银行网点服务模式转型工作汇报

银行网点服务模式转型工作汇报

第1篇：银行分理处网点转型工作汇报

XX分理处现有员工9人，其中主任1人，会计主管1人，后台主

管1人，大堂经理1人，低柜区柜员1人，高柜区柜员4人，银行分

理处网点转型工作汇报。xx分理处转型是自我加压，奋力争取,

追求探索，历经3个多月的〃磨难〃，在“润物细无声〃中，一步一个脚

印闯过来的。目前转型的成果受到了上级领导的表扬，实践证明转型

成效也是走到了全省行营业部的前列。回顾xx转型所走过的路，的

确是走过一条充满崎岖和坎坷的艰辛路程，但辛勤的汗水终于换来的

是今天转型〃柳暗花明又一村〃的新境界。

其实一开始，我对转型也存有抵触情绪，但真正下决心从思想上

迫切追求转型，是从二季度会议刚刚结束。当时xx所面临最大的困

难是大客户不断的流失，眼看着大客户不停的流向招行、建行，但由

于当时xx系统并不支持基金等优质产品营销功能，手续费优惠条件

又受制于上级行政策，排长队现象H益严重，当时我一直在探求一条

能维护和挖掘大客户的求生良方。网点转型使我一下子找到了救命稻

草。可当时xx转型难啊，一共才3名前台柜员，转型任何一条规定

都能把百花禁锢的死死的。所以当时行里第一批转型没考虑到xx,我

是连最想的第一批培训都没赶上，心里真是急啊，可又不好对行领导

讲。最后是心一横，干脆来个有条件要转型，没有条件，制造条件也

要转型。别等着行里给全人、财、物时再转，自己先摸着石头过河的

干吧。当时就信〃有志者，事竟成〃。其实网点转型不是难在人员的缺

乏，难在你的员工肯不肯愿和你一起去拼、去闯，去用辛勤的汗水去

杀出一条血路来；难在员工是不是真正明白，转型是农行脱胎换骨式

的一次革新，是决定农行未来命运的一次革命；难在员工是不是真正

明白转型不仅仅是服务形式上的转变，这是功在当代，利在千秋的大

事。我当时考虑了好几个晚上，最后是相信解决XX员工的思想工作，

总比过去做安保部那那些汉子好做吧。其实也没什么高招，一是利用

晨会时间，按行长讲的，借用文革一句时髦的话就是转型工作要〃天

天讲、月月讲、年年讲〃，讲得深化人心，最后我干脆连格言都贴到

了厕所里。二是逐个找员工谈心，真正走入他们的内心，了解他们对

转型的真实想法。等到大家思想达成共识，众人拾柴火焰就高了。所

以转型是个细法活，万不可单打独斗。大家只有思想统一了，员工才

可能听你的话，才能信任你，跟随你，拥护你，甘愿受苦受累支持你。

三是真正从内心里关怀职工，职工安危冷暖都要时刻挂在心底。员工

有不顺心的事，你要做好心理医生。要善于发现每一名员工的发光点,

及时进行表扬。比如h把账表室整理一遍，t主动把纸篓清洗一次，

我就利用晨会表扬到「能把最平凡的事做好，这就是最大的不平凡〃。

四是财务公开，我从不让员工垫费用。每一个人，每一项奖励，是用

什么公式计算出来的，一切公开，大家是心服口服，知道下一步该往

那些产品上使劲。五是要舍花一些费用，转型大的项目是行里出钱,

小的东西还是要自己解决。对员工我是连卫生纸都给他们准备好：将

心比心，有了志同道合的员工，还有什么困难不能克服呢。所以转型。

思想发动是第一步。

第二步：完善转型功能。XX许多功能比如基金、个人存款证明等

系统都不支持。行长帮忙找省行里的人，个人部、计财部也大力帮忙，

我也是登门拜访我省市行领导同志，真是把公事当成私事办了。最终

历经九劫十八难，大部分功能算是开通了。

第三步：带柜员去建行、招行、中信参观，晨会大家共同谈体会，

叽叽喳喳，一开始还讲困难，慢慢就转到如何克服困难上去了。

第四步：主任真正泡在大厅里，在做好分流客户，引导客户的同

时，了解高端客户的不满，选准为下一步转型方向。

第五步：集思广益，探讨XX如何区分高低柜区业务，做到不违

章、不违规，有利于营销。

第六步：找领导寻求制度上的帮助。比如主任能授权么？二级主

管能办具体业务么？这其中，我十分感谢经理，她很支持我只要是在

风险可控范围之内，可以大胆去闯，遇到具体问题再做商议，也算是

给全行转型内控上探探道。

第七步：在上级行具体转型实施意见没有出台的情况下，先根据

XX实际，出台一个XX分理处大堂经理考核办法和服务流程。目的是

解决基层员工最迫切的利益分配问题，让大堂经理和前台柜员放心大

胆的去探索。其实服务流程就是专为高端客户服务的试点。

第八步：到省行营业部找工会主席，寻求XX主营VIp客户服务

时，寻求95599免投诉的政策支持。当时主席还是建议XX只能要

专设VIp窗口解决。

一是别怕，转型初期员工肯定会牺牲许多休息时间，业务分工和

环境的改变，肯定开始不适应。XX开始探索转型效果时，全体员工连

续13天没休一个整班，上班最多的柜员I连续干了21天，见我只说

一句话：〃主任，真累啊！〃可大家真的是感觉有盼头，前台最累的123

一句怨言都没有，4一个月才休了一个班。行长知道情况后，让我捎

话给同志们表示感谢。领导一句鼓舞的话，让大家兴奋了好几天。最

后我们聚餐一碰杯，什么苦啊、累啊，全没了，都讲加班是应该的。

领导每来一次，大家都充满了自豪感。我感觉转型就像是坐公共汽车,

刚上车挺挤，再往后更挤。大部分人开始停住了，可挤过中间这一段，

后面其实是很宽敞。要坚信：事经万难需放胆，千磨万击不灰心.二

是吃透转型文件精神，抽筋剥丝，让员工提前熟悉操作规程，安排好

业务分工。转型安排不要别朝令夕改。三是选好各类人选。八面玲珑

的干大堂经理，善于沟通的干低柜。因人而宜，用其所长。四是提前

安排好镜头改造、柜员钱箱、线路改造、终端位置调整等前期准备。

五是依据业务种类，尽量减少通勤门开门次数。让保安多注意授权时

通勤门开启的周围情况，别转出事故隐患来。xx干脆是把门开关重新

给布置了。六是定个转型时间表，每件事都要限期扎实推动，雷打不

动。七是起码要用3个月的时间，搞好自助设备、业务分流，长期了肯

定会减少前台的压力。

xxATM的业务笔数不多，但每笔取款金额较大，平均两天要装三

次款。有必要建议上级行既要考核ATM业务笔数，同时也要考核人

均取款量，使考核更加科学。

建议

一、转型不仅是网点主任的事，更是内勤主任的事。假如主任在

一个单位扮演的是打工挣钱的〃父亲〃角色，那内勤主任就是〃母亲〃一

角。内勤主任整天和柜员工作在一起，一言一行更能影响到员工。为

避开少走弯路，建议区行会通业务主管部门，让内勤主任也参加转型

学习和观摩，以便加快转型步伐，起到事半功倍的效果。

二、转型更重要是的上下都动起来。转型最苦、最累的还是基层。

基层普遍是人员紧张，人员紧张主要是因为业务量太多。XX刚开始转

型时，我扒拉着传票琢磨人的时候，我就不明白为什么他们业务量肯

定比我们多，可为什么人家结账比我们快。我就跑到别处去现场观摩,

晚上看他们的结账过程。最后发现他们柜员收款时不用仔细挑破币和

分版，上解款时只要求准确，残破币可随时上解，票币整点全部由复

点中心负责。别看这一措施，减少了柜员经办每笔业务的多少时间啊。

晚上内勤主任必须逐一核对柜员现金、凭证，由于柜员基本上都是新

币，又减少了多少内勤主任晚上核对凭证、现金的工作量啊。不用基

层网点装订传票，装订传票是由稽核员负责。一是提高了核算质量,

检查柜员有错能立即修改。二是避开早装订造成的部分信息失真。三

是减少了多少基层的工作量啊。所以，转型要上下一起动手，有必要

通过转型，减少前台柜员的压力，提高服务质量。

XX下一步打算：目标是打造转型的精品网点

一是扎实细致地做好优质高端客户的维护和挖潜，选准潜在的客

户群。此项工作前期我们已经准备就绪，有关材料提交领导审批后实

施。

二是提高高端客户的理财服务水平，把主任室改造成理财室，让

农行成为VIp客户经营进展的助推器、值得信赖和不可或缺的桥梁和

纽带。真正做到〃成己为人，成人达己〃。

三是在VIp室开设一个月左右时间，初步设想在11月下旬开办

一次一般VIp理财讲座，由我和1主讲。柜台负责发出邀请，探索一

下高端客户服务的新模式，积累阅历。目前我们已经开始恶补有关理

财知识。

四是初定是12月初，假如条件成熟，搞一次小范围的黄金客户

联谊会，借鉴中信、招商阅历，把理财室建成社会精英的联谊中心。

五是设法开通VIp认证功能，个人存款开具功能。

六是筛选出钻石级客户，了解他们的需求，为将来建立金融超市

理财中心提供资源。

七是在区行支持下，设计几个专门装传票的文件橱，整齐划一传

票室，把百花打造成内控管理网点的一个〃亮点〃。

需要行里解决的事情

一是缺少大堂副理，解决目前特殊情况下出现的短时期大堂经理

空岗情况。二是安装ATM灯箱、指示标，损坏的灯管需修理。三是

缺少理财室指示牌。四是建议设计精致的大堂经理桌传票架。五是增

加服务明星选票。六是缺少液晶显示屏。七是调整外币利率屏币种结

构。八是尽早安装存取款一体机。九是提升贵宾理财室装饰品档次。

十是为理财室增加一台饮水机。十一，为理财室安装一套能收到财经

信息的电子设备。十二是为VIp室再安装一部对讲机。十三更换理财

室已损坏的玻璃。

汇报如有不当，敬请批评指正。

第2篇：银行网点转型工作

YZ银行网点转型工作情况

一、为何邮银要推动网点转型工作

近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较

快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的进展势头,

更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而,

随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网

点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈

的市场竞争。YZ金融〃自营+代理〃的独特经营方式要求我们必须探索

