长春工程学院管理学院《管理学》笔记及考试重点

长春工程学院管理学院

SchooIofManagement,CCIT.

《管理学》（周三多版）

笔记及考试重点整顿

目录

第一章管理活动与管理理论............................

第一节管理活动..................................

第二节中外初期管理思想..........................

第三节管理理论口勺形成于发展......................

第五章决策与决策措施................................

第一节决策与决黄理论............................

第二节决策过程..................................

第三节影响决策的原因............................

第四节决策措施..................................

第六章计划与计划工作................................

第七章战略性计划和计划实行..........................

第一节战略环境分析..............................

第二节战略计划选择..............................

第三节计划口勺组织实行（目口勺管理）................

第八章组织设计......................................

第一节组织与组织设计............................

第二节组织日勺部门化..............................

第九章组织变革和组织文化............................

第一节组织变革...................................

第二节组织文化...................................

第十一章领导概论....................................

第一节领导H勺内涵.................................

第二节领导风格类型...............................

第三节领导理论...................................

第十二章鼓励.........................................

第一节鼓励原理...................................

第一章管理活动与管理理论

1.组织：

定义：由两个或者两个以上日勺个人为了实现共同日的组合而成的有机整体

要素：组织组员、组织目的、组织活动（管理业务活动）、组织资源（人，

财、物、信息）组织环境

2.企业：

定义：企业是根据市场反应的社会需求来组织安排某种商品口勺生产和互换的

社会经济单元，是特殊的经济组织

第一节管理活动

一、管理

定义：是指组织为了到达个人无法实现日勺目日勺，通过各项职能活动，合理分

派协调有关资源日勺过程

/管理日勺载体是组织

/管理欧J木质是合理分派和协调多种资源的过程

/管理的对象是有关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资

源

/管理的I职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新

管理的目日勺是为了实现既定的目日勺，而该目日勺仅凭单个人的力量是

无法实现日勺，这也是建立组织日勺原因

二、管理者的角色

/人际角色：归因于管理者日勺正式权力

/信息角色：管理者负责保证和其一起工作的人可以得到足够的信息

/决策角色：管理者处理信息并得出结论

三、管理者的技能

/技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、通例、技术

和工具的J能力

/人际技能：指成功地与他人打交道的并与他人沟通口勺过程

/概念技能：指产生新想法并把新想法加以处理，以及将关系抽象化

的思维能力

第二节中外初期管理思想

一、古典管理理论

形成于19世纪末和20世纪初的欧美，它重要分为科学管理理论和组织

管理理论

1.亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点

＜劳动是国民财富H勺源泉。

＜劳动分工理论：

,分工可以使劳动者日勺专门从事一种单纯的操作，从ifij提高纯熟程度、

增进技能；

/分工可以减少劳动者的工作转换，节省一般由一种工作转到另一种工

作所损失日勺时间；

/分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定H勺对象上，

有助于发现比较以便H勺工作措施，增进工具的改良和机器H勺发明。

2.小瓦特和博尔顿的科学管理理论

/在生产管理和销售方面，根据生产流程的规定，配置机器设备，编制

生产计戈1J，制定生产作业原则，实行零部件生产原则化，研究市场动

态，进行预测；

/在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；

/在人事管理方面，制定工人和管理人员的培训和发展规划;

,实行工作研究，并按工作研究成果确定工资的支付措施；

,实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。

3.巴贝奇的作业研究和酬劳制度（酬劳原则与利润分派制度）

＜对工作措施H勺研究。一种体质较弱H勺人假如所使用H勺铲在形状、重量、

大小等方面都比较合适，那么他一定能胜过体质较强H勺人。

＜对酬劳制度日勺研究。他主张按照对生产率奉献的大小来确定工人日勺酬

劳。

,按照工作性质所确定的固定工资；

/按照对生产率所作出日勺奉献分得的利润；

/为增进生产率提出提议而应得日勺奖金。

4.罗伯特•欧文的人事管理思想

/他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。

/试验重要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、

发放抚恤金等。

/试验日勺目日勺：探索对工人和工厂所有者双方均有利口勺措施和制度。

/欧文开创了在企业中重视人的地位和作用日勺先河，有人因此称他为

“人事管理之父”。

第三节管理理论的形成于发展

科学管理理论

泰勒一一“科学管理之父”

