问题的得力参谋;3.为社会发展作出正确的预测和评价。（二)咨询方法的主要内容：1.按咨询机构的性质和任务分类战略咨询、战术咨询。2.按咨询机构的组织形式分类内部咨询、外部咨询、柔性咨询。3.按咨询机构的服务范围分类

技术经济咨询、规划与计划咨询、经营管理咨询。第五章计划第一节计划的概念和特征一、计划的概念

计划工作:即确定未来的目标和实

现目标的方案的过程计划方案:即计划的结果

两层含义二、计划的基本特征

（1)目的性：每一个好的计划都必须有很强的目的性和针对性；

（2)有效性：是指一项计划对目标的贡献程度；

（3)主导性：计划为一切活动确定所需，是管理者行使管理职能的起步和基础；

（4)普遍性：任何管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任；（5)经济性：即计划工作要讲究效率；

（6)稳定性和弹性：计划的制定和执行必须具有一定的稳定性，但计划也必须有为了适应环境的变化而修正行动方案的能力。

三、计划的重要作用

（1)计划可以弥补因未来的不确定性和变化所带来的问题；

（2)计划可以帮助管理人员把注意力集中于目标；

（3)计划有利于提高经济效益；

（4)计划是管理人员进行控制的依据。

第二节计划的种类1.按企业职能分类2.按计划制定者的层次分类

生产计划、财务计划、安全计划、劳资计划、人员培训计划。

战略计划、管理计划、作业计划。3.按计划的内容分类4.按计划的长短分类专项计划、综合计划。长期计划、中期计划、短期计划。

按计划的表现形式分类的层次体系目的目标战略政策规划程序规则预算5.按计划的表现形式分类第三节计划的原则和制定步骤一、计划的原则1.综合平衡原则2.承诺原则

第一，计划应以组织目标为指导，协调组织层次、组织部门之间的关系;第二,短期计划应与长期计划相协调。

承诺原则主要是对计划工作时限的限定。3.灵活性原则4.改变航道原则

在计划中体现的灵活性越大,由意外事件引起损失的危险就越小。

计划对将来承诺得越多,主管人员定期的检查现状和预计前景,以及为保证实现所要达到的目标而重新制定计划等工作也就越重要。

5.限定因素原则

在计划工作中,越是能清楚地了解、认识并解决对实现预期目标起限定或关键作用的因素,就越能清楚和明确地选择最有利于目标实现的方案。

限定因素原则是正确决策的关键,决策就是要尽可能地找出和解决限定性或战略性的因素。

二、计划的制定步骤1.估量机会2.确定目标

在实际的计划工作开始之前,一定要对组织的优势和核心竞争力有充分的了解和清楚的认识。

确定目标是计划工作中首要的、核心的内容。4.开发可行方案3.确定前提条件

计划的前提条件是执行计划的预期环境,对计划方案的实施效果有着极其重大的影响。

组织实现其目标的途径不只一条,可能存在着多个方案可供选择,但通常只能选择其中一个进行实施。

5.评估备选方案6.选定方案

管理者必须以客观、科学的态度来对待每一个备选方案。

在备选方案评价结果的基础上进行方案相互间分析、比较,然后作出最后的抉择。

这一步骤是制定计划的关键。

7.拟定派生计划8.编制预算

根据计划方案指导和帮助各个部门来制定支持组织整体行动计划的派生计划方案。

将行动计划数字化、货币化。第四节决策一、决策的概念

为了达到一个既定的目的是一个连续的过程

要有两个以上的备选方案

决策是计划的核心,是组织或个人为了达到预期目标而从若干个备选方案中选择合理方案的分析判断过程。

三点含义1.有具体而明确的决策目标2.以了解和掌握信息为基础3.有两个以上的备选方案二、决策的特征4.要对方案进行综合分析和评估5.追求最可能的优化效应1.按决策的范围分类2.按决策对象的内容分类三、决策的类型

