《管理基础与实务（第五版）》课件 模块四任务二实施团队激励

模块四实施领导管控

正己方能率，审察明得失2本模块以实施领导管控为核心，系统讲解发挥领导影响、实施团队激励、开展过程管控等内容。通过阅读和实操训练，帮助学习者提升基层主管所需要具备的能力，迅速成为善于带兵的基层主管，为学习者驰骋职场奠定坚实的基础。2026/9/5版权所有肖祥伟3任务三

团队激励能力

赏罚分明、激发意愿2026/9/5版权所有肖祥伟4明足以察秋毫之末，而不见舆薪。《孟子·梁惠王句上·第七节》精诚所至，金石为开。《后汉书·广陵思王荆传》私行胜，则少公功。《韩非子•外储说左下》无偷赏，无赦罚。《韩非子•主道第五》张而不驰，文武不能也：驰而不张，文武弗为也：一张一弛，文武之道也《礼记•杂记下》任务二实施团队激励小李是某厂新上任的生产车间主管，该车间士气低落，生产效率低下，经常不能按时完成生产任务。该生产车间共有10人，其中老王是资历最深的，已在厂内工作10年之久，所以平时一贯有我行我素、倚老卖老、不配合工作的情况发生，前任主管对他也无可奈何；小张是技术能手，是车间里的技术骨干，而且热衷于搞小团体，在车间内颇有影响力，和其他5名员工打得火热，经常对前任主管的做法甚至厂内规定评头论足，自行其是。小刘恰在这时母亲病重，工作一直心不在焉；小赵刚从某职业技术学院毕业，工作积极，有上进心，但是总是受到车间其他强势人员的孤立和排挤；另有一名员工经常独来独往。李主管该如何通过有效的工作，激励所属团队的士气？2026/9/5版权所有肖祥伟6学习情境员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老板一样勤奋地工作？弗朗西斯（C.Francis）说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。怎样争取到这些呢？答案是：激励是灵丹妙药！懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于领导者没能激发和鼓励下属的积极性所导致。人是需要激励的，人的工作干劲来自激励。所谓：矢不激不远，人不励不奋。有无激励大不一样。7了解激励的含义及过程；掌握并能运用基本的激励理论。会综合运用各种激励理论和技巧，有效地激励下属。树立管理者的威信，培养关心、指导、指挥下属的意识。学习目标知识目标能力目标素质目标（1）分析你所在的团队或部门成员的工作积极性状况如何。（2)分析你所在的团队或部门成员工作积极性不高的原因主要有哪些。(3)为你所在的团队或部门提供合理化的激励措施建议。学习任务3

激励方法实务1激励的内涵2

几个重要的激励理论未满足的需要刺激引起紧张产生动机产生行为达到目标未达到得到满足产生新的需要受到挫折采取积极行为采取消极行为反馈举例说明员工渴望晋升（比如从专员升到主管）看到同岗位同事晋升、公司发布晋升机制，这些刺激让他产生“要争取晋升”的心理紧张感。为了晋升，他产生“努力工作、提升能力”的动机。于是他开始行动，比如主动承担更多项目、学习管理知识、和领导主动沟通工作成果。如果他的行为有效，达到了晋升目标晋升后获得更高薪资、更广阔的职业发展空间，需求得到满足。进而可能产生新的需要，比如“从主管升到经理”。如果他的行为没能让他晋升，受到挫折他可能分析原因，比如“是能力不足还是沟通不到位”，然后调整行为，比如去报班提升专业技能、学习职场沟通技巧。也可能选择消极应对，比如“觉得晋升无望，开始摸鱼、敷衍工作”。无论是满足后的新需要，还是挫折后的积极/消极行为，最终都会反馈到“未满足的需要”环节（比如新的晋升需要又变成未满足的需要，或消极行为导致他产生“不想再争取晋升，只想躺平”的新需要），循环往复。3