泰勒制：生铁试验，铁楸尺寸试验

令重要观点

/管理的主线目的是提高劳动生产率

/科学管理措施是提高劳动生产率的I重要手段

/管理的关键问题是进行一场彻底精神革命

令管理制度

,科学操作措施

/实行差异计件二资制

/科学、选择、培训、提高工人

/定制科学工艺流程

/计划与执行分离

令对科学管理的评价

/历史奉献：提高工人生产率、提高管理效率

/历史作用：在机械不发达，以手工为主口勺时代，大幅度提高生产效率和

国家［1勺生产水立

/现实作用：合月于劳动密集型

二、组织管理理论

亨利法约尔一一“现代经营管理之父”

a）企业的基本活动

,技术活动

,商业活动

,财务活动

,安全活动

,会计活动

/管理活动（包括：计划、组织、指挥、协调和控制）

2.管理的14条原则

分工权力和责纪律统一指挥统一领导个人利益酬劳合理

任符合集体

利益

集权和分等级链和秩序公平人员稳定首创精神集体精神

权跳板

韦伯一一提出“理想的行政组织体系”

管理是经营日勺关键

/明确日勺分工

即每个职位日勺权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。

/自上而下日勺等级系统

组织内H勺各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。

,人员日勺任用

人员的任用要完全根据职务日勺规定，通过正式考试和教育训练来实行。

/职业管理人员

管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。

/遵守规则和纪律

管理人员必须严格遵守组织中规定FJ规则和纪律以及办事程序。

/组织中人员之间的关系

组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情

感的影响。这种公正不倚日勺态度，不仅合用于组织内部，并且合用于组织与外界

H勺关系。

三、行为管理理论

梅奥及其领导的霍桑试验

1.过程

,第一阶段工作场所照明试验

/第二阶段继电器装配试验室

,第三阶段大规模访谈

/第四阶段接线板接线工作室试验

2.结论

/工人是社会人，而不是经济人

/企业中存在着非正式组织

,生产率重要取决与工人的工作态度以及他和周围人日勺关系

3.奉献

梅奥的人群关系理论克服了占典管理理论的局限性，奠定了行为科学日勺基

础，为管理思想的发展开辟了新的领域,他的管理措施大体可以归纳为如下六点:

,强调对管理者和监督者进行教育和训练，以变化他们对工人的I态度和监

督方式

,倡导下级参与企业的1多种决策

,加强意见沟通，容许职工对作业目日勺、作业原则和作业措施提出意见，

鼓励上下级之间的意见交流

/建立面谈和调整制度，以消除不满和争端

/变化干部日勺原则

,重视、运用和倡导多种非正式组织

第五章决策与决策措施

第一节决策与决策理论

一.决策的定义

人们为了到达一定目的，在掌握充足的信息的对有关状况进行深刻分析日勺基

础上，用科学的措施确定并评估多种方案，从中选出合理方案的过程

决策的主体：是管理者

决策的本质：是一种过程

二.决策的目的：处理问题和运用机会

三.决策的基本原则：遵照满意原则，而不是最优原则

四.决策的根据：适量日勺信息

第二节决策过程

1.诊断问题T2.明确目H勺一3.确定方案一4.筛选方案-5.执行方案-6.

