职工思想动态分析报告一2026(3篇)

职工思想动态分析报告一2026(3篇)第一篇2026年上半年XX重型机械集团有限公司职工思想动态调研覆盖生产一线、职能管理、技术研发、营销售后4个序列共1276名职工，其中一线操作岗占比62.3%，35岁以下青年职工占比48.7%，调研采用线上问卷、分层座谈、一对一谈心、班组台账查阅相结合的方式，有效样本回收率97.2%，整体思想态势总体稳定向上，但也存在部分倾向性、苗头性问题，现将具体情况分析如下。一、职工思想总体特征本次调研数据显示，92.6%的职工对集团“十四五”后半段的高端化、智能化、国际化发展战略表示认同，89.1%的职工认为近两年来集团的薪酬福利体系、岗位晋升机制、工作环境改善等举措符合自身预期，86.7%的职工对个人在集团的职业发展前景持有信心，整体呈现出三个鲜明特征：一是发展共识高度凝聚。随着2025年集团海外营收占比突破32%、智能化生产线覆盖率达到76%、核心产品市占率连续3年位列全国第一，多数职工切实感受到战略落地带来的发展红利，2025年职工人均薪酬较2023年上涨18.2%，一线技能等级达到高级工以上的职工年均收入突破18万元，比同地区制造业平均水平高出27%，职工主动参与技术革新、产能提升的意愿明显增强，2026年上半年职工申报的QC项目、技术专利数量较去年同期增长42%，其中68%的项目来自一线操作岗职工。二是诉求呈现多元分层。不同年龄、不同岗位的职工诉求差异化特征显著，50岁以上职工更关注退休前的社保缴纳、岗位稳定性、职业健康保障等问题，30-49岁职工普遍关心子女入学、家属安置、住房补贴、中长期激励政策等内容，30岁以下青年职工则更看重技能提升空间、岗位晋升通道、工作氛围、休息休假权益等，技术研发岗职工对科研经费自主权、项目分红比例、成果转化激励的诉求最为突出，营销售后岗职工对异地差旅补贴、客户对接资源支持、业绩考核容错机制的呼声较高。三是参与意识持续增强。91.3%的职工表示愿意主动参与集团的民主管理、制度修订、流程优化等工作，2026年上半年职工诉求信箱共收到各类建议172条，其中89条被采纳落地，包括调整一线职工高温补贴发放标准、优化研发项目申报流程、新增青年职工宿舍配套设施等，职工对诉求响应的满意度达到94.2%，越来越多的职工不再是被动的制度执行者，而是主动成为企业发展的参与者、建设者。二、存在的主要问题及成因分析尽管整体思想态势向好，但调研中也发现了5类需要重点关注的问题，涉及不同岗位、不同群体的职工，部分问题已经对生产效率、队伍稳定性产生了一定影响。第一，一线中老年操作岗职工的技能升级焦虑较为突出。调研显示，45岁以上的一线操作岗职工中，67.2%的人表示对当前推广的数字孪生操作系统、工业机器人运维、智能化质量检测等新技术存在“学不懂、用不好”的困扰，有21%的职工因为无法熟练操作新设备，近半年的绩效评分多次排在班组后20%，收入较之前下降了10%-15%。成因主要包括三个方面：一是部分技能培训内容脱离一线实际，授课老师多为高校或设备厂商的技术人员，理论性过强，没有结合中老年职工的学习习惯设计实操性课程；二是技能等级评定的标准向智能化操作倾斜，中老年职工积累的传统工艺经验没有被纳入评定指标，导致部分拥有20年以上工龄的老技工只能评定为中级工，收入远低于刚入职2-3年的年轻智能设备操作工；三是部分车间的新设备升级没有设置过渡缓冲期，要求职工在1个月内完全掌握新设备操作，考核不合格就调整岗位，进一步加剧了职工的焦虑情绪，甚至有个别老职工产生了“被淘汰”的负面想法。第二，35岁以下青年职工的职业规划模糊问题普遍存在。调研中，有58.4%的青年职工表示“不清楚自己的职业发展路径”，42.7%的青年职工认为“当前岗位的工作内容没有挑战性，学不到有用的技能”，2025年全年集团青年职工离职率达到8.7%，其中72%的离职原因是“看不到晋升希望”。