战略决策、战术决策。

常规决策、非常规决策。3.按决策的依据分类4.按决策中变量之间的关系分类

经验决策、科学决策。

肯定型决策、风险型决策。1.调查研究、分析资料、找出问题2.确定目标四、决策的程序

这一环节的关键在于明确决策者要解决的问题。

合理的目标是合理决策的前提。4.确立衡量效益的标准,测算每个方案的预期结果3.找出所有可行方案整体详尽性和相互排斥性相结合。

衡量效益的标准实际上决定了最后的分析结果。6.实施决策方案7.追踪调查方案实施对目标的保证程度5.方案评估及方案选择

根据确立的决策目标,衡量效益的标准以及预期的结果等,分别对各方案进行衡量。

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。

这一环节是在变动的环境中获取最优结果的唯一途径。第六章组织第一节组织的概念与特征一、组织的概念

组织形态:按一定规则建立起来

的人的集合体组织工作:对人的集合体中各个

成员的角色安排

两层含义二、组织的特征

（1)组织是一个职务结构或职权结构；

（2)组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络；

（3)组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

第二节组织设计一、组织设计的影响因素1.组织的外部环境

对职务和部门设计的影响对组织结构总体特征的影响

对各部门关系的影响3.组织的战略2.技术

组织结构的特征与生产技术类型之间存在着一定的对应关系;组织的绩效和组织结构与技术之间的适应程度密切相关。

不同的组织战略要求组织结构有相应的职能和任务与之适应,即战略影响着组织中职能、职位、职权等的设计。

4.组织的规模5.组织的生命周期

一般来说,组织规模越大,工作专业化程度就越高,标准操作化程序和制度就越健全。

组织的生命周期:诞生青年阶段壮年阶段成熟阶段

在生命周期的不同阶段,组织都应当做出相应的调整。

二、组织设计的原则1.目标一致原则2.统一指挥原则

组织中每个部门或个人的贡献度越是有利于实现组织目标,组织的结构设计就越是合理有效。

在组织中,每个人只接受一个上级的命令和指挥,并对他负责。

3.分工明晰原则4.责权一致原则

每个人对自己所承担工作的责任、权力以及由此带来多少利益的明白了解。

在委以责任的同时,必须委以自主完成任务所必需的权力。

权力不可太大也不可太小,必须与职责相适应。

5.集权与分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原则

根据组织的实际需要来处理组织结构中职权的集权与分权的关系,处理得越适中,就越有利于组织的有效运行。

组织设计时,越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡,就越能保证组织的正常运行。

三、纵向设计——管理宽度的确定与管理层次的划分（一)管理宽度

管理宽度指一名主管人员可有效管理的直接下属的人数。其决定因素有:管理者与其下属双方的能力授权管理任务的性质

（二)管理层次

管理层次是指在一个组织中,从制订计划决策的最高管理人员到具体执行计划决策的操作人员所要经过的纵向管理环节。

上层:战略决策层下层:执行管理层

中层:经营管理层

扁平结构:管理层次少而管理宽度大

的结构高耸结构:管理层次多而管理宽度小

的结构按照管理宽度与管理层次，形成两种结构:四、横向设计——部门的划分

（一)部门的含义

部门是指组织中的管理人员为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域。（二)部门划分的原则1.力求维持最少2.部门结构应具有弹性3.划清各部门的权力与责任4.检查部门与业务部门分开设立（三)部门划分的方法1.按人数划分2.按时间划分3.按职能划分

最原始、最简单的部门划分方法。

适用于组织基层的部门划分方法。

最普遍的一种部门划分方法。4.按产品划分5.按地区划分6.按服务对象划分

按照组织向社会提供的产品的不同来划分部门的方法。

该划分方法的目的是调动地方、区域的积极性。

按照组织的服务对象的类型来划分。第三节组织结构的类型一、直线型组织结构A车间主任班组长班组长班组长厂长B车间主任班组长班组长班组长C车间主任班组长班组长班组长直线型组织结构示意图二、职能型组织结构职能型组织结构示意图职能组厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组职能组职能组董事会总经理计划研发财务人事…………事业部A事业部B事业部C事业部D车间职能部门职能部门车间车间………………事业部型组织结构示意图三、事业部型组织结构四、矩阵型组织结构职能部门职能部门职能部门职能部门……A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人经理矩阵型组织结构示意图多维立体型组织结构示意图事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5地区1地区2地区3地区4地区5地区利润中心产品事业利润中心市场研究供应生产销售财务成本中心五、多维立体型组织结构第四节组织的职权配置一、职权的类型1.直线职权

直线职权某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力,也就是通常所说的指挥权。

根据职权权力基础的不同进行分类:2.参谋职权3.职能职权

参谋职权是直线管理者的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权。这是一种顾问性或服务性的职权。

职能职权是指由参谋人员所拥有的原属于直线管理者的那部分权力。职能职权是部门职能划分与分权的结果。二、集权与分权

（一)集权与分权的含义集权与分权是相对的概念。

集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。分权意味着决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。（二)集权与分权的标志和特点1.衡量集权与分权程度的标志

（1)决策的数目；

（2)决策的重要性及其影响面；

（3)决策审批手续的简繁。

2.集权制与分权制的特点

集权制指组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层。其特点是:（1)集权制组织的特点。

经营决策权集中在高层

下级做出决策前必须请示上级

统一规划、统一经营

统一核算

分权制制组织把管理权限适当分散在组织的中下层。其特点是:（2)分权制组织的特点。

中下层有较多的经营决策权

对下级的控制较少

在统一规划下可独立经营

独立核算（三)影响集权与分权的因素1.决策的重要性2.组织的规模3.组织的历史4.组织的变动程度5.高层管理者对一致性的方针政策的偏好6.对授权的控制手段7.外界环境的影响三、授权