评估效果

第三节影响决策的原因

1.环境2.过去决策3.决策者丢风险日勺态度4.伦理5组织文化6.时间

第四节决策措施

一、定性决策的措施

以集体决策措施

1.头脑风暴法

y管理者面对面地提出并讨论方案

令群体组员直到列出所有口勺方案后，才进行评价

＜在提出方案方面具有发明性

2.德尔菲技术

应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的I决策

3.名义小组技术

在集体决策中，假如大家对问题性质和理解程度有很大H勺差异，活着彼此的意见

分歧很大，可采用名义小组法

X有关活动方向H勺决策措施

1.经营单位组合矩阵：该法是由美国波士顿征询企业建立，也称波士顿矩阵

。基本思想：大部分企业都由两个以上日勺经营单位，每个经营单位均有互相区

别日勺产品市场片，企业应当魏每个经营单位确定其活动日勺方向

高_转变睡_

明星.

班.幼童

场定

噌投

长资.金牛瘦狎

低

相对竞争地位

决定现金回流速度

令环节

/把企业提成不一样的经营单位

/计算各个单位的市场拥有率和业务增长率

/根据其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规模

/绘制企业的经营单位组合图

/根据每个经营单位在图中的位置，来确认应选择的活动方向

令波士顿矩阵的有关发展方略

,对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上，运用现金牛产生大量

的I现金，投资于明星业务

/对于明星业务大量投资，当明星业务的市场饱和和增长率减少时，最终

会转化为金牛类

/对于幼童业务口勺决策，其中某些应当发售，另某些也许转化为明星业务

/对于瘦狗业务不存在战略问题，应当发售或喷准机会清理变现

令波士顿矩阵日勺战略意义

波士顿征询集团日勺研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额，从而获取长期利润

二、定量的决策措施

1.盈亏平衡法（量本利分析法）

销售收入=销售量价格=Q*P价格

销售收入=固定费用+变动费用

=固定费用+产品产量*单位变动费用

=F+Q*V变

F

Q=

P-V（Q为盈亏平衡点产量）

例题

某企业某种产品日勺固定成本是6万元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为

每件3元，假设某方案带来日勺产量是10万件，问该方案是够可取？

F6

Q5万件

P-V3-1.8

10>5因此是可取的

复印一张是10美分，固定成本2700美元，可变成本每张4美分，求Q。

八F270005…八

Q—-----=-----=4500份

P-V10-4

风险决策法

决策树计算

销路好04150,

销路一般0590~

销路差0.1-10--

销路好04100“

销路一般0560~

销路差0120P

令画决策树

令进行方案收益的计算

A1=[150*0.4+80*0.5+(-10)*0.1]*10—200=790万元

A2=[100*0.4+60*0.5+20*0.1]*10—100=620万元

令对比收益，进行比较得出结论

方案1收益>方案2收益

得出结论：企业应选择扩建

四、不确定型决策措施

1.小中取大法

决策者对未来持消极态度，认为未来会出现最差的状况。决策时，对多种方

案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案日勺最低收益最高，简称小中取

大法。

2.大中取大法

决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最佳的状况。决策时，对多种方

案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的I最低收益最高，简称大中取

大法。

3.最大最小懊悔值法

决策者在选择了某种方案后，若是后发现客观状况并木技自己预想发生，会

为自己事前日勺决策而懊悔。

环节