成因主要包括：一是集团的岗位晋升通道虽然设置了管理、技能、研发三类，但三类通道之间的转换机制不清晰，很多青年职工入职时被分配到一线操作岗，即使后续展现出研发或管理能力，也很难跨通道调整；二是青年职工的“传帮带”机制流于形式，很多师傅没有明确的带教责任，也没有对应的带教激励，导致青年职工入职后只能靠自己摸索，成长速度慢；三是部分基层管理者对青年职工的思想动态关注度不够，很少主动和青年职工谈心谈话，不了解职工的职业诉求，甚至存在“安排什么就做什么，不需要有别的想法”的错误管理理念，打压了青年职工的成长积极性。第三，职能管理岗职工的权责匹配困惑亟待解决。调研显示，73.5%的职能管理岗职工认为“当前的工作责任远大于对应的权限”，61.2%的职工表示“经常需要处理跨部门协调的工作，但是没有对应的调度权限，导致工作推进难度大”，近半年职能岗职工的加班时长同比增长28%，但绩效满意度仅为62%。成因主要包括：一是集团近年来推进流程优化，很多审批权限上收至集团层面，但对应的责任仍然压在基层职能岗职工身上，比如车间的安全管理责任由基层安全员承担，但安全设施采购、人员培训的审批都需要走集团流程，一旦出现安全问题首先问责基层安全员，职工普遍觉得“权责不对等，干活没底气”；二是跨部门协作的机制不健全，没有明确的牵头部门和责任划分，很多工作比如数字化转型、供应链优化等涉及多个部门，但最终都落到行政、人力等综合职能岗身上，这些岗位的职工没有权限调度其他部门的资源，只能靠“人情协调”，工作效率低，还容易产生矛盾；三是职能岗的绩效考核标准不合理，很多工作都是事务性、支撑性的，很难量化考核，导致干得多错得多，绩效考核分数反而比干得少的职工低，打击了职工的工作积极性。第四，异地及海外项目职工的归属感缺失问题较为严重。调研显示，集团目前派驻在国内21个异地项目、海外8个生产基地的职工共327人，其中68.2%的职工表示“长期在外工作，对家庭的照顾不够，有愧疚感”，41.6%的职工表示“如果有合适的本地岗位，会申请调回”，2025年海外项目职工的离职率达到12.3%，远高于集团平均水平。成因主要包括：一是异地及海外项目的配套保障不足，部分国内偏远地区的项目没有配套的职工宿舍、食堂、休闲设施，海外项目的医疗保障、安全保障措施不到位，职工的基本生活需求得不到满足；二是家属安置、子女教育等问题没有得到解决，很多派驻职工的子女到了入学年龄，但是因为长期在外工作，无法在工作地落户，子女只能回老家上学，夫妻两地分居、子女留守的问题较为普遍，集团目前没有对应的补贴和协调机制；三是派驻职工的晋升激励不足，虽然派驻期间有额外的驻外补贴，但在职称评定、岗位晋升时并没有对应的倾斜政策，很多职工派驻3年回来，原来的岗位已经被替代，晋升机会反而不如留在本地的职工，导致大家都不愿意去异地或海外项目。第五，技术研发岗职工的创新动力不足问题开始显现。调研显示，47.3%的研发岗职工认为“当前的科研项目考核机制不合理，只看短期产出，不支持长期的前沿技术研发”，38.9%的职工表示“自己的研发成果转化之后，拿到的分红比例太低，没有创新的动力”。成因主要包括：一是研发项目的考核周期太短，很多前沿技术研发需要3-5年才能出成果，但集团的考核是按年度进行，没有出成果的项目就会被削减经费，导致研发人员不敢做长期的技术攻关，只能做一些短平快的改良型项目；二是研发成果转化的激励机制不到位，目前集团的成果转化分红比例仅为净利润的5%，而且要分给整个研发团队，分到个人手里的金额很少，远低于行业平均15%-20%的水平；三是研发经费的使用限制太多，很多研发过程中需要的临时采购、外协合作都需要走复杂的审批流程，效率太低，甚至影响研发进度，研发人员普遍觉得“做事束手束脚”。三、改进对策及工作安排针对上述问题，集团党委、工会、人力资源部联合制定了4个方面的改进措施，确保在2026年年底前全部落地，切实解决职工的思想困惑和实际诉求，稳定职工队伍，激发职工的积极性和创造力。一是构建分层分类的技能赋能体系，缓解一线职工的技能焦虑。