激励方法实务1激励的内涵2几个重要的激励理论二、激励理论未满足的需要刺激引起紧张产生动机产生行为达到目标未达到得到满足产生新的需要受到挫折采取积极行为采取消极行为反馈理论类型内容型（需要型）激励理论过程型激励理论行为修正型激励理论研究重点主要理论激励内容：引发动机的因素动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标需要层次论（马斯洛）双因素论（赫茨伯格）期望理论（弗鲁姆）公平理论（亚当斯）强化理论（斯金纳）成就需要理论（麦克利兰）ERG理论（奥德弗）目标设置理论（洛克）综合激励理论（波特·劳勒）归因理论（弗里茨・海德（FritzHeider））挫折理论（多拉德、米勒等）消退理论（伊万・巴甫洛夫（IvanPavlov）2026/9/5版权所有肖祥伟13自我实现人假设复杂人假设X理论假设Y理论假设超Y理论假设Z理论假设经济人假设社会人假设理论名称代表人物假设内容激励方法沙因人性假设类型总结泰罗、法约尔等梅奥等马斯洛等巴纳德、约翰·莫尔斯等X-Y理论麦格雷戈超Y理论莫尔斯和洛希Z理论威廉﹒大内人性假设类型认为人懒惰被动、经济诱因、自我中心、

缺乏理性、厌恶工作认为人人不仅追求经济利益，更注重关系、寻求意义、注重影响、追求满足人具有自我实现的内在需求，渴望发挥潜能、实现价值，工作本身可带来满足感，愿意主动承担责任、追求成长，只要给予机会就能自我管理。人性并非单一固定，会因个体、环境、时期不同而变化，需要多样、动机多样、需求多变、反应多变认为天生懒惰、自我中心、缺乏进取心、反对变革、不愿担责、外求、易动摇认为人并非天生懒惰，取决于工作是一种满足还是惩罚；管理得当就愿意主动担责、有创造力、能自我控制认为人怀着不同的需要进入组织、不同人对管理方式的需求不同、组织方式适合效率就高认为一切企业的成就都离不开信任、敏感和亲密，主张坦诚、开放、沟通作为基本原则来进行民主管理经济报酬、规章制度、工作规范、法定权力注重员工需求、归属感、团体奖励、同伴连带感工作安排更有意义、挑战性、提供机会、给更多权限洞察员工个别差异、具有随时应变的能力和弹性、部下需求不同采用不同方法大多数人必须用强制手段才能完成任务应该用诱导信任代替强制管束权变的激励方法长期雇佣、长期考察逐步提升、全面培训、关系融洽、长期福利（一）人性假设理论（二)内容型激励理论二、几个重要的激励理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论阿尔德弗的ERG理论麦可利兰的成就需要理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要激励因素激励因素生存需要关系需要成长需要成就需要权力需要亲和需要2026/9/5版权所有肖祥伟1501生理需要02安全需要03社交需要04尊重需要05自我实现需要工资和奖金各种福利工作环境职业保障意外事故的防止友谊团体的接纳组织的认同名誉和地位权力和责任能发挥个人特长的环境具有挑战性的工作足够的薪金、舒适的工作环境、适度的工作时间、住房和福利设施、医疗保险等雇佣保证、退休养老金制度、医疗保险、失业保险、意外保险制度、安全生产制度、危险工种营养福利制度支持与赞许的态度、建立和谐的工作团队、建立协商和对话制度、互助金制度、联谊小组、教育培养制度人事考核制度、职衔、表彰制度、责任制度、授权决策参与制度、提案制度、破格晋升制度、目标管理、工作自主权衣、食、住、行、医、性等保证、稳定、依赖、保护、秩序、法律、保护者的力量等友谊、信任、忠诚、爱情等（1）对人的价值的尊重（自尊、尊人、他尊）（2）对地位的尊重的需要（权利欲、地位欲）成就、情操、幸福亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow1908—1970），美国社会心理学家、比较心理学家，人本主义心理学的主要创建者之一，心理学第三势力的领导人。低层次的需要高层次的需要需要层次理论2026/9/5版权所有肖祥伟16需要层次理论的特性需要层次理论的应用递升性主导性差异性例外性换位定位到位站在下属角度，设身处地地考虑下属的工作动机以及付出劳动的艰辛程度，及给企业的贡献。（共情的换位）把握他的现实内在需求是什么？希望给予奖励的价值是什么？奖励的形式是什么？（动态的定位）根据下属的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励金额、内容和方式等。（综合的到位）需要一般从低层次向高层次逐步发展，呈阶梯式递升。存在部分人因特殊情况，需要层次递升顺序出现例外。不同个体在需要层次的侧重、满足方式上存在差异。某一时期总有一种需要占主导地位，支配个体行为。需要层次理论双因素理论