A.计算每个方案在在每种状况下的懊悔值，定义为

懊悔值=该种状况下FI勺多种方案中的最大收益一该方案在该种状况下口勺收益

B.选择个方案的最大懊悔值

C.选择最大懊悔值中最小口勺方案

项目销路好销路一般销路差最大懊悔值

1改建生产线6005660

2新建生产线0209696

3外包生产140500140

选择改建生产线

第六章计划与计划工作

一、概念

令名词

计划是组织内部不一样部门和不一样组员在详细时间内行动出J详细安排

令动词

计划是为了实现决策所确定的目日勺，预先进行的行动安排

二、计划于决策的关系

令需要处理的问题不一样

决策是组织活动方向，内容以及形式的选择

计划是组织内部不一样部门和不一样组员在详细时间内行动的详细安排

令联络：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

三、计划的性质

/目的性：组织实现目日勺

/先行性：管理首要职能

,普遍性：高层、基层均制定计划

/前瞻性：面向未来

/经济性：对组织目的日勺奉献来衡量计划效率

四、计划类型

令时期长度

A长期（23年）

又称为规划，时间一般在5年以上。一般由高层管理者制定。

>中期（1—5年）

介于长期和短期计划之间，时间一般为I〜5年。一般由中层管理者制定。

>短期

针对未来较短时间内所作的工作安排，时间一般不超过1年。多由基层管理

者制定。

。职能空间

,业务计划：组织的重要计戈包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生

产作业以及销售增进等

/财务计划：研究怎样从资本的提供和运用上增进业务活动口勺有效进行

,人事计划：分析怎样为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证

。综合性程度

,战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（一般为5年

以上）设置总体目口勺和寻求组织在环境中的地位的计划

/战术性计划：指规定总体目的怎样实现啊细节口勺计划，其需要处理的是

组织的详细部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案

令明确性

/详细性计划：具有明确的目的，不存在模棱两可

/指导性计划：只规定某些一般日勺方针和行动原则，予以行动者较大自由

处置权，它指出重点但并不把行动者限定在详细的目的I上或特定的行动

方案上

。程序化程度

/西蒙：组织活动分为两类一一例行活动与非例行活动

A程序计划

A非程序计划

/纽曼：常规计划与专用计划

》常规计划一用米处理常发性问题的

A专用计划一处理一次性的而非反复性的问题

五、计划的编制过程

1.确定目日勺

目的为组织整体、各部门和各组员指明了方向，描绘了组织未来日勺状况，

并且作为可以衡量实际绩效日勺原则

2.认清目前

◊认清目前日勺目日勺在于寻求合理有效日勺通向成功日勺途径，也即实现目日勺的

途径

令不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神

3.研究过去

◊不仅要从过去发生过日勺事件中得到启示和借鉴，更重要日勺是探讨过云通

向目前的某些规律

令演绎法、归纳法

4.预测并有效地确定计划日勺重要前提条件

。前提条件是有关要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中H勺也许状

况

。限于那些对计划来说是关键性日勺，或具有重要意义H勺假设条件

5.确定和选择可行性行动计划

令确定可行性行动计划一一确定尽量多的计划

。评估计划

令选定计划

6.制定重要计划

令将所选择口勺计划用文字形式正式地体现出来，作为一项管理文献

弋清晰地确定和描述5W1HMJ内容

7.制定辅助计划

令如业务计划派生时生产计划、销售计戈丁广告计划等

8.制定预算，用预算使计划数字化

◊首先是为了使计划的指标体系愈加明确

＞另首先是企业更易于对计划的执行进行控制

的京M拿付

注：图中序号表示计划编制妁步及