一条适合自身进展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环

境。

首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行

两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基

准利率向上浮动空间扩大到L1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，

迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国

利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推动，各家的商业

不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方

性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高

利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增

加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传

统的进展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长期之计。我

们还是应该避开被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的

外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适

合自身进展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。

第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环

境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在

体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行

转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深化到系统建设、

管理体制改革等多方面;农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网

点转型的咨询，提出了20xx年上半年打造300家转型样板网点，下

半年完成1000家理财中心的推广，20xx年完成5000家精品以上网

点推广，20xx年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国

内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力

于加快零售业务、中间业务的进展以及中小企业的进展，并于10年

明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式,

推动以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型

理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他

的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开

始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质

上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈

利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，YZ

金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我

们必须选择的出路C三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个

企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品

牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续进展方面起着

其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎

根在客户心里。那么，YZ金融〃自营+代理〃的独特经营模式要求我们

必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有

仔细做好〃一行一式〃，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打

造〃一行一体〃，也就是保证客户在YZ金融网点体验的全都性，才能

真正发挥出YZ金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百

姓爱的YZ金融品牌。

二、示范网点销售模型与主要内容

YZ储蓄在业务进展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单

任务分解和全员营销方式推动业务进展，而且这种方式也曾经确实取

得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户

提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建

立稳定的服务关系，导致进展的成本相对较高，客户与我们企业的粘

度很低们，无法实现科学的可持续性进展C由此，邮储银行近几年来

尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，

制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。

（一）网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。大家可

以从示意图看出，传统的经营行为主要是采纳以产品为中心的营销模

式，培育出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对

产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和

服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如

果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况,

才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成

客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采纳的是以客户

为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团

队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行

的接触点，但是需要深化客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金

融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售,

也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适

合的产品与服务。

通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一

是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心

的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么〃向〃客户需要什么、适合

什么、我为他提供什么〃来转变。二是，完善员工销售行为，推动网

点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关

怀企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可

操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从

过去的个人阅历管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策

转变为以数据为基础的量化分析和指导。

（二）网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网

点的销售行为以及实施有效的数据管理。

首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销

售基础和管理基础。

网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能

够做到了解网点客户群？模型就要求网点人员要精确的了解周边的

客户群、做好客户的资源细分、整合资源配珞、定位网点的服务特性、