针对中老年操作岗职工，专门设计“基础操作+实操演练+一对一辅导”的定制化培训课程，邀请技能等级高、实操经验丰富的年轻技术骨干作为讲师，用通俗的语言、现场演示的方式授课，同时将传统工艺经验纳入技能等级评定指标，设置“资深工艺师”“技能传承师”等专项职称，对应的薪酬待遇不低于高级工；针对所有一线职工，搭建线上数字化实训平台，职工可以随时利用碎片化时间学习新设备操作知识，平台设置积分兑换机制，学习积分可以兑换购物卡、带薪休假等福利；新设备升级前设置3个月的缓冲期，缓冲期内不将新设备操作熟练度纳入绩效考核，同时安排技术人员驻点辅导，确保所有职工都能熟练操作之后再正式考核。二是建立全周期的青年职工职业成长机制，明确职业发展路径。完善三类岗位通道的转换机制，每年开展2次跨通道岗位竞聘，只要符合岗位要求的职工都可以报名，不受当前岗位序列的限制；优化“传帮带”机制，明确师傅的带教责任，给带教师傅发放每月500元的带教补贴，徒弟如果在技能等级评定、技能竞赛中获奖，师傅可以获得同等的奖励；建立青年职工谈心谈话制度，基层管理者每月至少和所辖的青年职工开展1次一对一谈心，了解职工的职业诉求和思想动态，帮助职工制定个性化的职业发展规划，集团每季度开展1次青年职工座谈会，集团领导直接听取青年职工的诉求和建议，当场给出解决方案。三是完善权责对等的职能岗管理机制，提升职能岗职工的工作积极性。全面梳理职能岗的权责清单，明确每一项工作对应的责任和权限，审批权限上收的工作，对应的责任也要同步上收，避免“基层担责、上层审批”的问题；建立跨部门协作的牵头人机制，跨部门项目明确牵头部门和牵头人，赋予牵头人对应的资源调度权限，项目的绩效考核也以牵头部门为主，避免责任推诿；优化职能岗的绩效考核标准，将工作难度、工作量、协作评价等纳入考核指标，事务性工作按照完成质量和时效考核，不再以“出错率”作为唯一考核标准，同时设置“服务支撑奖”，每年评选20名优秀职能岗职工，给予5000元的现金奖励和优先晋升资格。四是建立精准化的异地及海外项目职工服务保障体系，增强职工归属感。提高异地及海外项目的配套标准，国内偏远地区的项目必须配套标准化的职工宿舍、食堂、健身娱乐设施，海外项目配备专门的医疗人员和安保人员，购买高额的境外意外险和医疗保险；出台家属安置和子女教育补贴政策，派驻超过1年的职工，每年可以享受2次家属探亲的往返机票报销，子女在派驻地上学的，每年给予1万元的教育补贴，需要协调入学的，由集团工会出面和当地教育部门对接；明确派驻职工的晋升倾斜政策，派驻期间的工作经历在职称评定、岗位晋升时按照1.5倍的工作年限计算，每年的岗位晋升名额中拿出30%专门留给派驻职工，派驻职工回集团之后优先安排对应层级的岗位。五是优化研发岗的创新激励机制，激发研发人员的创新动力。调整研发项目考核机制，前沿技术研发项目的考核周期设置为3-5年，周期内只要研发进度符合预期，就不会削减经费，允许有一定比例的研发失败率，失败的项目只要有完整的研究报告，就不会影响研发人员的绩效考核；提高研发成果转化的分红比例，将净利润的15%作为研发团队的分红，其中核心研发人员的分红占比不低于50%，上不封顶；简化研发经费的使用流程，单个项目10万元以下的临时采购、外协合作可以由项目负责人直接审批，不需要走集团审批流程，提高研发效率。第二篇2026年第二季度XX数字科技集团针对全集团18个业务中心、6个区域分公司共2142名职工开展思想动态专项研判，调研覆盖算法研发、产品运营、内容审核、商务拓展、行政支撑5类岗位，其中入职不满3年的职工占比57.1%，硕博学历职工占比41.6%，本次研判结合OKR复盘、季度绩效沟通、职工诉求信箱、工会活动反馈等多维度数据，梳理出当前职工思想层面的共性特征与差异化问题。一、职工思想总体态势本次研判数据显示，87.2%的职工对集团在人工智能、数字孪生、工业互联网等赛道的布局表示认可，83.5%的职工认为集团的工作氛围开放包容，符合自己对互联网科技公司的预期，79.8%的职工认为自己的能力在当前岗位上得到了发挥，整体思想态势呈现三个明显特点：一是技术创新的积极性较高。