指对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用的因素指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素保健因素激励因素成就奖励工作本身（内容）任务/目标的性质责任发展空间公司政策和管理监督薪水人际关系工作条件个人生活传统的观点认为只有满意和不满意两种情形。赫茨伯格批评了这个观点。属于工作环境和工作关系属于工作本身和工作内容满

足：既不是满意、又不是不满意不满足：不满意满

足：满意，产生激励不满足：不满意弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923—2000），美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。赫茨伯格从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。2026/9/5版权所有肖祥伟18双因素理论的应用

为员工提供培训，从中获得满足感；3适时适度给予奖励，让员工感到满意5如何重视并善于运用激励因素，关心下属的成长与发展，创设有利条件，从根本上调动下属的积极性和创造性；7恰当的岗位轮换可以让员工找到自身的潜力和兴趣所在；2工作设计要精心，增加趣味性、挑战性以及员工的征服欲；4如何关心群众生活，改善保健因素，使下属不产生不满情绪，增强下属的满意感和向心力；6如何把这两种因素有机地结合起来，发挥最大的激励效果。注意：保健因素和激励因素没有绝对的界限。8了解员工兴趣爱好，尽量安排员工从事自己喜欢的工作；1在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。生存需要关系需要成长需要ExistenceRelationGrowthERG理论克雷顿·奥尔德弗（ClaytonAlderfer）：ERG需要理论的创始人，美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家。阿德佛的工作需要与工作成果的关系图职工需要：生存相互关系成长工作作为工作结果需要满足ERG理论的观点与管理启示由低到高的顺序也并不一定那样严格，可以越级上升。高低顺序可越级重视高层次需要的满足重视高层次需要的满足不同的人需要不同，同一个人不同情境需要也不同了解不同人的需要需要随着情境的变化而变化要注意需要的转化三种需要之间没有明显的界限，是一个连续体。三种需要是连续体各层次需要得到的满足越少，则这种需要越为人所渴望。越不满足越渴望较低层的需要满足得越充分，对较高层需要的渴望往往会越强烈低层越充分，高层越强烈如果较高层的需要一再遭受挫折，得不到满足，人就会重新追求较低层需要的满足高层受挫，会重新追求低层在任何一个时间内，人可以有一个或一个以上的需要发生作用。多个需要并存0102030405060708092026/9/5版权所有肖祥伟22戴维·麦克利兰（DavidC.McClelland，1917—1998），美国社会心理学家，1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。成就激励理论高成就需要者更喜欢这样的工作个人责任反馈中等冒险性把人的需要分为三种：对权力的需要；对亲和（归属和社会交往）的需要；对成就的需要。基本观点：具有强烈成就需要的人把个人成就看得比金钱重要；高度成就需要的人对组织很重要；可以通过测试发现高成就需要的人；高成就需要的人可通过教育培养；管理意义：高成就需要者未必是一个优秀的管理者；归属需要和权力需要与管理的成功密切相关；鼓励发挥才能、激励更大成就期望理论维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）期望理论的奠基人,国际管理学界最具影响力的科学家之一。假设1假设2假设3假设4个人和环境的合力决定个人的行为人们会在综合考虑各方面因素的基础上决定自己在组织中的行为不同的人有着不同类型的需求和目标，不是所有的人都会被同一件事所激励人们根据行为所可能带来的预期结果的概率来决定自己的具体行为努力绩效奖励需要努力与绩效的关系绩效与奖励的关系奖励与需要的关系M＝V×EM：激励力量V：目标效价E：期望值期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确:工作能提供给他们真正需要的东西。他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。只要努力工作就能提高他们的绩效。1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握）（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。 （2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。（3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。期望理论3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。2、I的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。（1）首先建立公正的奖酬制度。（2）管理者要信守诺言。（3）对所有下属一视同仁。建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。机会个人努力能力个人绩效客观的绩效评估系统组织奖励个人目标绩效评估系统强化目标引导行为公平性比较主导需要高成就需要公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平理论约翰·斯塔西·亚当斯(JohnStaceyAdams):美国管理心理学家、行为科学家，公平理论的创始人。当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOA

