《管理基础与实务（第五版）》课件 模块二任务五做好汇报控制（管控）

模块二统筹任务落地

常为者常成，常行者常至1版权所有肖祥伟2本模块以统筹任务落地为核心，系统讲解分析决策、目标设定、计划制定、计划执行、汇报控制等内容。通过阅读和实操训练，帮助学习者完成上级布置的工作任务，迅速成长为一名合格的自我管理型员工。3任务五

做好汇报控制

慎终如始，闭环有度版权所有肖祥伟2026/9/5版权所有肖祥伟4千里之堤，以蝼蚁之穴溃；百尺之室，以突隙之烟焚。《韩非子•喻老》天下从事者，不可以无法仪，无法仪而其事能成者，无有。《墨子•法仪》不以规矩，不能成方圆。《孟子•离娄章句上•第一节》子曰:欲速则不达，见小利则大事不成。《论语•子路》举网以纲，千目皆张。《新论·离事》任务五做好汇报控制1工作汇报

2工作控制5版权所有肖祥伟小林刚参加工作不久，接到了上司的一项工作任务。他对工作任务的完成很有信心。但是不知道工作完成后应该如何恰如其分地向上司汇报工作。6版权所有肖祥伟7汇报的分类；掌握如何聆听上级的工作指示；如何选择汇报时机；汇报礼仪；汇报步骤等。会选择适当的时机、恰当的内容、恰当的语言、优雅的礼仪向上级汇报工作。养成主动与上级沟通的习惯；养成主动向上级汇报工作的习惯。学习目标知识目标能力目标素质目标版权所有肖祥伟1.根据自身工作实际，主动向上级进行一次口头、书面汇报工作训练；2.根据汇报工作训练反思自己选择汇报的时机是否正确；3.根据汇报工作训练反思自己的汇报步骤是否正确，有哪些需要改进的地方；

4.根据汇报工作训练反思自己的工作汇报礼仪是否符合要求。8版权所有肖祥伟学习任务主动汇报，就是汇报方根据需要主动向领导汇报工作，一是工作上的新思路、新想法，在没实施之前向领导进行汇报，以求得领导的指导、肯定，以便在决策上“合法化”。二是工作上遇到了自己难以克服的困难或重大问题，需要向领导反映情况，以求得领导的指点和帮助。被动汇报，就是领导要听你的汇报，汇报者完全按照领导的要求进行汇报，包括汇报内容、汇报方式、汇报时间等，都必须“被动”地服从领导。一般是汇报单位或本人在特定的时间内某一方面或几个方面工作的开展情况。工作汇报（一）汇报的分类ReportProactivelyReportReactively9版权所有肖祥伟（二）用心聆听上级的指示工作汇报认真地接收上级指引，有助往后制定自己的汇报内容，尝试运用传统的“5W2H”方式，快速而准确地记录工作要点。这就是先要弄清工作中的时限或时间(When)、地点(Where)、有关的人物(Who)、为了什么目的(Why)、需要做什么工作(What)、怎样去做(How)及工作的投放量(HowMuch)。