随着2025年集团自主研发的多模态大模型落地应用，在智慧政务、智慧制造、智慧零售等领域的商业化订单突破30亿元，研发人员的成果价值得到了直观体现，2026年上半年研发岗职工申报的技术专利数量达到127件，较去年同期增长58%，有62%的研发人员主动申请参与前沿技术研发项目，愿意投入额外的时间进行技术攻关。二是公平职场的诉求强烈。94.3%的职工认为“绩效公平、晋升公平”是自己选择公司的首要标准，有76.8%的职工对集团当前的双盲绩效考核、匿名晋升评审机制表示满意，职工对绩效结果的申诉响应率达到100%，申诉成立的比例为12%，体现了职工对公平机制的信任，也反映出职工对职场不公平现象的零容忍态度。三是工作生活平衡的需求凸显。82.7%的职工表示“不愿意为了工作牺牲个人生活”，73.4%的职工认为“合理的休息休假比更高的薪酬更重要”，2026年上半年职工对加班的投诉量较去年同期增长32%，主要集中在强制无意义加班、占用周末时间开会、节假日要求随时待命等问题上，职工对“弹性工作制”“居家办公”等灵活办公方式的呼声越来越高。二、存在的主要问题及成因分析研判过程中发现了4类突出的思想问题，部分问题已经成为影响职工队伍稳定性、工作效率的重要因素，需要重点关注和解决。第一，算法研发等核心技术岗职工的职业倦怠问题加剧。调研显示，研发岗职工近半年的平均周加班时长达到18.7小时，68.3%的研发人员表示“经常需要赶项目进度熬夜，身体已经出现了亚健康问题”，42.1%的研发人员表示“对技术研发的热情已经被高强度的工作消耗殆尽，现在只是为了工资干活”，2026年上半年研发岗职工的离职率达到7.8%，较去年同期增长2.3个百分点。成因主要包括三个方面：一是项目迭代速度太快，随着AIGC技术的快速发展，行业的技术更新周期从原来的1-2年缩短到6个月左右，集团为了保持竞争力，不断压缩项目研发周期，很多研发项目要求2-3个月就要上线，研发人员需要长期高强度加班；二是技术淘汰焦虑严重，很多35岁以上的研发人员表示“现在新入职的年轻职工掌握的新技术比自己多，学习速度也比自己快，担心再过几年就会被淘汰”，集团目前没有针对资深研发人员的技能升级专项支持，也没有设置对应的非管理类晋升通道，很多研发人员到了35岁如果没有升到管理岗，就会面临职业瓶颈；三是研发人员的工作价值感下降，很多项目都是为了赶热点、追风口，没有实际的应用价值，研发人员觉得自己做的东西“没有意义”，只是为了给资本讲故事，导致工作的内在动力不足。第二，内容审核、客服等支撑岗职工的价值感缺失问题突出。调研显示，内容审核岗、客服岗职工的工作满意度仅为48.2%，远低于集团平均水平72.6%，59.7%的支撑岗职工表示“自己的工作没有价值，只是公司的‘工具人’”，38.9%的支撑岗职工表示“在公司没有存在感，晋升、福利都向研发和业务岗倾斜，支撑岗永远是最后考虑的”，2025年支撑岗职工的离职率达到15.2%，是所有岗位中最高的。成因主要包括：一是支撑岗的工作内容重复性高，价值没有得到认可，内容审核岗职工每天需要审核上千条短视频、直播、AI生成内容，工作枯燥，而且一旦出现漏审还要承担责任，但在项目奖励、评优评先的时候，支撑岗的贡献很少被考虑；二是支撑岗的薪酬福利水平偏低，当前支撑岗的平均薪酬仅为研发岗的45%，没有项目奖金，年终奖也只有1-2个月工资，远低于研发和业务岗3-6个月的年终奖水平，而且很多支撑岗职工是外包身份，没有公积金、带薪年假等福利；三是支撑岗的晋升通道狭窄，很多支撑岗职工干了3-5年，还是普通审核员或客服，没有对应的技能等级晋升通道，也很难转岗到业务或研发岗，看不到职业发展的希望。第三，区域分公司职工的资源分配不平衡不满情绪上升。