IAOB

OAOBIBIBOA

IA

OBIB公平（心理平衡）不公平（吃亏感）不公平（负疚感）IB=><O（Outcome）：代表结果/报酬，可以理解为个人从工作或组织中获得的回报，比如工资、奖金、福利、认可、晋升机会等。I（Input）：代表投入，是个人为工作所付出的各种资源，例如时间、精力、技能、经验、努力程度等。OA

是当事人A的报酬，IA

是当事人A的投入；OB

是参照者B的报酬，IB

是参照者B的投入。公平理论员工如何消除不公平感领导如何化解员工的不公平感正视不公平感，不要刻意打击或企图消除，应该了解不公平感，以便对症下药；建立科学透明的赏罚制度，避免暗箱操作；对员工绩效考评与奖励应尽量量化，并及时反馈，让员工心服口服，减少猜测；进行必要的思想教育，引导全面地看问题1.改变投入2.试图改变成果3.调整心态4.改变参照人5.改变他人的投入或产出6.改变环境强化理论1324给予积极、愉快、正面的刺激（如奖励、表扬、加薪），促进行为重复。例如：员工完成目标后发奖金，鼓励其继续努力。正强化斯金纳：撤销消极刺激（如免除惩罚、取消额外任务）或促进行为重复。例如：员工按时打卡30天，免除当月迟到罚款。负强化给予消极刺激（如批评、罚款、降职）抑制行为发生。例如：员工迟到后扣绩效分，减少其迟到行为。惩罚不给予任何刺激（既不奖励也不惩罚），弱化原有行为。例如：员工频繁提无效建议，领导不再回应，使其逐渐停止该行为。自然消退提前告知员工“迟到会扣绩效”，员工为避免扣绩效（消除不愉快情境），按时上班的行为增加。2026/9/5版权所有肖祥伟28专家/学者核心解读观点对“负强化与惩罚关系”的界定典型示例（基于其观点推导）斯金纳（B.F.Skinner）（理论奠基人）通过撤销已存在的消极刺激，提高目标行为的发生频率。明确区分，负强化≠惩罚。负强化是“撤去坏刺激”促进行为，惩罚是“给予坏刺激”抑制行为。员工按时交报告，可避免被领导批评（撤销消极刺激），后续按时交报告的行为增多。乐国安通过告知“不符合要求的行为会带来不利后果”，促使员工按要求行事，以减少/消除不愉快情境，进而增加目标行为。存在混淆。前文认可负强化促进行为，后文又提及负强化“抑制行为”，模糊了与惩罚的边界。提前告知员工“迟到会扣绩效”，员工为避免扣绩效（消除不愉快情境），按时上班的行为增加。俞文钊将负强化直接等同于惩罚，认为惩罚是负强化的一种形式，二者通过类似手段实现“积极激励作用”。完全等同，负强化=惩罚。未区分“撤去坏刺激”与“给予坏刺激”的本质差异。员工犯错后被罚款（给予消极刺激），被其视为“负强化”，目的是减少犯错行为。章志光提及“自我惩罚式负强化”，如做错事后主动放弃利益，易让人误解负强化的核心是“惩罚”。模糊边界，将自我惩罚归为负强化，易导致概念混淆。学生考试失败后，主动取消周末娱乐（自我惩罚），被其视为负强化，目的是后续努力学习。朱智贤描述存在矛盾：先提出“排除能增强反应频率的刺激物是负强化物”，后又举例“排除噪音、电击等不愉快刺激”是强化。存在逻辑矛盾，未清晰界定，可能混淆负强化与惩罚。