01接收了上级的工作指引后，马上整理有关的记录，然后简明扼要地向上级复述一次，主要检测内容是否有错漏，或者是否有令大家误会的地方。开展工作的时候，也需要汇报上级，提出工作所需的人手及资源调配、费用开支的情况等，以便获得上级的答复和寻求解决方案。02获得上级确认后，进行下一个环节。即扼要表明个人的见解。如果上级所委派的只是一项简单任务，你可以简单地表明个人的态度，那就是请上级放心，你可以依时完成任务。如果那是一件较为困难及复杂的工作，则应该有条理地向上级阐述开展工作的方法及预算的计划内容，并且征求上级的指导或建议。0310版权所有肖祥伟（三）命令接受方法工作汇报主管呼叫你的名字时记下主管交办事项的重点理解命令的内容用有朝气的声音立刻回答不要闷声不响地走向主管不要用“做什么”、“什么事”等同辈团体的用语回答带着你的记事本，以便随时记下主管的指示MEMO具有核对功能日后工作进行中，可根据Memo记录主管所提示的注意事项、协调事项，检查你工作状况可避免日后如“没有交待”、“没听到”等纷争发生不清楚的地方，询问清楚为止尽量以具体化的方式，向主管确认命令内容要让主管把话讲完，再提出意见或疑问11版权所有肖祥伟（三）命令接受方法工作汇报WhatWhenWhereWhoWhyWhichHowHowmanyHowmuch指要做的是什么及描述达成命令事项后的状态指什么时候要完成，工作允许的期间或什么时候要完成那一部分工作泛指各项活动发生的场所指完成命令要接触或关联到的对象，如担当者、责任者、参与者指理由、目的、根据、Why能让我们更能洞悉我们为什么这样做而不要那样做指各种选择可能及优先顺位，Which能让我们思考保持更多弹性，同时也让我们知道什么事情可以选择，也提醒我们必须决定我们的选择。指方法、手段、如何做指需要多大、多少，以计量方式，让事情更具体化指预算、费用。12版权所有肖祥伟（四）如何选择汇报时机完成后随时寻求支持成绩报告在自己职权范围内能够处理的，完毕后向上司进行汇报上司比较关注的做好中间报告，进程随时向上司进行报告自己权利范围以外的，遇到困难比较难处理的，向上司进行报告，寻求上司支持并完成当你的工作已经取得了初步的成绩时，主动向上司汇报自己前一阶段的工作和下一步的打算工作汇报13版权所有肖祥伟（五）汇报工作应注意的问题工作汇报汇报工作48字诀明确目的，准备充分

功过是非，妥善处理简单明快，抓住重点积极主动，尊重上级审时度势，灵活把握实事求是，以线带面14版权所有肖祥伟深圳市百思达科技有限公司(以下简称百思达公司)成立于2010年，依托台湾四十余年的精密工具制造经验起家，最初主营汽修工具研发与销售。随后，百思达公司不断拓宽业务版图，现已发展为面向汽车工业、电力电网、轨道交通、石油化工、航空航天及军工等领域的国家级高新技术企业与专精特新“小巨人”企业。百思达公司创始人确立了两大发展战略：一是深耕高端原创工具装备领域，成为一体化解决方案服务商；二是搭建现代企业管理制度，组建专业管理团队，统筹研发、生产、市场全链条运营。百思达公司在海峡两岸布局了智能化生产基地，参照德国DIN、美国ANSI等国际先进标准搭建生产设计体系，累计研发了五千余款产品与行业解决方案。同时，百思达公司建立起一整套内部管控体系：各部门按月编制预算与产销报告，月初针对经营短板制定整改方案；定期联合合作渠道与客户召开经营会议，明确月度目标并公开经营账目；重点监控生产成本、利润、资产周转、研发投入等关键指标，统筹人事、财务与成本管控工作。15版权所有肖祥伟学习情境依托规范的管理与技术上的创新，百思达公司规模迅速壮大，布局了全球化的营销与服务网络，并先后推出三代阶梯式解决方案，是行业首家掌握EVA(待核实中文全称)全套自研生产技术的企业。百思达公司组建了专业的研发团队，持有众多专利与知识产权，坚持原创差异化竞争。其业务已覆盖国内八成以上的主流市场渠道，供应链上下游合作伙伴超过1000家，在车企、院校、高铁、航空装备等板块形成了显著的技术优势。凭借定制化装备服务，公司有效解决了客户的各类技术难题，品牌影响力稳步提升。近年来，随着行业环境的变化，百思达公司在经营中也暴露出一些问题：传统基础工具市场日趋饱和；高端智能新品的市场推广未达预期；境外品牌大举进入国内市场，分流了部分客源；同时，海外业务的拓展方式较为粗放，易与经销商产生纠纷，海外品牌形象与本地化运营体系均有待完善。16版权所有肖祥伟学习情境17理解控制的含义，控制的类型；掌握控制的基本过程；掌握控制的原则；掌握有效控制的要求。会运用控制的基本原理对所开展的工作进行有效控制。养成对工作目标进行有效科学合理控制的习惯。学习目标知识目标能力目标素质目标版权所有肖祥伟版权所有肖祥伟18学习任务1.百思达公司经营管理层推行了哪些控制方法？2.假设百思达公司此前并未建立系统化､规范化的管控体系，企业各级管理人员大概率会出现哪些反应？3.结合百思达公司当前经营发展中存在的问题，应当从哪些方面健全和完善企业控制系统？1工作汇报