调研显示，6个区域分公司的职工中，72.4%的职工认为“集团的资源都向总部倾斜，分公司的资源太少，工作很难开展”，58.3%的分公司职工表示“同样的岗位，分公司的薪酬比总部低30%以上，而且晋升机会更少”，2026年上半年分公司职工的离职率达到11.7%，远高于总部的6.2%。成因主要包括：一是资源分配机制不合理，集团的研发资源、市场资源、培训资源都集中在总部，分公司要做项目需要向总部申请资源，审批流程长，而且很难申请到，导致分公司的项目推进难度大，业绩很难做上去；二是薪酬和晋升标准不统一，同样的岗位，分公司的薪酬基数比总部低30%，而且每年的晋升名额90%都留给总部职工，分公司职工很难获得晋升机会，很多优秀的分公司职工要么离职，要么想办法调到总部，导致分公司的人才流失严重；三是集团对分公司的管理过于僵化，很多业务决策都需要总部审批，分公司没有自主决策权，无法根据当地的市场情况灵活调整业务策略，导致分公司的市场竞争力不足，职工业绩压力大，收入也上不去。第四，灵活用工职工的身份认同焦虑问题较为普遍。集团目前共有灵活用工职工872人，占职工总数的40.7%，主要分布在内容审核、客服、商务拓展等岗位，调研显示，82.6%的灵活用工职工表示“觉得自己不是公司的正式员工，没有归属感”，67.3%的灵活用工职工表示“和正式工干一样的活，但是薪酬福利差很多，觉得不公平”，灵活用工职工的离职率达到21.4%，是正式职工的3倍多。成因主要包括：一是同工不同酬问题突出，同样的岗位，灵活用工职工的薪酬只有正式职工的60%-70%，没有年终奖、公积金、企业年金等福利，也不能享受公司的免费三餐、交通补贴、年度体检等福利；二是转正通道不清晰，集团虽然规定优秀的灵活用工职工可以转为正式职工，但是转正的标准不透明，每年的转正名额也很少，只有不到2%的灵活用工职工能够转正，大部分职工看不到转正的希望；三是灵活用工职工的权益没有保障，很多灵活用工职工没有签订正式的劳动合同，而是和第三方人力资源公司签订劳务派遣合同，社保缴纳基数很低，甚至没有缴纳社保，一旦出现劳动纠纷，很难维护自己的合法权益。三、改进措施及落地计划针对上述问题，集团人力资源部、工会、业务管理中心联合制定了4个方面的改进措施，计划在2026年第三季度末前全部落地，切实解决职工的诉求，稳定职工队伍，提升职工的归属感和积极性。一是建立压力缓释的研发岗管理机制，缓解研发人员的职业倦怠。严格落实强制休假制度，研发人员每年必须休完所有的带薪年假，未休的年假不能结转下一年，也不能折算成工资，对于连续加班超过10天的研发人员，强制安排3天的调休；优化项目研发周期，根据项目的实际难度合理设置研发周期，不盲目赶进度，严禁要求研发人员无意义加班，对于确需赶进度的项目，给予双倍的加班补贴或者额外的调休，同时给项目团队发放项目攻坚奖金；拓展研发人员的晋升通道，在管理通道之外设置资深研究员、首席科学家等技术专家通道，对应的薪酬待遇不低于管理岗，同时每年为研发人员提供不少于10天的免费技术培训机会，支持研发人员学习新技术，缓解技术淘汰焦虑；建立研发项目价值评估机制，优先支持有实际应用价值、能解决社会痛点的研发项目，让研发人员感受到自己的工作价值。二是构建全岗位的价值认可体系，提升支撑岗职工的价值感。将支撑岗的贡献纳入项目奖励和评优评先的范围，项目上线后拿到的奖金，必须拿出不少于10%的比例分给支撑团队，每年的评优评先名额中拿出30%专门留给支撑岗职工；提高支撑岗的薪酬福利水平，调整支撑岗的薪酬基数，确保支撑岗的平均薪酬不低于同行业平均水平，支撑岗职工同样享受项目奖金、年终奖等福利，外包职工和正式职工享受同等的免费三餐、交通补贴、年度体检等福利；打通支撑岗的晋升和转岗通道，设置审核专家、客服专家等技能等级晋升通道，对应的薪酬待遇不低于业务岗的主管级别，每年开展2次支撑岗转岗到业务或研发岗的公开竞聘，只要符合岗位要求的职工都可以报名，不受岗位限制。三是优化跨区域的资源统筹机制，平衡总部和分公司的资源分配。