第七章战略性计划和计划实行

第一节战略环境分析

1.概念

战略环境分析是指对企业所处口勺内外部竞争环境进行分析，以发现企

业口勺关键竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。

2.外部一般环境

◊政治包括一种国家日勺社会制度，执政党日勺性质，政府日勺方针、政黄、

法令等

令社会一-种国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信奉、风俗习

惯、市美观点、价值观念

。经济包括宏观微观两个方面。宏观指一种国家的人口数量及其增涨趋

势，国民收入、国民生产总值以及其变化状况以及通过这些指标可以反

应的国民经济发展水平和发展速度。

。技术除了要理解考察企业所处领域的活动直接有关欧I技术手段的发展

变化外，还要关注

/国家对科技开发投资和支持的重点

/该领域技术发展动态和研究开发费用总额

/技术转移和技术商品化速度

/专利及其保护状况

令自然重要指企业经营所处的地理环境、气候条件和资源禀赋状况等自

然原因

3.行业环境

波特模型

令行业内既有竞争者的竞争研究

/既有竞争者日勺力量和数量

/产业增长速度

/固定或库存成本

/产品特色或转移购置成本

/生产能力增长状况

/竞争对手类型

战略利益有关惯性

/退出成本

令入侵者的研究

某一行业被入侵的大小重要取决与行业日勺进入障碍，影响行业进入障碍

原因重要有，规模经济

/产品差异化

/转移购置成本

/资本需求

/在位优势

/政府政策

◊替代生产商的研究

/判断哪些产品是替代品

/判断哪些替代品也许对企业经营构成威胁

令买方讨价还价能力

/购置者的总数较少，而每个购置者口勺购置量较大，占了卖方销售量

的很大比例。

/卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所构成。

/购置者所购置的基本上是一种原则化产品，同步向多种卖主购置产

品在经济上也完全可行。

/购置者有能力实现后向一体化，而卖主不也许前向一体化。

。供应商的讨价还价能力

/要素供应方行业的集中化程度

/要素替代行业日勺发展状况

/本行业与否是供方的重要客户

/要素与否为该企业的重要投入资源

/要素与否存在差异化或其转移成本与否低

/要素供应者与否采用“向前一体化”口勺威胁

4.竞争对手

令不在本行业但可以克服壁垒进入本行业H勺企业

＜进入本行业可以产生明显日勺协同效应的企业

令其战略实行自然进入本行业日勺企业

＜通过后向或者前向一体化进入本行业的买方或者供方

5.企业自身

◊基本活动令辅助活动

/输入物流,企业基础设施

/生产作业/人力资源管理

/输出物流/技术开发

/市场营销和销售/采购

/服务

6.顾客（目的市场）

7.总结

天一外部一般环境：地一行、比环境：彼一企'比竞争对手；己一自身；顾客一口标

8.swot分析

SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会

（Opportunity）、威胁（Threat）

令分析环境原因

运用多种调瓷研究措施，分析出企业所处日勺多种环境原因，即外部环

境原因和内部能力原因。外部环境原因包括机会原因和威胁原因，它们是

外部环境对企业H勺发展直接有影响H勺有利和不利原因，属于客观原因，一

般归属为经济的、政治的、社会H勺、人口的、产品和服务的、技术的、市

场H勺、竞争的等不一样范围；内部环境原因包括优势原因和弱点原因，它

们是企业在其发展中自身存在的积极和消极原因，属积极原因，一般归类

为管理日勺、组织日勺经营区I、财务的、销售日勺、人力资源区I等不一样范围。

在调查分析这些原因时，不仅要考虑到企业的历史与现实状况，并且更要

考虑企业的I未来发展，

令构造SNOT矩阵

将调查得出的多种原因根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造

SWOT矩阵。在此过程中，将那些对企业发展有直接日勺、重要的、大量日勺、

迫切日勺、长远的影响原因优先排列出来，而将那些间接的、次要日勺、少许