2工作控制19版权所有肖祥伟控制的“纠偏”功能工作控制20版权所有肖祥伟（一）控制的含义控制是指为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。(二)管理控制类型工作控制21版权所有肖祥伟按控制的权力来源分：正式组织控制群体控制自我控制按控制信息的性质预先控制（前馈控制、事前控制）过程控制（现场控制、事中控制）结果控制（反馈控制、事后控制）按控制的手段分直接控制间接控制按控制的分权程度集中控制分散控制（二）控制的类型1.按控制信息的性质将控制分类型信息来源关注重点表现方式利弊基本目的反馈控制现场控制前馈控制工作控制22版权所有肖祥伟事后过程事前工作结束偏差信息未来信息亡羊补牢立竿见影防患未然业绩评价激发员工消除偏差提高能力将损失消除发生前损失已经发生容易产生对立难以完善总结经验借鉴未来及时消除偏差明确目标资源配置（二）控制的类型1.按控制信息的性质将控制分工作控制23版权所有肖祥伟请思考下列实例各属于哪一种控制？反馈控制企业中使用的财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩评定。现场控制工人的操作发生错误时，工段长有责任向其指出并做出正确的示范动作帮助其改正。前馈控制提前雇用员工可以防止潜在的工期延误；司机在驾驶汽车上坡时提前加速可以保持行驶速度稳定；原料在进厂之前或投入生产过程之前对其进行检验以及设备进行预防维修等。前馈控制预计问题现场控制当问题发生时进行纠正反馈控制问题发生后加以纠正用过去的情况来指导现在和将来。（如：房间的自动调温系统）在活动进行的同时实施控制。（如开汽车、生产中对产品质量分段检查等）不断利用最新的信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使投入和实践活动与期望的结果相吻合。（如开车上坡、飞碟打靶）魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能够铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重时。一般人都看到我在经脉上穿针管放雪、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我医术高明，名气因此响遍全国。管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，而往往是即使请来了名气很大的“名医”也于事无补。扁鹊的医术24版权所有肖祥伟版权所有肖祥伟25对比维度集中控制（CentralizedControl）分散控制（DecentralizedControl）控制主体专门成立的控制机构（如总部专项组、集团风控中心、项目指挥部）各业务部门、基层岗位、一线员工（如销售部、财务部、门店员工）控制对象重大项目、核心事务（如战略投资、并购重组、重大技术研发、安全生产事故处理）日常常规事务（如客户订单录入、员工考勤、报销初审、门店货品补货）控制目标保障战略落地、规避重大风险、确保资源高效集中利用（追求“正确性”）提升日常事务处理效率、降低管理成本、快速响应场景需求（追求“高效性”）决策与执行逻辑决策集中（专门机构制定方案）、执行受控（各部门按指令配合），流程长但严谨决策分散（岗位按标准自主判断）、执行自主（即时响应），流程短但灵活优势1.