为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务？模型要求网点人员

通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面,

提升银行对外地服务形象。

什么是管理理基础？团队建设也就是打造优质高效的团队，是我

们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导

向，设辂网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必

须要树立支行长（支局长）是网点经营业主的理念。在一个典型的示

范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销

售团队和

规范网点的销售行为，概括起来就是〃412〃的销售流程。在这里

要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。〃412〃的销售流程

是整个网点营销行为再造流程的精髓。〃4〃是指大堂揽客、引见、发

掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客

户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外

的客户营销。〃1〃是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员

维系与客户的关系，412〃里的“4〃和〃1〃目的是让我们能够见到更多的

客户。〃2〃是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助

客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。

〃2〃的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。

实施有效的数据管理，概括起来是〃1234〃网点经营管理模式，是

网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化

和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。〃123〃是指网点

日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。是每日晨会，支行长

需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得

承诺三个环节。〃2〃是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在

每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻

找与目标之间的差距，确定下一周经营进展策略；另一方面，通过查

阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况,

有针对性的与员工开展一对一的指导。〃3〃是经营分析，支行长通过

分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点

的行动计戈IJ，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领

导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。〃4〃是员工销

售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝一一客户信息表、意向客户

表、工作日程表、金融服务指南（也是通常所说的销售包］销售四

宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系

客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。

三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式

下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇

报:

从邮储银行这五年来黄金转型的推动工作，主要历经了四个阶段:

第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶

段主要是模型讨论阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年

2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行

的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的

经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个

支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考

试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模

型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的

31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，

进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推动的工作管理体系，为转

型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5

月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了

总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支

撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑

和指导，共建成省行级示范网点1823个。

五年来工作实行的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心

团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。

从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培

训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一

级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行

长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程

培训：上线课程14门，累计L7万人参培。良好的培训是网点转型

成功转型与否的基础。

核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务

部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参加

推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行

还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责

网点经营管理转型推动工作；一级支行网点转型管理团队人员达146

人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26

人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。

项目管理模式：总行出台下发《中国YZ储蓄银行营业网点经营

管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、

督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营

管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月

底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行阅

历沟通、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训

师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验

网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作

成功与否的核心。

项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国YZ储蓄银行营

业网点经营管理规范；一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗;

一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以

及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表;