时、不急的、短暂日勺影响原因排列在背面。

令制定行动计划

在完毕环境原因分析和SWOT矩阵日勺构造后，便可以制定出对应的行动计

划。制定计划的基本思绪是：发挥优势原因，克服弱点原因，运用机会原

因，化解威胁原因；考虑过去，立足目前，着眼未来。运用系统分析口勺综

合分析措施，将排列与考虑的多种环境原因互相匹配起来加以组合，得出

一系列企业未来发展日勺可选择对策。

第二节战略计划选择

分类战略定义

企业强调以低单位成本价格为顾客提供

成本领先原则化产品，其目的是要成为其产业中日勺

低成本生产厂商

基本战略企业力争就顾客广泛重视的某些方面再

特色优势

产业内独树一帜

目的汇集

前向一体企业获得分销商或零售商的所有权或加

化强对他们的控制

体企业获得供应商的所有权或加强对他们

后向一体

化的控制

化

战

略横向一体企业获得与自身生产同类商品日勺竞争对

化手的所有权或加强对他们日勺控制

同心多元企业增长新日勺，但与原有业务有关的产品

多

成长战略I化和服务

元

即关键能力横向多元企业向既有顾客提供新日勺，与原有业务不

化

企业内扩张化有关的产品或服务

战

混合多元企业增长新日勺，与原有业务不有关的产品

略

化者服务

企业通过加强市场营销，提高既有产品或

加市场渗透

者服务在既有市场上的份额

强

企业将既有的产品或者服务打入新的区

型市场开发

域，市场

战

企业通过改善或者变化产品或者服务而

略商品开发

提高销售

成长战略II企业与其他企业在研究开发、生产运作、

及关键能力战略联盟市场销售等价值活动中进行合作，互相运

企业外扩张用对方资源

企业通过协议、参少数股权、优先权、信

贷协助、技术支持等方式同其他企业建立

虚拟运作较为稳定的关系，从而将企业价值活动集

中于自己日勺优势方面，而将非专长方面外

包出去

企业将价值活动集中于自己少数优势方

面，产春产品或服务，并将产品或服务通

发售关键产品

过市场交易发售给其他生产者作深入加

工

通过减少成本和资产对企业进行重组，加

收缩战略强企业所具有的基本的和独特日勺竞争能

力

企业发售分部、分企业或任意一部分，以

防御战略

剥离战略使企业挣脱那些不营利、需要太多资金或

与企业其他活动不相适应的业务

企业为实现其有形资产的价值而将企业

清算战略

资产所有或分块发售

第三节计划的组织实行（目的管理）

1.目的管理的关键

它是一种以目的为导向，以人为中心，以成果为原则，而使组织和个人获得

最佳业绩的现代管理措施。

2.目的管理的过程：

令制定目的

制定目日勺包括制定企业日勺总目的、部门目的和个人目的，同步要制定完毕目

日勺的原则，以及到达目日勺的措施和完毕这些目的所需要的I条件等多方面的内容。

◊明确组织日勺作用

建立企业的目的I网络，形成目日勺体系统，通过目的体系统把各个部门的目的I

信息显示出来，就像看地图同样，任何人一看目的网络图就懂得工作目H勺是什么,

碰到问题时需要哪个部门来支持。

◊执行目的

要常常检查和控制目的日勺执行状况和完毕状况，看看在实行过程中有无出现

偏差。

令评价成果

对目的按照制定的原则进行考核，目的完毕日勺质量可以与个人的升迁挂钩。

◊实行奖惩

令制定新目的并开始新的目H勺管理

在考核之前，尚有一种很重要H勺问题，即在讲行目的实行控制的过程中，会

出现某些不可预测的问题。如：目的是年初制定H勺，年尾发生了亚洲金融危机,

那么年初制定的目的就不能实现。因此在实行考核时:要根据实际状况对目H勺进

制定目明确组织的作执行目标

标用

1

制定新目标并

实行奖惩评价成果

开始新的目标

管理

行调整和反馈。

目的管理流程图

3.目的总结

目日勺管理是通过目的网络，层层分解下达目的，使任务到人、责任到岗的一

种管理措施；目。勺管理中口勺目时不是上级强加的，而是由员工和下属部门在上级

日勺协助下自己制定的；目H勺日勺完毕是员工自我管理的成果，上级只通过和员工一

起协商制定日勺目日勺完毕原则来检查、控制目日勺的完毕状况；目的管理口勺关键是让

员工自己当老板，自己管理自己。

4.目的管理需要注意的