资源集中，可攻克高难度、高投入任务；2.统一标准，避免部门利益冲突导致的目标偏差；3.风险可控，重大问题能快速溯源和调整。1.响应速度快，无需层层上报，适配日常事务的高频需求；2.降低总部管理负荷，避免“大企业病”；3.基层更主动性，员工更了解场景细节，决策更贴合实际。劣势1.流程繁琐，决策周期长，不适配高频常规事务；2.总部与一线信息不对称，可能导致决策脱离实际；3.基层参与度低，易产生“被动执行”心态。1.缺乏统一协调，可能出现部门间目标冲突2.基层能力差异可能导致控制标准不统一；3.难以发现跨部门的隐性风险。适用组织特征大型集团、层级复杂的组织、重战略规划的企业（如国企、跨国公司）中小型企业、扁平化组织、重市场响应的企业（如互联网创业公司、连锁门店）（二）控制的类型工作控制2.按控制的分权程度分版权所有肖祥伟26对比维度正式组织控制群体控制自我控制控制来源正式组织（如企业总部、学校教务处）的制度、规章、职权非正式群体（如部门团队、项目小组）的共同规范、默契、价值观个体自身（员工、学生）的目标、职业素养、自我要求权力基础组织赋予的正式权威（如管理层的决策权、奖惩权）群体内的社交影响力（如同事评价、团队认同、归属感）个体的自我认知与内在驱动力（如职业责任感、自我实现需求）实施方式强制/引导结合（如制度强制约束、绩效考核引导方向）隐性影响（如群体成员的行为模仿、非正式提醒、舆论压力）主动自我管理（如制定个人工作计划、自我检查工作成果）控制标准明确、统一、书面化（如《员工绩效考核办法》《教学大纲》）模糊、灵活、口头化（如“团队任务优先于个人事务”的潜规则）个性化、动态调整（如个体根据自身能力设定的每日工作目标）优势1.覆盖范围广2.标准清晰3.权威性强1.灵活性高2.执行成本低3.凝聚力强1.主动性强2.适应性强3.稳定性强劣势1.灵活性差2.成本高3.易引发抵触1.标准模糊2.局限性强3.可能形成“小圈子”1.依赖个体素养2.缺乏监督3.目标可能偏离适用场景组织层面的重大事务、需统一标准的流程（如财务审批、人事任免、安全生产规范）团队内部的日常协作、非正式互动（如项目组的沟通节奏、部门内的工作氛围）个体独立负责的任务、需要自主创新的工作（如研发人员的项目推进、设计师的创意输出）（二）控制的类型工作控制3.按控制的权力来源分版权所有肖祥伟27对比维度直接控制（DirectControl）间接控制（IndirectControl）控制路径控制主体→直接作用于被控制对象（无中间媒介）控制主体→调整经济杠杆→改变对象利益结构→对象自主调整行为（以经济利益为媒介）核心手段行政指令、规章制度、直接监督、审批权限、强制要求等税收（增税/减税）、奖金（奖励/扣罚）、罚款、补贴、价格调控、薪酬调整等作用逻辑依靠“行政权威或规则强制力，要求对象“必须做/不能做”依靠“利益驱动，引导对象“主动做（有利可图）/避免做（有害无利）”行为调整特点即时性、强制性滞后性、自主性优势1.效率高2.目标精准3.可控性强1.灵活性强