一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录

表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是

网点转型工作成功与否的关键。

绩效管理支撑一一为进一步调动网点支行长的乐观性，在总行人

力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参加下，制

定了《中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有

11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转

型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成

功与否的保障。

四、邮储银行转型工作的成效

通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网

点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范

网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点

3023家,占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、

省行级的1823家、地市覆盖率达94%o从示范网点经营业绩看，1200

家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到

自由网点收入的34%。另外,示范网点利涧同比增长达57%,比非示

范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会

服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范

网点。

介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8

月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这

个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不

走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开

办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人

均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10

年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月

回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一

个新毕业的大学生没有以前任何管理阅历的情况下，利用示范网点模

型对网点进行管理取得了比较好的业务。

五、推动网点转型工作的体会

一是，网点转型需要持之以恒的推动。五年的工作实践证明网点

转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功

夫，需要我们持续不断的推动。这主要是因为示范网点的销售模型与

我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局

等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需

要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的仔细推动和执行,

将网点转型工作做细、做扎实，才能为长工进展奠定坚实的基础。

二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们

网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不

是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为

上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行

为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培

训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人

员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。

三是，转型模型必须严格标准推动。YZ金融的网点很多，如果

没有形成统一的经营观念理念，实行不同的销售和管理流程，就很难

提供给客户统

一、优质的服务。在转型过程中，必须把模型的方法制度化、把

模型管理工具统一化和规范化。在实施过程中，各级项目组更需要从

细节着手，严格规范网点员工的操作流程，严格规范管理者的管理流

程，根据邮储银行示范网点的示范标准，严格规定动作、少做自选动

作，只有这样才能以统

一、高效、优质的服务赢得客户的认可。

四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是

推动网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培育。

在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型

网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网

点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我仃成

功转型的目标。

五是，要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广

的情况来看，在项目推广初期，尤其在优选首批总行级示范网点时，

为保证网点转型实施效果，我们对网点的硬件设施、营销人员配备、

管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中，

我们更是深深地感受到在这些要素中，支行长的作用尤其关键，作为

基层的管理者，他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度,

决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力，将直接决

定着网点转型的成败，甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。

所以，在初期一定要进行充分讨论，选择支行长素质较高、条件适合

的网点，通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外

服务佳、单点盈利高的网点，而后以星火燎原之势带动区域整体进行

提升。