建立资源下沉机制，集团每年的研发资源、市场资源、培训资源拿出40%分配给分公司，分公司申请资源的审批流程压缩到3个工作日内，提高分公司的项目推进效率；统一薪酬和晋升标准，同样的岗位，总部和分公司实行同样的薪酬基数，根据当地的消费水平给予额外的地区补贴，每年的晋升名额拿出40%分配给分公司，分公司职工和总部职工享有同等的晋升机会；赋予分公司更多的自主决策权，100万元以下的项目、区域内的业务策略调整，分公司可以自主决策，不需要总部审批，充分调动分公司的积极性，提升分公司的市场竞争力。四是完善灵活用工职工的权益保障机制，增强身份认同感。落实同工同酬政策，灵活用工职工和正式职工实行同样的薪酬标准，享受同等的年终奖、公积金、企业年金等福利，不得因为身份不同降低薪酬福利水平；明确灵活用工职工的转正通道，每年拿出不少于10%的正式岗名额留给灵活用工职工，转正标准公开透明，只要连续2个季度绩效考核为优秀，就可以申请转正，不需要额外的考核；规范灵活用工的劳动合同，所有灵活用工职工直接和集团签订劳动合同，不再通过第三方劳务派遣，社保按照实际工资基数缴纳，切实保障灵活用工职工的合法权益，同时灵活用工职工和正式职工享有同等的晋升、培训、评优评先的权利，消除身份差异。第三篇2026年上半年XX市政务服务和大数据管理局对全局机关科室、下属政务服务中心、12345政务服务便民热线中心共328名在编职工、聘用制职工开展思想动态全面排查，排查采用季度述职访谈、办事群众评价关联分析、职工诉求征集会、廉政风险点谈心谈话等方式，覆盖窗口服务、数据运维、热线接听、行政监管4个岗位序列，其中一线窗口及热线岗位职工占比72.6%。一、职工思想总体特征排查数据显示，93.7%的职工对我市“极简审批”“跨省通办”“一件事一次办”等政务服务改革举措表示认同，91.2%的职工认为从事政务服务工作“有意义、有价值”，87.5%的职工对近年来我市提升政务服务人员待遇、改善工作环境等举措表示满意，整体思想呈现三个鲜明特征：一是为民服务的责任感较强。2026年上半年我市政务服务好评率达到99.87%，12345热线办结满意率达到98.6%，较去年同期分别提升0.21和0.73个百分点，有82%的窗口职工主动申请延长服务时间，为上班族、老年人等群体提供“延时服务”“预约服务”，上半年累计开展延时服务1200多小时，帮助群众解决急难愁盼问题3700多件，职工的服务意识明显增强。二是能力提升的迫切性较高。随着政务服务数字化改革的推进，越来越多的新系统、新流程上线，89.4%的职工表示“需要不断学习新的业务知识和操作技能，才能适应工作要求”，上半年职工主动报名参加各类业务培训、技能竞赛的人数较去年同期增长47%，有62%的职工利用业余时间学习数字化操作、政务服务相关的专业知识，提升自身的业务能力。三是改革创新的积极性较强。2026年上半年职工提出的流程优化、服务创新建议共87条，其中52条被采纳落地，包括推出“老年人绿色通道”“企业开办全程代办”“不动产登记半小时办结”等创新举措，有效提升了政务服务效率，很多一线职工主动探索更优的服务方式，切实解决群众办事的堵点难点问题。二、存在的主要问题及成因分析排查过程中发现了4类突出的思想问题，部分问题已经影响了政务服务的质量和效率，需要重点关注和解决。第一，一线窗口及热线岗位职工的情绪消耗问题严重，服务动力不足。调研显示，一线窗口职工每天平均接待办事群众80多人次，12345热线职工每天平均接听群众来电120多个，76.3%的一线职工表示“经常遇到情绪激动的群众，被骂、被投诉是常有的事，心理压力很大”，52.7%的一线职工表示“干了几年之后，已经没有了当初的热情，现在只是应付工作”，2026年上半年一线职工的投诉量虽然仅为0.13%，但职工主动申请调离一线岗位的人数达到27人，较去年同期增长35%。