若按“排除噪音”（撤销消极刺激）理解，示例符合负强化；若按“排除增强反应的刺激”理解，示例则偏向惩罚。BruceA.Thyer&LauraL.Myers（国外学者）负强化本质是“解脱”，即行为结果是“移走不愉快事物”，进而增强该行为。明确区分，负强化≠惩罚，核心是“移走不愉快事物”。孩子完成作业后，父母移走“不准看电视”的禁令（移走不愉快事物），后续孩子完成作业的行为增多。吕静（儿童行为矫正领域）负强化通过“逃避”（行为发生后避开已出现的厌恶刺激）和“回避”（行为发生前预防厌恶刺激出现）两个过程实现，核心是提高行为频率。明确区分，负强化≠惩罚，聚焦行为矫正中的“逃避/回避”机制。逃避：孩子因害怕淋雨（厌恶刺激），下雨时跑回家（行为）以避开淋雨；回避：孩子知道要下雨，提前带伞出门（行为）以预防淋雨。强化理论2026/9/5版权所有肖祥伟29强化理论的应用04要及时反馈，强化需在行为发生后立即进行。例如员工完成项目后当天表彰，比一周后再奖励的效果好得多。即时性原则05正强化比负强化更有效，以正强化为主，负强化和惩罚为辅。突出正强化原则01效果律（LawofEffect）原则02要依照强化对象的不同采用不同的强化措施，依年龄、性别、职业、个性、学历、经历不同而不同。个性化原则03小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。小步分段前进原则强化理论的核心基石。经过强化的行为趋向于重复发生。2026/9/5版权所有肖祥伟30挫折理论01挫折的核心构成要素建设性反应破坏性反应03挫折的主要应对策略明确的目标实际的障碍认知与感受挫折后的典型行为反应坚持：不放弃目标，通过调整方法继续努力替代：放弃原目标，转向一个类似且可行的新目标。升华：将挫折感转化为更高层次的动力。攻击：通过言语或行为发泄不满。退缩：逃避目标和问题。固执：重复无效的旧方法，不做调整。优化目标与路径降低目标难度与调整实现路径调整认知与心态理性看待挫折与转移注意力外部支持与干预提供资源与情感疏导约翰·斯塔西·亚当斯(JohnStaceyAdams):美国北卡罗来纳大学著名的行为学教授，他着重研究工资报酬分配的合理性、公正性及其对员工士气的影响。第二节激励理论弗里茨·海德（FritzHeider，1896—1988）：美国格式塔心理学家，社会心理学归因理论的创始人。归因理论内部归因（如能力、努力）稳定归因（如能力、任务难度）可控归因（如努力程度）外部归因（如运气、环境）不稳定归因（如努力、运气）不可控归因（如运气、能力）认为结果由外界决定，可能会被动接受现状认为结果由自己决定，会更主动调整行为若归因于稳定因素（如“我能力不够”），会对未来结果产生固定预期若归因于不稳定因素（如“这次没努力”），会认为未来结果可改变认为结果可通过自己控制（如“下次多努力就能成功”），会更有动力认为结果无法控制（如“我天生不是这块料”），易产生无力感积极归因利于成长消极归因阻碍成长归因理论的价值在于“引导积极归因”避免说：“你真聪明”