第3篇：网点转型工作汇报

XX县支行网点转型工作汇报

XX年以来，XX县支行仔细贯彻落实省、市行工作会议精神，紧

紧围绕〃以网点改造带动网点转型，以网点转型带动业务转型，以业

务转型带动经营转型〃的战略部署，乐观探索转变和进展之路。在加

强硬件设施的同时，把提升软实力作为网点转型的重点工作，以转变

员工思想，提高服务和营销质量为目标，通过加强培训学习、开展系

列营销活动、完善激励机制、评先选优等一系列工作，努力提升软实

力。

通过努力，员工的思想得到高度统一，陈旧的理念得到更新，员

工在工作中所扮演的角色得到转换，工作热情和乐观性被充分调动,

网点岗位设置、工作流程得到进一步完善，工作效率得到明显提高,

初步形成了以网点改造带动软实力提升，以软实力提升推动网点转型

的良性循环，有效地促进了业务经营进展。

一、转变观念，达成共识，为网点转型工作奠定良好的思想基础

转型工作开展之初，针对部分员工存在的错误认识，该行确定了

“改造硬环境，提升软实力〃的工作方针，重在提升软实力上下功夫,

迅速在全行开展了系列培训教育活动，把网点转型的知识和理念灌输

给员工，对员工进行〃洗脑〃。根据一级带动一级、一层推动一层的工

作思路，全面开展软转工作。

首先，行领导以身作则，带头学习先进的服务、营销理念，并将

知识以专题学习会议的形式与大家分享，使员工认识到提升

1服务和营销意识的重要性和紧迫性，通过领导带动激励员

工转变。其次，先后六次组织网点负责人和大堂经理赴哈市及江浙等

地，对当地转型工作出色的营业网点进行观摩学习，使他们真正体会

到一般网点与转型网点的区别，体会到服务和营销理念的提升才是网

点转型真正的内涵，以网点负责人作为推动网点软转的突破口，以网

点负责人意识的转变推动基层员工的转变。第三，多次邀请上级行及

有关单位的领导及专业人员举办了多场服务、营销及业务知识专题讲

座，在为软转打好坚实理论基础的同时，进一步提高了员工的学习意

识，营造了良好的学习氛围。

二、细化措施，强力推动，确保转型工作取得实效在如何转的

问题上，该行在探索中讨论，制订了一系列措施，在客户识别、现场

管理、角色转换、人员培训及制度建设完善等方面总结出了一套的阅

历，主要有以下几个方面：

一是做好优质客户的识别与维护。配备了专人对系统进行使用和

日常维护，并将个人优质客户系统提供的各种数据，作为决策的重要

依据，同时，进一步完善了维护流程，细化岗位分工，并将优质客户

的日常维护纳入绩效工资考核范围，全力抓好优质客户的识别和日常

维护。

二是全面实施现场管理。明确了网点负责人、大堂经理等岗位的

职责，规范晨会流程，严肃巡查制度，制定了规范化服务细则，把管

理重点逐渐由内部向外部转移，由纵向向横向延伸，细化服务和营销

中的每一个环节。

三是抓好员工角色转换，使其由〃要我干〃变为〃我要干根据基

层网点实际的情况，把网点负责人与大堂经理岗位相融

2合，网点负责人即是对内的管理人员又是对外的服务人员，

实现岗位不变职责变；其次，在旺季，把大堂经理充实到前台担任柜

员，这样在缓解了柜台压力的同时，也使员工的业务能力得到了增强；

另外，每周安排一名前台柜员担任一天时间的大堂经理，履行大堂经

理职责，不仅有效地锻炼了员工，也增进了员工间的理解，增强了员

工的团队合作意识，实现了岗位不变角色变，从而推动了软转进程。

四是制度的建设和完善。及时调整工作思路，在转型网点开展了

一次规章制度大检查活动。实行检查和自查的方式，查找旧制度与新

工作之间的磨擦，广泛听取制度使用者的合理意见，在收集反馈意见

后，逐步完善现有制度。先后制定了《个人优质客户管理维护制度》、

《XX县支行营业网点规范化服务细则》、《营业网点〃神秘人〃检查办法》

等一系列制度，内容涵盖了组织管理、服务规范、工作制度等多个方

面。

通过以上工作的开展，〃大厅制胜〃、〃渠道为王〃的经营理念已深

化人心，员工思想达成普遍共识，基层员工的服务、营销意识得到了

极大的增强，转型工作初见成效。截止到XX年末，全行各项存款XXX

万元，较年初纯增XXX万元；新发各类银行卡XXX张；代销各类保险

XXX万元；新增优质客户XXX户，中间业务收实现XXX万元。

3

第4篇：银行网点转型工作总结

银行网点转型工作总结

篇一：20XX银行营业部年度工作总结

根据行党委的工作要求，现将我部2xx年主要工作事项做一总

结。

一、工作总结

1、文明优质服务工作

对我行各营业机构的窗口服务工作进行日常管理，始终是我部

的一项中心工作。为不断提升我行的整体服务水平，真正做到以服务

工作促进分行各项业务的全面进展，2xx年4月，根据新一届分行党

委的指导意见，在原有的服务工作管理办法的基础上，我部重新修订

并出台了新的《**银行**分行文明优质服务工作管理办法》。与老办

法相比较，新的管理办法体现出服务管理与业务进展并重，且紧密相

结合的鲜明特色。办法条款精细，操作性强，更加切合我行的管理工

作实际。儿易其稿后，在2xx年4月中旬召开的全行文明优质服务工

作会议上颁布执行。

新办法颁布后，我部立即安排本部服务督导组及辖内机构全体

员工仔细学习办法细则，并依据总行最新修订的《营业网点服务规范》,

责成专人对比自查。对于自查出来的服务软、硬件问题，能整改的立

即整改;一时无法整改的，则及时与上级行工会沟通，汇同分行职能

部门集中讨论解决。同时，我部还外聘服务监督机构，根据新办法的

要求，对全辖各机构的服务状况进行明查和暗访，并将检查情况按月

通报。尽管办法仅实施2个月，但是从2xx年的服务检查结果看，我

行的服务质量和总体水平，已经有了明显的改善和提高。

2xx年,在做好服务日常管理工作的同时,我部还指派部分机构，

乐观参加省银行业协会和市委文明办组办的文明优质服务竞赛活动，

并于今年4月和5月，先后接待了省银行业协会、省行服务督导组以

及省行首问责任制检查组对我行服务情况的验收和检查，均取得了较

好的成绩。

2、业务技能培训和测试工作

组织辖内一线员工的业务技能培训和测试，是我部的另一项重

点工作。鉴于今年全省系统准备于9月份it蓝图上线，分行电教室用

于蓝图培训，无法组织全行员工集中技能培训，我部在年初就向全辖

发出通知，要求各机构化整为零，组织所属员工加强技能训练，争取

以优异的成绩迎接总行验收测试。6月9日至18日，根据省行工会

的总体安排，我部又集中组织了分行员工的技能测试，全行5余名员

工踊跃参加，实际测评4余场，实际参测8余人次。本次测评也取得

了较为理想的成绩。经统计，有2余名员工达到了不同技能种类的一

级能手水平，全辖参测员工合格率近1%。

3、对外宣传工作

在做好各项日常工作的同时，我部还担负起分行的部分对外宣

传工作，及时将分行的各类工作新闻事项，以图文并茂的形式，向总、

省行和分行网站及内部电子刊物踊跃投稿，扩大分行的影响力，提升

我行的知名度。根据不完全统计，上半年，我行向行外媒体发出稿件

近2份，登载率1%。

需要重点说明的是，去年末，我行被辽宁省委、省政府评为精

神文明先进单位标兵，2xx年初，市委宣传部代表省级政府来我行举

行授匾仪式。我部紧紧抓住这一契机，不仅周密做好接待、准备和系

统内部的宣传工作，还全力配合辽宁日报新闻站记者对我行的新闻采

访，通过在辽宁日报发布对我行的新闻专访，来扩大我行的对外影响。

4、职工权益工作

根据分行党委的工作安排，我部于2xx年3月，乐观联系体检

医院，组织全辖员工集中进行身体健康检查。并根据检查结果，集中