/目淤J必须是从全局出发，整体考虑成果

/目的层次需要清晰

/目的应建立再可靠的基础上，必须可行

/目的应详细，便于衡量

/目的必须要有鼓励作用

/目的应保持性对稳定

5.目的管理的作用为管理工作指明方向

/鼓励作用

/凝聚作用

/目的是考核主管人员与员工的客观原则

6.目的管理的层级构造

组织H勺整体目H勺——事业部目的——部门目的——个人目的

7.目的管理的特点

参与决策一一详细目的一一规定期限一一绩效反馈

第八章组织设计

第一节组织与组织设计

1.组织设计的任务

设计清晰的I组织构造，规划和设计组织中各个部门的职能和职权，确定组

织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并制定职务阐明书

2.组织设计的原则

/专业化分工日勺原则

/统一指挥日勺原则

/控制幅度原则

/权责对等原则

/柔性经济原则

3.组织设计的影响原因

＜环境日勺影响

/对老式职位和职能部门进行对应的调整

/根据外部环境的不确定程度设计不一样的组织构造

/根据组织日勺差异性、整合性程度设计不一样的组织构造

,通过加强计划和对环境日勺预测减少不确定性

,通过组织间合作尽量减少组织根深要素资源对环境的过度依赖性

◊战略日勺影响

/防御者型/探险者型

/分析者型/反应者型

令技术［1勺影响

4.组织规模与生命周期的影响

/大型组织与小型组织日勺区别

＞规范化程度＞集权化程度

＞复杂化程度＞人员构造比率

/组织生命周期

＞创业阶段＞结合阶段

＞规范化阶段＞精简阶段

5.组织设计的目的

发挥整体不小于部分之和的优势，便于有限的资源形势最佳H勺综合效果

第二节组织的部门化

1.组织构造的常见形式

令直线制：军队化模式

/特点：企业日勺一切管理

车间主任车间主任

工作由最高决策者直

接指挥和管理，没有职

班组长班组长班组长班组长

能部门

直线制组织构造

,长处：管理构造简朴，

管理费用，命令统一，决策迅速，责权统一

/缺陷：缺乏横向的协调关系，适应性差，没有职能机构当领导的助手,

领导H勺任务和贡任很大

,合用范围：企业规模小，人员较少，生产技术简朴，并且管理者具有

生产经营所需的所有知识和经验

令直线职能制：直线参谋制

/特点：以直线为基础，在各级执政领导的领导下，

设置对应的）职能部门，分别从事专业管理。作为该级领导者日勺参谋，

实行主管统一指挥和职能参谋部门参谋，指导相结合形式

/长处：

＞分工任务明确，且

各部门职责具有

明显『、J界线

＞既保持着直线制

的集中统一指挥

吉外TT□白B生114n4n珈22E

日勺长处，又吸取了职能制发挥专业管理的好处，从而提高了工作效

率

＞构造稳定性高，外部环境变化不大的状况轻易发挥整体效率

,缺陷：

＞权力过于集中，下级缺乏必要日勺积极性

＞各职能部门之间横向

管委会

联络较差，轻易产生矛

IT都

盾

威

风

生

战

饮

取

洗

厨

热

美

客

特

车

现

水

波

房

活

水

陵

乏

＞信息传递较长，轻易产扇

公

公

机

器

炉

电

电

设

港

压

事

司

司

公

公

事

器

器

备

洁

缩

业

司

司

业

公

兴

事

事

事

生脱节机

部

司

业

业

业

公

部

都

都

司

＞各部门目的不统一，轻

易产生分歧

/合用范围：规模不太大，产品品种不多，工艺较稳定，市场信息易掌

握口勺产业

个事业部制（遵照"集中政策，分散经营”的原则）

/特点：在一种企业内对具有独立产品市场，独立责任和利益的部门实

行分权管理，独立核算，自负盈亏的利润中心，总企业只保留预算，

重要人事，方针战略等重大决定

/长处：

＞提高管理的灵活性和适应性

＞有助于高层管理着集中精力的做好有关政策方针的决策

＞便于组织产业化，有助于提高生产效率，保证产品质量，减少产品

成本

,缺陷：

＞增长管理层次，导致机构重叠，人员费用增长

＞人员调换困难，互相支援差

＞各事业部门从本部门出发，不考虑其他部门利益，导致其他部门损

失

令矩形制组织构造