成因主要包括三个方面：一是考核机制不合理，只要群众投诉就扣分，不管是不是职工的主观原因，很多职工因为群众不了解政策、自己情绪不好导致的投诉被扣分，甚至被扣绩效工资，觉得“很委屈，干得多错得多”；二是情绪疏导机制缺失，局里虽然有心理咨询室，但很少开放，也没有专门的心理疏导服务，一线职工积累的负面情绪得不到释放，长期下来容易产生职业倦怠；三是一线岗位的激励不足，虽然一线职工有额外的岗位补贴，但补贴金额只有每月300元，评优评先、晋升的时候也没有对应的倾斜政策，很多职工觉得“干一线又累又委屈，还没有好处”，都不想在一线岗位工作。第二，聘用制职工的职业上升通道狭窄，队伍稳定性差。全局共有聘用制职工217人，占职工总数的66.2%，主要分布在窗口、热线、数据运维等一线岗位，调研显示，83.4%的聘用制职工表示“没有职业上升通道，干一辈子也只能是临时工”，67.7%的聘用制职工表示“薪酬待遇比在编职工低很多，干同样的活拿不一样的钱，觉得不公平”，2025年聘用制职工的离职率达到18.2%，远高于在编职工的2.3%。成因主要包括：一是薪酬待遇差距大，聘用制职工的平均工资只有在编职工的60%左右，没有绩效奖金、年终考核奖、住房补贴等福利，社保缴纳基数也很低，很多聘用制职工干了5年以上，工资还是和刚入职的时候一样，没有增长机制；二是晋升通道缺失，聘用制职工没有职称评定、岗位晋升的资格，即使工作表现再优秀，也不能升到管理岗位，只能一直做一线工作；三是转正机会渺茫，虽然我市每年有事业单位公开招聘，但招聘条件大多要求全日制本科以上学历、35岁以下，很多聘用制职工要么学历不够，要么年龄超过了，根本没有机会报考，转正的希望非常渺茫。第三，数据运维岗职工的权责不对等问题突出，工作压力大。调研显示，87.1%的数据运维岗职工表示“当前的数据安全责任很大，但是没有对应的权限，工作很难开展”，62.9%的数据运维岗职工表示“经常需要协调各部门的数据共享，但是其他部门不配合，出了问题还要我们承担责任”，近半年数据运维岗职工的加班时长同比增长42%，很多职工表示“压力太大，经常失眠”。成因主要包括：一是数据共享的责任机制不明确，我市虽然出台了政务数据共享管理办法，但没有明确各部门的数据共享责任，很多部门以“数据敏感”“安全问题”为由拒绝共享数据，但是上级要求政务数据打通的任务压在数管局身上，完不成任务就要被问责，数据运维岗职工只能反复协调，工作难度很大；二是数据安全的权责不对等，数据安全的责任全部压在数管局的数据运维岗身上，但是各部门产生的数据质量、数据安全防护都是各部门自己负责，一旦出现数据泄露、数据错误等问题，首先问责数管局的运维人员，而对应的数据产生部门却不用承担责任，职工觉得“权责不对等，担了不该担的责任”；三是数据运维的人员不足，全局数据运维岗只有12名职工，需要负责全市政务系统的运维、数据共享、安全防护等工作，人均负责的系统达到23个，工作量严重饱和，经常需要加班处理问题。第四，年轻职工的基层经验不足，畏难情绪明显。全局30岁以下的年轻职工共102人，占职工总数的31.1%，其中72.5%的年轻职工是通过公务员或事业单位招考入职的，没有基层工作经验，调研显示，58.8%的年轻职工表示“遇到群众的复杂诉求不知道怎么处理，很怕和群众沟通”，47.1%的年轻职工表示“政务服务工作太琐碎，和自己预期的机关工作不一样，有落差”。成因主要包括：一是入职培训不到位，年轻职工入职的时候只进行了1周的业务培训，没有进行群众沟通技巧、应急问题处理等方面的培训，也没有安排老职工带教，导致年轻职工遇到问题不知道怎么处理；二是年轻职工的群众工作意识不足，很多年轻职工都是刚从学校毕业，习惯了坐办公室处理文件，不愿意和群众打交道，遇到群众的诉求觉得“麻烦”，有畏难情绪；三是年轻职工的考核机制不合理，很多年轻职工想要快速做出成绩，但是政务服务工作大多是琐碎的、基础性的，很难在短时间内做出亮眼的成绩，导致年轻职工觉得“没有成就感”，工作积极性不高。三、改进措施及工作安排针对上述问题，局党组、工会、人事科联合制定了4个方面的改进措施，确保在2026年年底前全部落地，切实解决职工