组织员工接种乙肝疫苗，目前，该项工作仍在进行中。

2xx年5月，我部还按党委的要求，负责组织员工行服承揽加工

厂商的招标、考察工作，并于5月底，完成了订购合同的签署，和全

行12多名员工的量体工作。

5、党务工作

根据省行党务工作部的统一部署，我部还乐观组织行内各党支部,

严格把关，仔细筛选入党乐观分子，并参加市机关工委的入党培训。

目前，参加培训的11名乐观分子均顺利结业，拟纳新人选已呈报分

行党委。

6、企业文化建设工作

为构建和谐的企业文化环境，活跃员工文化生活，我部主要组

织安排r以下及项大型文体活动。

春节前夕，组织召开全行2XX年度双先双优表彰大会暨迎新春

联欢晚会;3月初，为纪念3.8国际劳动妇女节，组织全行女员工开展

了书画摄影竞赛活动;5月中旬，组织全行员工开展〃绿之约〃主题登山

活动，等等。上述活动的成功举办，大大增强了广大员工的向心力,

和分行党委的凝聚力，均取得了预期的效果。

7、其他工作

6月中旬，省行举办全省2xx年业务技能竞赛活动，指定我行全

程承办。我部根据分行党委的指示，从活动的前期准备，到活动的顺

利开展，均投入了大量的时间和人力。活动结束后，我部的各项工作，

得到了省行及分行党委的赞许和好评。

二、工作中存在的主要问题

1、虽然我部重新修订了非常详尽的服务工作管理办法，但是在

日常管理工作中，考评线条还显粗犷，考核精细度还有待加强。

2、在省行举办的2xx年度业务技能竞赛活动中，我行仅获得团

体总成绩第四名，这一成绩，与我行在全省的定位不相匹配，员工的

业务技能训练工作力度亟待增强。

篇二：银行营业部年终工作总结报告

今年以来，我部在市行党委的正确领导下，根据市行XXXX年工

作会议确定的〃仔细贯彻总分行工作会议精神，以科学进展观为指导,

以价值制造为主线，突出进展、管理两大主题，抓住转型、合规、执

行三个关键，进一步统一思想、优化结构、真抓实干、争先创优，全

面打造中心城市行竞争优势，努力实现做强做大的目标”的指导思想,

以向零售网点转型为奋斗目标，解放思想，求真务实，深化股份制改

造和实施双贯标工程，加快结构调整步伐，紧紧以经济增加值为核心,

抓班子带队伍，克服困难，奋力拼搏，不断解放思想，锐意改革，强

化管理和服务，广开筹资门路，优化贷款投向，各项业务呈现出一定

的进展势头。现将XXXX年主要工作开展情况汇报如下：

一、各项指标完成情况

截止到十二月三十一日，我部全口径存款万元，比去年同期增

加万元，其中：企业存款余额万元，比去年同期减少万元，个人

存款余额万元，比去年同期增加万元。截止到十二月三十一日，贷

款余额为万元（不含票据中心及保全部的数据），五级分类口径不良率

为％。截止到十二月三十一日，我部个人类贷款余额达万元，五级

分类口径不良率为％;累计发放公司类人民币贷款万元，回收公司类

人民币贷款万元，发放美元贷款万，回收公司类外汇贷款万美元，

发放信用证万美元，签发银行承兑汇票万元，回收万元。实现收

费类收入万元。实现报表利润万元，实现税后净利润万元。

二、主要工作

（一）顺利通过总行零售网点转型验收

我部作为全国的五个第一批试点转型行，自4月5日实施转型

工作以来，经过六个月的试运行，在1月18日总行零售网点转型项

目组验收中，获得全都好评，顺利通过总行零售网点转型验收。网点

转型后成效显著，在装修一新的营业大厅，客户不仅可以一站式办理

传统的〃存取款〃业务，而.且还可以购买基金、保险及办理银证转帐业

务。突出表现为：

1、客户等待时间明显减少。正在营业部进行数据测量的人员惊

喜的发现，自4月5日实施转型工作以来，前来办理业务的客户虽不

见减少，但客户等待时间明显减少，平均每个客户办理业务的时间较

转型前减少3到5分钟。

2、差别化服务提高了客户接受服务的耐心。在营业大厅内，虽

人流如织，但秩序井然，高柜区、低柜区客户分流导引客户凸现，两

三个大堂经理穿行在客户中。

3、员工的营销意识逐步加深。鼓舞前台人员在办理业务时，乐

观向客户推荐我行的电子银行业务，同时按日下达营销任务。这意味

着客户一走进营业大厅就有大堂经理迎上前去，对客户应办理的业务

有初步的了解，然后，引导到高柜区、低柜区或自助设备区办理，现

场指导客户一直到客户离开建行。对于到高柜区、低柜区的客户，大

堂经理引见给柜员，由柜员深化挖掘客户潜在的金融产品需求，乐观

推荐适合的产品及服务。

（二）大力开展旺季营销活动。

1、强化组织领导，成立营销活动领导小组。

2、精心制订营销方案并按旬调度营销进展情况。活动期间，共

下发通报期，个人存款日均新增万元，完成旺季营销计划的%,

营销乐当家理财卡白金卡张，完成旺季营销计划的%,个人消费贷

款余额新增万元，完成旺季营销计划的％；个人网上银行个，电话

银行个，完成电子银行业务交易量笔，交易额为万元。

（三卜细分市场，强化市场营销。

市行明确指出：要坚持以客户为中心，进一步巩固政府类、绩

优类客户，乐观拓展机构及基金类客户，稳妥进展中小客户，大力进

展个人类客户。根据这一市场定位，我部进一步细分了客户，一户一

策，细化营销方案。

1、进一步做大做强对公业务。营业部业务的主体是对公业务，

是全体员工绩效工资的主要来源，对公业务只能加强，不能削弱。多

年来，营业部在市行的直接领导下，营造了一大批政府类客户和机构

客户，伴随着他们与营业部的业务往来，带动了营业部连年的业务增

长，提升了全体员工的个人收入。因此,我部始终紧紧抓住这项业务。

资产业务要抓集团贷款到位这根主线，兼顾煤矿贷款的整合。在完善

手续、防范风险的前提下，继续大力进展贴现业务。

2、成功营销证券公司客户交易结算资金银行独立存管'业务。银

行存管业务是一项综合收益较高的业务，可以为带来大额的、稳定的

同业存款、中间业务收入以及储蓄存款和企业存款，并为我部导入大

批优质客户资源。今此一项在全年就为我部带来中间业务收入15万

元

3、大力进展个人银行业务。坚持大个银的工作思路，人人都当

个银客户经理。坚持上下联动，公私联动。大力培育高中端个人客户

群体，乐观做好代发工资、贷记卡、pos商户、vip客户、本外币理财

产品的营销等工作，大力进展个人银行业务。力争使个银业务做成今

年我部赢利的重要增长点。如我部组织的到市教委及在大厅内组织的

精确集中营销收到了明显的效果，现场推介的电子银行产品受到客户

的全都好评。

（四）中间业务取得突破性进展。我们高度重视收费类业务的进展,

以代理发行基金、扩大客户群体和资产负债业务为依托，及早动手，

强化创新，在竞争策略和产品上实现了新突破。全年共实现中间业务

收入万元，完成全年计划的%,完成去年全年计划的12%。

全年单位电子银行客户签约户，发行信用卡张，信用卡消费额

万元，电子银行渠道占比％,新增电子银行客户户，其中：个人网上

银行客户数新增户，个人电话银行客户数新增户，个人手机短信客户

数新增户，手机银行客户数新增户。实现电子银行中间业务收入万元，

电子银行交易额实现万元。

（五）大力加强合规文化建设为在全部营造良好的合规氛围，进

一步提高全员合规风险管理能力，推动合规文化的构建，我部乐观实

施合规文化教育活动。

1、组织收看《警示教育-大家谈》专题录像片，强力灌输〃依法

合规经营是银行员工特别是管理者最基本的职业操守，不能作到依法

合规经营，就不是一名合格的银行员工〃的合规理念，引导员工明是