特点：在直线制垂直形

态组织系统的基础上，

再加上横向的领导系

统

长处：灵活性，弹性，

加强协作，富于发明性

/缺陷：短暂性，稳定相差，多头领导

,合用范围：创新任务多，生产经营复杂多变，以科研开发为主的企业

2.组织部门化的基本原则

,因事设职与因人设职相结合H勺原则

/分工与协作性结合的原则

/精简高效日勺部门设计原则

3.组织社部门化的基本形式及特性

,职能部门化

/产品部门化

/地区部门化

/顾客部门化

/流程部门化

4.组织层级化

◊管理幅度：有一种上级直接有效管理下属日勺人数

◊扁平组织构造：层次少，管理幅度大

,长处

＞扁平化可以加紧信息传递速度，使决策更快更有效率，

＞同步由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，

＞企业日勺分权得到了贯彻实行，每个中层管理者有更大的自主权可以进

行更好多决策.

/缺陷

中层管理者跳槽不停，管理征询机构迅速膨胀，顾问团迅速扩张,不合格的中层

管理人员越来越多

＜锥形组织构造：侧次多，管理幅度小

/长处

中上级能予下级更多的指导，上下级之间沟通以便级之间沟通以便

/缺陷

＞上级对下级日勺控制过于严密，遏制了下属积极性、积极性、发明性日勺

发挥；

＞过多的管理层次增长了过多日勺管理人员，使管理成本上升；

＞延长了组织中的等级链，使信息沟通成本上升，环节增多，从而加大

了信息真的也许性

＞使计划日勺控制工作复杂化

◊影响管理幅度的I原因

,工作能力（综合理解）

,工作内容和性质（主管处的层次、下属工作相似性，计划程度高，

非事物多少）

/工作条件（助手配置、信息手段、工作地点相似性），工作环境

5.影响组织设计的重要原因

*工作专门化*部门化

*命令链（本着命令统一的原则）

*控制幅度

*集权与分权（职权的两种形式直线职权：指予以一位管理者指挥其下属

工作的能力参谋职权：协助直线职权者，提供提议，并减轻他们日勺信息

承担）

*正规化*原则化*职业化

第九章组织变革和组织文化

第一节组织变革

1.影响组织变革的原因

◊外部环境原因

,宏观社会经济环境的变化

“科技进步的影响

,环境资源的影

/竞争观念的变化

令内部环境原因

,组织机构适时调整口勺规定

/保障信息畅通日勺规定

/客服组织低效率口勺规定

/迅速决策的规定

/提高组织整体管理水平的规定

2.组织变革的类型

◊战略性变革

。构造性变革

。流程主导性变革

。以人为中心日勺变革

3.组织变革的目的

。提高组织环境适应性

◊提高管理者口勺环境适应性

令提高员工日勺环境适应性

令

第二节组织文化

1.概念

组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织组员普遍承认和遵照

的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维

方式口勺总和

2.功能

令整合功能

令适应功能

令导向功能

令发展功能

◊持续功能

第十一章领导概论

第一节领导的内涵

1.领导的内涵

指挥、领导、引导和鼓励不下为实现目的而努力的过程

????怎样理解

令领导者必须有部下追随者

＜必须有影响力

令领导目日勺一一通过影响不下到达企业目日勺

2.领导与管理的区别

令管理这来自于任命，而领导者未必是；管理这应当是领导者，但领

导者不一定处在管理岗位

令管理范围：领导责任大，领导是管理的一种职能，是与管理的范围

3.领导的作用

令指挥作用

令协调作用

令鼓励作用

4.领导的目的

发明一种有助于组织目的实现的气氛（包括员工士气、组织文化等），增

进组织目日勺日勺有效到达

5.领导权力的来源

权利的来源和合用的方式不一样，分为：合法权、惩罚权、奖赏权（职位

权力）；专长权、感召权（个人权利）

第二节领导风格类型

1.按权力运用划分

©集权式领导者

◊民主式领导者

2.按创新方式划分

个魅力型领导者

。变革性领导者

3.按思维方式划分

令事物型领导者

◊战略型领导者

第三节领导理论

1.领导的特质理论