（一)授权的概念

授权是指上级委授给下属一定的权力,使下级在一定的监督之下,有相当的自主权、行动权。

授权者对被授权者有指挥监督权,被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。

（二)授权的作用1.授权有利于管理者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事;2.授权有利于调动下属的积极性;3.授权有助于培养下级管理人员;4.授权有利于加速决策的制定。（三)有效授权的原则1.重要原则2.明确原则

授予下级的应是该层次中比较重要的权限。

授权时,必须向下级明确所授事项的责任、目标及权力范围。

3.权责对等原则4.适度原则5.不可越级授权

授权的同时也就是落实责任。

评价授权效果的一个重要因素就是授权的程度。

越级授权等于否定了中间管理层的作用,会干涉中间管理层的工作。

（四)有效授权的步骤1.决定哪项工作可以并且需要授权2.决定谁是被授权人3.明确完成任务的权力和责任4.排除被授权人的工作障碍5.追踪与控制6.评估绩效第五节组织变革

组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。

一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率,掌握组织自身的发展规律,敏锐地洞察外界环境的变化,扬长避短,不断完善自我,有计划地、主动地寻求各种变革,以求得生存和发展。

一、组织变革的种类1.按领导者的控制程度分类2.按工作的重点分类主动的变革与被动的变革。

以人为中心、以组织为中心、以技术为中心。二、组织变革的原因1.组织变革的外部原因2.组织内部原因

如市场、资源、技术和环境的变化。

如人的变化、组织运行和成长中的矛盾等。三、组织变革中的变量

（一)任务

（二)技术

组织的任务指组织的运行目标和方向。

组织中技术因素包括设备、材料、方法、标准和管理控制手段等。（三)结构（四)人员

组织的结构包括职权系统、工作流程系统、协作系统等专业职能系统,以及集权的程度。

人员是指组织成员的态度、动机、行为、技术文化素养、职业道德水准、人际关系、组织文化与成员的价值观念等。结构任务技术人员组织变革中的变量四、组织变革的实施

任何一个涉及人的变革的过程都包括解冻、改变和固结三个过程。

解冻是促使人们改变原有的态度和行为并消除那些支持这些态度和行为的因素;

改变是由现行的行为方式和组织结构向新的行为方式和组织结构转变的过程;

固结是巩固和加强新的行为模式的过程。1.发现问题征兆,认识变革的必要性2.诊断问题3.选择变革的方法4.分析变革的限制条件5.正确地选择推行改革的策略和方式6.实施变革计划组织变革的实施可按六个基本步骤进行:第七章领导第一节领导的内涵一、领导的概念

领导是管理的重要职能,是指对组织成员的行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的是带领和指挥组织的全体成员同心协力地执行组织的计划,实现组织的目标。

二、领导的实质

职位权力个人权力影响力

领导的实质,就是管理者根据组织的目标和要求,在管理过程中对被领导者施加影响力,使之适应环境的变化,以统一思想、统一行动,保证组织目标的实现。

三、领导的作用

（一)更有效、更协调地实现组织目标

（二)有利于调动人的积极性

（三)有利于把个人目标与组织目标相结合第二节领导的原则1.指明目标原则2.协调目标原则

使人充分理解组织的目标和任务,是领导工作的重要组成部分。

追求个人目标与组织目标的协调一致。3.命令一致原则4.直接管理原则

管理者下达的命令越是一致,个人在执行命令中发生的矛盾就会越小,领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

管理者同下级的直接接触越多,所掌握的各种情况就会越准确,从而使领导工作更加有效。

5.沟通联络原则6.激励原则

管理者与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络,整个组织就越是成为一个真正的整体。

管理者越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足,就越能够调动下属的积极性,使之能为实现组织目标作出更大的贡献。

第三节领导的有关理论一、关于人性的理论1.四种人性假设理论"经济人”假设"自我实现人”假设"社会人”假设"复杂人”假设2.X理论——Y理论、超Y理论与Z理论二、关于领导素质的理论1.对管理才能的探索2.与领导有关的个人因素三、关于领导方式的理论