非、识善恶、辨美丑，确立正确的世界观、人生观、价值观，使〃xxxx〃

成为每个员工应有的价值取向和行为准则。

2、与省行开展的〃星级网点〃创建活动相结合。创建星级网点不

仅仅是统一网点建设、规范服务标准，更重要的是对〃以客户为中心〃

理念更深层次的诠释和实践，其稳步推动更要以合规工作为先导。

（六）强化风险管理，打好清收不良贷款"攻坚战

1、对个贷实施精细化化管理。

2、专门清收不良个贷制度化常常化。实行一切可能的手段，对

其催收，包括但不限于电话催收、上门催收、跟踪催收;根据催收情

况，分别实施不同的债权保全措施。在内部实施严格管理：早晚各调

度一次催收情况;建立工作日志，及时登记外出情况;实施收贷责任制1。

对生效判决坚决督促法院进入执行阶段。

3、对于公司类不良贷款，以鲁抗集团领导班子调整和与上海医

药重组为契机，努力化解风险。利用减免息政策，成功回收可疑类贷

款本金万元;损失类贷款本息万元。

（七）进一步加强内部管理，提高内部控制水平

1、为贯彻省、市行持续推动〃双标〃管理的会议精神，根据体系

文件要求，我部实施了工作计划周报制度、质量经理月监测制度、按

季度走访客户制度、按季上报贯标资料制度、大堂经理值班制度等,

使基础管理步上一个新的台阶。

2、组织人员乐观修改场所文件、大力推广体系文件4.版以及作

好质量与内控体系运行管理系统上线工作。针对人员变动及竞聘上岗

优化组合工作情况，及时对场所文件修改、补充、完善，使场所文件

切实体现了持续改进的精髓，也提高了员工对场所文件的掌握程度,

增强了对双标管理标准和理念的理解，帮助员工熟练掌握双贯标的基

础知识和主要业务流程的风险点，有力的推动了双标管理体系在我部

的有效运行。质量与内控体系运行管理系统上线工作更是为各部门使

用体系文件打开了方便之门。

（八）对于各项检查发现的问题仔细整改，追究相关责任人的责任

并录入质量与内控体系运行管理系统，建立了问题库。针对追踪审计

检查中发现的问题，我部高度重视，召开专题会议分析存在问题的原

因，讨论整改措施，并组织全体员工深化学习合规及内控知识，要求

从班子成员做起，全体员工都要从观念上充分认识内控对业务进展的

重要意义，工作中从每一个操作环节入手，把内部控制贯串于工作的

全过程，并以此为戒，举一反三，杜绝类似问题的再度发生;同时，

根据权责相全都的原则，对相关责任人分别处以通报批评、罚款及相

应积分的处罚。

（九）进一步加强绩效考核工作，强化员工的行为考核。今年以来,

对于绩效考核工作，营业部领导班子结合上级的政策，进行了多次讨

论，基木思路恰与省行吻合，目前办法初步成形。

（十）深化开展《山东省分行案件防控及整改攻坚战方案》活动。

做好重点区域、重点部位、重点环节和人员的安全防范，坚决遏制各

类重大责任事故的发生;严格规范员工职业行为，坚决杜绝员工在外

兼职、经商等现象;加强员工行为排查，开展深化细致的思想政治工

作，领导干部直接与员工沟通沟通，及时化解改革中出现的矛盾和问

题，消除各种不稳定因素。具体措施有：

1、各部门仔细组织学习省行〃攻坚战”方案，明确攻坚战的目的

意义、目标原则、程序步骤和防控重点，高度重视案件防控和整改工

作。结合实际对省行方案进行细化、充实和完善，制定具体的贯彻实

施方案。

2、对XX年以来内外部检查发现的问题严格执行问责制，加大责

任追究力度。建立层层抓防控，级级抓落实的工作机制，明确各项工

作的责任人，对〃攻坚战〃方案落实不力，整改不到位，出现屡查屡犯，

屡整不改的，根据积分与处罚并行的原则，从严追究责任人和部门负

责人的责任。

3、加强员工教育，增强全员合规管理和风险防范意识，让人人

都是责任人的理念深化人心。严格落实建鲁办[xxxx]51号文件的员工

十三条禁止性规定。

4、变被动为主动，组织一次〃双排查〃工作。以十三条禁令的内

容为重点，在全部开展一次全员行为排查，切实筑牢合规依法经营的

防线。

（十一）开展标准化服务服务活动

根据中国建设银行股份有限公司〃1号一1号零售网点转型指

弓1〃的通知以及网点转型的相关文件精神，经主任办公会讨论决定，

我部决定开展标准化服务服务活动。一制订了《关于加强服务管理的

指导意见》，详细规定了中国建设银行济宁分行营业部服务标准以及

标准化服务督导执行方案。

（十二）企业文化建设渐入佳境

1、我部今年分期分批组织在岗中长期员工、短期合同制员工、

内退员工、病退人员到附属医院进行全面的健康查体，并计划统一回

收体检记录，建立员工个人健康档案。

2、在6月29日举办的庆七一表彰大会和文艺演出中，市行营业

部支部选送的女声小合唱：《红色娘子军连歌》喜获二等奖。

二、存在的问题

（一）成熟的经营管理理念及科学的进展观尚未深化人心。经营思

路不太开阔、思想不太解放，分析风险防范风险的能力还需进一步提

高。

（二）业务之间进展不平衡。

（三）制约我部进展的个人存款指标完成的虽好，但波动幅度过大。

（四）持续进展能力不足，存款受制于几个大户，公司

类资产业务的优质客户太少，贴现业务与兄弟行相比有较大差

距，国际业务尚未建立稳定的客户群体。

三、明年工作安排与打算

针对以上存在的问题，在明年，我部将在市行党委的领导下，

从我部实际出发，进一步深化各项改革，力求工作平稳快速进展。基

本工作思路是：

重点做好各项业务指标的进展工作。发挥好营业部大客户较多

的优势，以公司业务为突破点，促进存款、中间业务的开展;以大客

户贷款业务为龙头，拓展新的形势下的综合理财业务，提升我行竞争

力;以Vip客户、个人理财业务促进个人存款的增长;以提升、稳定服

务水平为手段稳定个人存款。具体措施有：

（一）继续狠抓存款工作不放松，确保我部存款工作稳步攀升，公

司存款以抓新开户为重点，个人存款以保持稳定年初存款余额和进展

代发工资业务为重点。

（二卜提高员工服务意识，优化服务环境，推动服务工作向纵深

进展。

（三卜继续强化风险防范工作，确保各项业务健康进展。

（四卜突出收费类业务优先进展地位，继续促进我部收费类业务

快速进展。

（五卜加强领导班子建设。篇二：银行网点转型心得

银行网点转型心得

建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它”以客户为中心，以

市场为导向”，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售

能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出

的效果.从己经转型的1400多家网点来看，先进的阅历值得我们学

习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。

俗话说：磨刀不误砍柴功.通过观看光盘，论等形式全体员工

从思想上领悟了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作

中去.比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足

柜台业务的需要.同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主

动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的

客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候