多说“你这次复习很认真”员工成功时，归因于“方法得当、持续投入”（内部、可控）；员工失败时，归因于“资源不足、策略需要调整”（外部或不稳定因素），避免打击员工积极性。遇到挫折时，少想“我不行”（稳定、不可控）多想“我这次哪里没做到位，下次如何改进”（不稳定、可控），减少内耗，聚焦解决问题。3

激励方法实务1激励的内涵2

几个重要的激励理论2026/9/5版权所有肖祥伟33三、激励方法实务为满足不同的需求而采取的不同的激励措施就是激励方法。为满足维持基本生活所需的激励措施就是“薪酬激励”法；为满足安全需求的激励措施就是“福利激励”法；为满足归属感、情感等社交需求的激励措施有“团队激励”法、“感情激励”法、“宽容激励”法等；满足尊重（自尊、自信、权力、地位等）需求的激励措施有：“尊重激励”法、“赞美激励”法、“鼓舞激励”法、“支持激励”法、“信任激励”法、“奖励激励”法、“授权激励”法、“晋升激励”法等；满足自我实现需求的激励措施有：“愿景激励”法、“目标激励”法、“竞争激励”法、“危机激励”法、“绩效激励”法、“工作激励”法、“榜样激励”法等。薪酬激励是最基本的激励，所谓“无利不起早”，金钱利益的刺激是最直接的，虽说“钱不是万能的”，但往往“重赏之下必有勇夫”。薪酬激励01【微博段子：一开始，他就泄气了！】有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位的薪金应该是每个月两万元，但它只肯给一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。节约成本是对的，但必须要有章法，而且要合理。比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。法定的福利保险和公司的个性化福利保障给员工带来安全感。福利激励02团队激励03任何一个组织都是由人所组成的，人们都希望有一个和谐、融洽的工作环境。管理心理学研究表明，如果一个群体中占优势的情绪是友好、友爱、满足、谅解、愉快的，那么这个群体的心理气氛是积极的。相反，如果一个群体中占优势的情绪是敌意、争吵、欺诈、冲突的，那么这个群体的心理气氛就是消极的，具有消极气氛的组织必然是一群缺乏战斗力的乌合之众。因此，营造一个有愿景、有激情、有凝聚力、亲密和谐、友爱融洽的团队，是对团队成员非常好的激励。感情激励04松下幸之助就是一个注重感情投资的人，他曾说：“最失败的领导，就是那种员工一看见你，就像就像老鼠见了猫一样没命地逃开的领导。”感情激励的关键在于要能够探察下属的需求，真诚地关怀下属。一个聪明的会永远关心下属，时时为下属的健康、家境、幸福等着领导想。感情激励的最高境界就是“感动”被激励人。领导成效在于“民心向背”，而投资感情则能收获“民心”的重要举措。感情投资是最值得的投资，是回报最大的投资。事实上，单纯的物质激励是没有上限、没有区别的，只有独特的人性关怀才是企业特有的，也是留住员工，防止人才流失的重要秘诀。人是有感情的，影响其行为的心理是复杂的，每个人都希望自己被重视。中国有句俗语：“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。讲究情义是人性的一大弱点，中国人尤其如此。“生当陨首，死当结草”、“士为知己者死，女为悦己者容”，这无一不是“情感效应”的结果。宽容激励05荀子说：“君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂”。讲的就是宽容。《菜根谭》上有这么一段话：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”意思是说：宽恕别人的错误，就是帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误，就是要让别人再错上加错。而从上面的故事中，我们可以看到，宽容也是一种巨大的激励力量。领导者的宽容品质能给予下属良好的心理影响，使员工感到亲切、温暖和友好，获得心理上的安全感。一个领导者只有具备宽容的气度，才能团结众人的力量，最大限度地发挥人才的效能。1、每个人都可以被激励每个人的身上都存在激励的火花，每个人都可以被激