（一)领导行为的连续统一体理论

（二)管理方格理论1.领导行为四分图2.管理方格理论第四节沟通一、沟通的概念

沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程,目的是激励或影响人的行为。

沟通必须涉及两个或两个人群以上沟通必须有传递信息情报的一定方法

沟通必须有一定的沟通客体1.按照功能划分2.按照方法划分二、沟通的种类

工具式沟通、感情式沟通。

口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通。3.按照组织系统划分4.按照方向划分

正式沟通、非正式沟通。

下行沟通、上行沟通、双向沟通。5.按照是否进行反馈划分

单向沟通、双向沟通。三、沟通的作用

（一)使组织中的人们认清形势

（二)使决策能更加合理和有效

（三)稳定员工的思想情绪，统一组织行动四、沟通的原则1.准确性原则2.完整性原则

当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时,这才是准确的信息,这个沟通才具有价值。

当组织中的主管人员为了达到组织目标,而要实现和维持良好的合作时,他们之间就要进行沟通,以促进他们的相互了解。

3.及时性原则4.非正式组织策略性运用原则

该原则可以使组织新近制定的政策、组织目标等情况尽快得到员工的理解和支持,同时可以使主管人员及时掌握其下属的情况。

只有当主管人员使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通时,才会产生最佳的沟通效果。

（一)发布指示

（二)会议制度五、沟通的方法

（三)个别交谈六、沟通的渠道

（一)正式渠道a自上而下b自下而上c横向d斜向正式沟通渠道的四种形式2.自下而上的沟通

这种沟通渠道指的是信息在组织内部从较低的组织级别层次,按照组织的上下隶属关系和等级序列,向较高的组织级别层次传递的沟通过程。

1.自上而下的沟通

当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时,这才是准确的信息,这个沟通才具有价值。

4.斜向沟通

这种沟通是为了加快信息的交流,谋求相互之间必要的通报、合作和支持,这种沟通往往更带有协商性和主动性。

3.横向沟通

这种沟通指的是发生在组织内部同级层次成员之间相互的信息沟通,以谋求相互之间的了解和工作上的协作配合。

（二)非正式渠道七、沟通联络的障碍与控制

（一)主观障碍

（二)客观障碍

（三)沟通联络方式造成的障碍

对沟通的控制:

（一)收集工作

（二)加工处理信息

（三)对传递的控制第五节激励一、激励的含义

激励就是通过满足员工的个人需要来提高他们的工作积极性,并引导员工的行为指向目标的过程。

二、激励的原则

（一)物质激励和精神激励相结合的原则

要以物质激励为基础,精神激励为根本来实现两者的有效结合,但同时应该避免片面性和极端性。

（二)公平公正原则

公平公正的评价员工的工作成果,在此基础上给每个员工以合理的报酬,是激发员工积极性的一个重要因素。

（三)差异化和多样化原则

所谓差异化就是针对不同的个人采用不同的激励方式,多样化就是不应拘泥于一种方式,而应该视情况不同,灵活运用多种激励方法。

三、激励的一般理论

（一)需要层次理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现的需要IIIIIIIVV马斯洛需要层次理论示意图

（二)赫茨伯格的双因素理论

满意的对立面并不是不满意,消除了工作中的不满意因素,只能消除员工的不满、和对抗,并不能激发员工的工作积极性和提高生产效率,这一类因素被称为保健因素。

满意因素的改善能够激励员工的工作热情,促进生产增长,如果处理的不好,也会引起员工的不满,但影响不大,这类因素称为激励因素。

（三)麦克莱兰的三种需要理论

（1)权力的需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望；

（2)归属的需要：建立友好亲密的人际关系的需要；

（3)成就的需要：追求成就，实现个人价值的欲望。

（四)公平理论

工作激励的一个主要影响因素是个体对所得报酬是否公平、是否公正的估价。

个人所得报酬/个人的收入=另一个人的所得报酬/另一个人的投入

（五)强化理论

工作激励的一个主要影响因素是个体对所得报酬是否公平、是否公正的估价。

正强化

消除

负强化

惩罚第八章控制第一节控制的概念和特征

控制就是将计划的执行情况和计划的要求、目标相对照,然后采取措施纠正计划执行中的偏差,以确保组织目标的实现。

一、控制的三个基本要素1.控制标准2.偏差信息

控制标准是开展控制工作的依据。

偏差消息即计划的执行情况与控制标准之间的偏差。3.矫正措施

根据偏差信息以及偏差产生的原因而采取的有针对性的矫正手段。1.客观性3.可理解性5.灵活性2.及时性4.适应性二、控制的基本特征1.任何组织、任何活动都需要进行控制2.控制可以维持或改变其他管理职能的活动三、控制的重要作用

外部环境的变化组织成员的素质

组织内部的变化第二节控制的种类1.按控制活动的性质划分2.按控制点的位置划分预防性控制、纠正性控制。预先控制、过程控制、事后控制。3.按控制的来源划分正式组织控制、群体控制、自我控制。4.按控制权力的集中程度划分5.按控制信息的性质划分集中控制、分散控制。反馈控制、前馈控制。第三节控制的原则和步骤一、控制的原则1.计划性