时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客

户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样

大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高ro

当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和

一般柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同

以往的感觉，但关键在落实.下列改革措施需要我们在工作中不

断深化：

1,实行〃大厅致胜〃战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机

会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营

业大厅，充分运用网点经理在能力、阅历和权威方面的优势，灵活有

效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满

意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。

2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中

分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网

点销售能力，缩短客户等待时间。

3,设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位

的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作

行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制,

切实防范网点操作风险。

4.将柜员分为高级柜员和一般柜员，一般柜员主要办理发生频

率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行

销售推荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较

长的复杂交易，兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经

理是网点内的重要角色，要

求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的

主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户

等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经

理角色的工作效果由网点经理负责。

二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化

配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。

三、实现网点标准化服务的同时，乐观探索差异化服务措施。

四、优化网点岗位授权模式，做好风险控制工作。

当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们.我们的

成长需要更多客户的关爱，建行的进展需要更多客户的支持.完善的

设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信明天会更好。让我们行动

起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增强营销能力，力

争迅速突破作出更大的业绩。

篇三：银行营业网点转型心得体会

银行营业网点转型心得体会

谈起银行网点转型问题，对一个银行来说，不再是一个陌生的话

题，而是一个客观必定的话题。对于银行工来说，我们给大家的印象

就是收收付付、存存代贷，整天和钞票打交到，然而在每一次的转型

后服务也好营销也罢，都有着巨大的的变化。说到客观必定是因为如

今的国内外经济金融形式已经发生了改变，银行网点必须主动适应这

种新的变化，不转型是不行的，而且是转得越快越好，转得越快越主

动。

营业中心的转型已经如火如荼的开展开来，这次转型不是形式

上的转型，而是全方位的、软、硬件俱到的转变，做好顾客的分流,

提高工作效率，加强员工的营销技能的培训与提高，要求员工的业务

熟练、擅长，服务规范，业务的分工化、合理化。同时结合前几次

的软型，把提高服务质量作为优化网点转型环境的措施，通过提倡微

笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客

户多层次的服务需求。大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程

中享受到在家般的温馨。

在进行软转动员会以及两天乔老师的亲临指导，我们营业中心

的营销氛围悄然发生了变化，大家都开始主动开口营销了，这些日子

里，体会着多客户对我们网点转型的满意，同时大家的营销更有方法

更有自信了。记是那是导入后的第三天，我和新员工卢志鹏一起在大

堂，临近下班时走进来一位客户准备取号，我看着客户对他说"X,

看，有个阿姨在取号，准备在下班前再营销一个随薪通〃。〃好，那

我去〃说话间XX已经快速的走向那个客户，并且沟通起来??。产品的

营销不是在诱骗客户，而是在给对方提供一种优质理财服务的机会。

最不应该有的心态是那种踌躇不前，害怕遭到客户冷眼的自卑感。心

里永远充满信心，才是发现生活的希望，才能保持乐观的心态。与此

同时，寻找客户，锁定目标，才可以大大减少推销的盲目性，降低成

本，提高成功率。

我们的服务到位了，相信客户也愿意来我们的银行办理业务。

让我们用心去感动客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。办

好网点转型，不是网点主任的责任，也不是大堂经理的责任，而是我

们每一个网点员工的共同责任。只要大家有坚定工作的信心、有战胜

困难的决心、有努力进取的恒心，才能真正实现网点转型的目标。

第5篇：银行网点服务工作

银行网点服务工作

4月23日，长沙银行在四楼多功能厅召开〃网点服务营销标准规

范化建设前期工作总结及下阶段工作部署〃大会。各支行（部）主管行长、

综合管理部主任、总行各部（室）负责人、网点服务营销大讨论活动获

奖单位及个人，以及项目领导小组办公室成员参加会议。赵小中副行

长、刘荣华工会主席出席会议并讲话。会议由工会副主席梁映娇主持。

人力资源部副总经理宁智华向大会作了长沙银行“网点服务营销

标准规范化项目建设〃前阶段工作总结和后阶段工作计划。大会对我

行〃网点服务营销标准规范化大讨论〃活动的获奖单位和个人进行了

颁奖，并对〃总行营业部、芙蓉支行营业部、汇融支行〃三家服务营销

标杆网点进行了授牌。北城支行、汇丰支行、汇融支行作为支行代表

分别发言。本次项目的合作方广银资讯公司培训总监汤正先生代表广

银资讯公司作了发言。

长沙银行〃网点服务