2.自主性高

3.成本低劣势1.抵触情绪强2.管理成本高3.灵活性差1.目标偏差风险

2.滞后性明显

3.依赖利益敏感度权力利益基础行政权威、组织职权、规则约束力经济利益（收益增加/成本减少）、利益诉求满足适用场景1.紧急事务（如安全生产事故、公共卫生应急）；2.重大战略或合规要求（如财务审计、数据安全合规）；3.需严格统一标准的事务（如产品质量强制检测、员工入职背景审查）。1.批量性、常规性事务（如员工绩效激励、企业创新引导）；2.需激发自主性的事务（如销售业绩提升、研发项目推进）；3.公共政策调控（如通过税收抑制高污染行业、补贴新能源产业）。（二）控制的类型4.按控制的手段分：直接控制、间接控制工作控制版权所有肖祥伟28对比维度战略控制绩效控制任务控制控制层级组织高层（如CEO、董事会）中层管理（如部门经理）基层执行（如员工、组长）目标周期长期（1-5年）中期（季度、年度）短期（日、周、月）控制重点战略方向、外部环境变化绩效结果、目标差距任务流程、执行效率常用工具战略复盘会、SWOT分析绩效考核表、绩效面谈任务清单、进度跟踪表核心问题“我们的战略还符合市场吗？”“绩效目标完成了多少？”“任务今天能按时做完吗？”举例说明某手机厂商每半年开战略复盘会，分析“5G手机研发进度是否落后竞品”“消费者需求从‘拍照’转向‘续航’，战略是否需要调整”，确保长期方向贴合市场。某销售部门经理每月查看团队绩效表，对比“本月实际销售额（800万）与目标（1000万）的差距”，通过绩效面谈分析原因（如客户开发不足），推动下月改进。某电商客服组长每天检查员工任务，确认“是否按要求回复了所有客户咨询”“售后工单是否在24小时内处理完毕”，确保当天任务高效执行。（二）控制的类型工作控制5.按控制的内容分实现组织目标（三）控制的过程工作控制29版权所有肖祥伟确立标准衡量绩效采取措施控制所谓标准，就是衡量实际工作绩效的尺度。标准从计划中来，但不能用计划代替标准进行控制。常见的控制标准（1）时间标准；如工时、交货期等；（2）数量标准，如产品产量等；（3）质量标准，如产品等级、合格率、次品率等；（4）成本标准，如单位产品成本、期间费用等。衡量绩效就是测定实际工作成绩，并将实绩与标准相比较。衡量绩效的目的是为了给管理都提供有用的信息，为采取纠正措施提供依据。衡量绩效的常用方法（1）个人观察（2）统计报告（3）书面报告采取措施就是根据衡量和分析的结果采取适当的措施。结果令人满意，可以维持原状；如果发现偏差，就要分析偏差产生的原因，并采取相应的行动措施。1．偏差产生的原因：（1）执行过程中发生的；（2）计划本身不符合客观实际。2．不同偏差原因的应对措施：（1）如果偏差是由于标准本身的制定引起，则应重新修订标准；（2）如果偏差是由于绩效不足产生的，则应改进实际绩效。3．纠偏行动的措施：一是立即纠正措施；二是彻底纠正措施。标准与标准化30标准标准化为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件。DB31、DB31/T、DB32、DB32/T、…NY、NY/T、JG、JGJ、…GB、GB/T、GB/Z国家标准行业标准

地方标准

企业标准Q/XXXX…为了在一定的范围内获得最佳秩序，对现实问题和潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。版权所有肖祥伟31标准级别颁布主体实施范围备注国家标准国家标准化行政管理部门（国家标准委SAC）全国GB-强制性国家标准GB/T-推荐性国家标准GB/Z-国家指导性技术文件行业标准国务院行业行政主管部门（如农业部，国家旅游委）全国、某行业85类行业标准，如：NY-强制性农业标准NY/T-推荐性农业标准LB-强制性旅游标准LB/T-推荐性旅游标准……地方标准省/自治区/直辖市标准化行政主管部门（如上海市质量技术监督局）省/自治区/直辖市34类，对应省、自治区及直辖市的区划代码，如：DB31-上海市强制性地方标准DB31/T-上海市推荐性地方标准DB32-江苏省强制性地方标准DB32/T-江苏省推荐性地方标准企业标准企业企业内部强制执行需到省/自治区/直辖市标准化行政主管部门备案，由其分配标准号（以“Q/”后跟若干位字母与数字组成，如：Q/YXJV6-2006惠普PC-服务器Q/21A15-1998WB型无线报警器我国四级标准的对比说明控制的基本过程示意图标准目标衡量实际绩效绩效与标准比较达到标准？通过接受差异？接受标准？修改标准通过识别差异的原因纠正绩效是否是否否是计划工作控制32版权所有肖祥伟控制的“纠偏”功能标准实际控制目标时间纠偏后实绩实绩预测控制时间控制目标时间实际原订标准实绩预测修正后标准